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Bienvenue sur le blog de la Relation BtoB ! Welcome to the B2B Relationship Blog!
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mardi 14 novembre 2017

1er et 2 février 2018, Paris : l'incontournable Symposium du Key Account Management


Le Symposium du Key Account Management prépare activement sa quatrième édition qui se déroulera les 1er et 2 février prochains à Paris, à l’hôtel Marois (Maison France-Amériques), avenue du Président Kennedy. 

Evénement francophone pour les professionnels du Management des comptes clés


Cet événement, incontournable pour les professionnels du management des comptes clés, de la vente complexe en B2B et des fonctions associées (Direction Générale, Marketing, Direction des Ventes, Commercial, Achats…) suscite un très vif enthousiasme depuis sa création en 2015, comme en témoigne le site de l’événement.

Un site internet événementiel complet 


Ce site présente les intervenants, les thèmes abordés, le planning et les rétrospectives, avec entre autres une vidéo d’environ 4 minutes retraçant avec authenticité la teneur et l’ambiance de ces deux jours à haute valeur ajoutée.



Une occasion d'échanges des meilleures pratiques

  
Une occasion d’échanges des meilleures pratiques visant à professionnaliser la fonction « Comptes Clés » et la structuration de programmes dédiés, sous la forme notamment de douze ateliers interactifs de deux heures chacun, répartis sur quatre créneaux horaires, et de plusieurs propositions complémentaires à découvrir sur le site de l’événement.

A ne pas manquer !  


Ne manquez pas cette occasion unique de professionnaliser votre approche Grands Comptes / Comptes Clés et de rencontrer vos clients et/ou fournisseurs potentiels dans un cadre propice à l’exploration de nouveau projets (tous les participants ont accès aux supports des ateliers et à la liste des participants). 

Dans le cadre de votre inscription, nous vous proposons si vous le souhaitez un entretien téléphonique avec l'un des deux co-fondateurs du Symposium, Frédéric Vendeuvre (HALIFAX Consulting) et Hubert Faucher (ESSEC Business School).

Comment définir la Planification Compte Clé - une approche simple tri-dimensionnelle

La Planification Comptes Clés (PCC) ou Key Account Planning  est au cœur de la mission de chaque Responsable Compte Clé (RCC) ou Key Account Manager. Elle vise à définir la stratégie que souhaite poursuivre une organisation avec chacun de ses comptes clés (CCs), sous la responsabilité de ses RCCs. Pourtant, nombre de ces organisations n'atteignent pas cet objectif, pour au moins deux raisons.

  • Tout d'abord, le Management des CC dans son ensemble est souvent considéré comme une amélioration marginale des processus de vente, au lieu d'une véritable transformation à l’échelle de l’entreprise comme il devrait l’être.
  • En second lieu, le concept de « Stratégie » en tant que tel est bien trop souvent confondu avec celui de « Plan d'Action » et celui d’« Objectif ». J. von Neumann et O. Morgenstern, inventeurs de la théorie des jeux ("Theory of Games and Economic Behavior", PUP, 1944), définissent la stratégie comme « un plan d'action conditionnel » (« quelle que soit la situation X, si elle se produit, alors je fais Y »). Ceci est bien illustré par le joueur d'échecs de haut niveau qui essaie autant que possible de prévoir tous les scénarios futur potentiels afin de dominer son adversaire... Tâche bien sûr impossible dans l’absolu ! Or, sans aller aussi loin, une meilleure perception de ces concepts réduirait probablement l'écart, concernant la PCC, entre des attentes souvent déraisonnables et des résultats décevants.

Ainsi donc, le Management des CC se révèle un objectif complexe situé à la croisée de trois dimensions distinctes qu’il est important de comprendre en profondeur avant de proférer tout jugement : 1) les Etapes du processus, 2) les Documents supports et 3) les Niveaux d'organisation. Il se trouve que chacune de ces dimensions se prête naturellement à une division en trois niveaux ou étapes, constituant finalement un tableau 3x3 illustré ci-dessous (Fig. 1). On notera qu'il n'y a pas de relation horizontale systématique entre les cellules de ce tableau.


Figure 1 - Planification Comptes Clés - Une approche dimensionnelle 3x3.

1. Un processus en trois étapes



L’exercice de la PCC, si central dans la mission du RCC, consiste précisément à développer une stratégie pour chacun des compte dont il a la charge (qui, donc, ne doivent pas être trop nombreux !). Ce faisant, tout comme un Directeur de Division (Business Unit), ainsi que nous l’avons évoqué ci-dessus, il devrait répondre à trois questions successives :

dimanche 5 novembre 2017

How to Define Key Account Planning? A simple 3x3 Dimensional Framework


Key Account Planning (KAP) is at the heart of every Key Account Manager's (KAM's) mission. It aims at spelling out the strategy that an organization is going to pursue with each of its key accounts (KAs), under the responsibility of the KAM in charge. Yet, many of these organizations fall short of this objective, for at least two reasons. 



First, KA Management as a whole is often considered as a marginal improvement of the Sales processes instead of a real company-wide transformation, as it should be.

Second, "Strategy" as such is far too often mingled with "Action Plans" and/or "Objectives". The theoretical definition of strategy (Von Neuman & Morgenstern) is "a conditional action plan" ("whichever situation X, if situation X occurs, then I do Y"). This is well illustrated by a top chess player who tries as much as possible to foresee all future potential scenarios in order to downplay his/her opponent... A daunting task indeed! Yet, without going that far, instilling a better perception of these concepts would probably reduce the gap between unreasonable expectations and deceptive results of KAP.  

Arguably then, KAP is a complex endeavor situated at the crossroads between three different dimensions which should be clearly understood prior to any judgement about Key Account Management: Process stages, Supporting documents and Organizational levels. Each of these dimensions naturally lends itself to a split into three levels or stages, which eventually produces a 3x3 table illustrated in Figure 1 below. Note that there is no systematic horizontal relationship between the boxes of the table.   




Figure 1 - Key Account Planning - A 3x3 Dimensional Approach.

1. Three Process Stages


Developing a strategy for each account in charge is precisely the KAP exercise, so central in the KAM's mission. In doing so, quite like a Business Unit (BU) Manager as mentioned above, the KAM should address three successive questions:

1.1. Situational Analysis - "Where are we in the relationship?


This stage constitutes the basis for KA strategy formulation which comes next. Hence it is of prime importance. Nevetheless, it remains subject to a major hurdle: the time that most KAMs accept to invest in it. Having found no written landmarks on this important issue, I set out to reflect and write about it in my (French written) book published in 2015 with KAWA Editions, "Key Account Manager, Vendeur ou Chef d'Ochestre ?" ("Key Account Manager: Seller or Conductor?"). Experience shows that those people who do not accept the investment (which

vendredi 19 mai 2017

Une MasterClass pour initier ou professionnaliser votre démarche Comptes Clés



Vous souhaitez initier ou professionnaliser vos relations clients BtoB par une démarche Comptes Clés plus performante... ? 


Depuis avril 2017, le magazine e-marketing.fr propose sur son académie en ligne une MasterClass sur ce thème, animée par Hubert Faucher, Professeur Permanent à l’ESSEC

Une MasterClass en trois parties 


Loin de prétendre à quelque exhaustivité que ce soit sur ce sujet complexe, cette MasterClass souligne une sélection de points structurants en trois parties :
  1. Pourquoi la démarche Comptes Clés ? 
  2. Face à la complexité des organisations, les Facteurs Clés de Succès de la démarche, 
  3. La Planification Comptes Clés, mission centrale du Responsable Compte Clé. 
N.B. Cette série de trois vidéos est accessible soit par inscription gratuite sur le site e.marketing.fr dans la limite de 5 consultations par mois, soit en illimité par abonnement payant. 


jeudi 11 mai 2017

Comment devenir un acteur légitime dans le design des grands projets


Dans notre billet du 30 avril 2017 (Blog de la Relation BtoB), nous avons pu apprécier "pourquoi la légitimité des acteurs est primordiale dans le design des grands projets" où, dans le cadre des processus très encadrés basés sur des Appels d’Offre hyper-normalisés, la valorisation des atouts d’une offre suppose l’accès à la table de design avant publication de l’Appel d’Offre. Il s’agit alors de trouver la légitimité nécessaire face à des écosystèmes souvent très établis et professionnels qui ne se laissent pas facilement imprégner. La question ici en est la suite logique : comment acquérir cette légitimité ex ante ?  

Le grand projet : institutionnalisation d’une vision 


Un des préalables à l’accès à la table de design est la reconnaissance du lien de complémentarité entre légitimité et institutionnalisation. Plusieurs exemples permettent en effet de montrer que l’un et l’autre se nourrissent mutuellement, ce qui ouvre des portes pour développer la légitimité d’un prestataire au niveau requis.

1. Intérêt d’une approche institutionnelle


L’importance des enjeux et des dimensions politiques et sociales des grands projets traduit au moins trois réalités fondamentales de leur gouvernance : la nécessité première de contrôler les risques, le haut degré de normalisation atteint par des processus Achats fondés sur le prix, et la collégialité des décisions. Un certain nombre d’approches commerciales ont tenté d’aborder cette complexité de plusieurs manières. Citons notamment : 
  • La Théorie des Jeux et la Théorie de la Décision pour gérer les rapports de force, 
  • Les Ventes à Valeur Ajoutée et les Ventes de Solutions pour différencier l’offre, 
  • Le Marketing Relationnel et la Gestion des Comptes Clés pour gérer les relations d’affaires, 
  • Les Ventes Complexes et la notion de « Milieu » pour le marketing de projet, 
  • L’Intelligence Economique et Stratégique (IES) pour gérer les courants d‘influence. 

Toutefois, aucune de ces approches n’a suffi pour saisir dans son ensemble la « réalité institutionnelle complexe » des grands projets. Il a fallu attendre l’application à ce contexte des théories néo-institutionnelles initiées par l’Ecole de Chicago dans les années 1970, au travers de travaux sur les grands programmes de chercheurs comme Bernard Cova (1), Ulrika Mörth (2) ou plus récemment Nicolas Swetchine (2). Ceux-ci  se nourrissent de l’étude systémique de la complexité, selon laquelle les organisations sont connectées entre elles et en interaction avec leur contexte institutionnel. Dans cette représentation, la performance de l’ensemble repose sur deux principes clés : 1) l’adoption de règles adoptées par tous les membres (Etats, banques, industriels, ONGs et autres associations, ingénieries, etc.), et 2) un corpus de valeurs communes autour d’une vision fondatrice, appelée « mythologie » dans ce contexte.

dimanche 30 avril 2017

Pourquoi la légitimité des acteurs est primordiale dans le design des grands projets

Quel que soit le régime politique d’un Etat, la qualité de ses infrastructures est un point de vigilance incontournable pour ses dirigeants. Selon l’OCDE, les marchés publics représentent en moyenne au moins 15% du PIB d’un pays. Les infrastructures publiques se déclinent en : travaux de maintenance, petits projets, et « grands projets » caractérisés par des budgets supérieurs à 250 millions d’euros. 

Quelques exemples permettent de fixer les ordres de grandeur : 
  • Le raccordement en fibres optiques d’un immeuble à Paris coûte environ 25 000 euros ; 
  • La réparation d‘une route sur 50 mètres coûte environ 5 millions d’euros ;
  • 20 km de voie ferrée coûtent environ 400 Millions d‘euros ;
  • 500 km d’autoroute coûtent environ 500 millions d’euros ;
  • Une mine souterraine coûte de 500 millions à 1 milliard d’euros. 

Nicolas Swetchine, Head of Infrastructure Segments & International Key Accounts chez LafargeHolcim, est intervenu lors du Symposium Annuel du Key Account Management (3e édition, Paris, Février 2017) au cours d’un atelier intitulé « Comment construire sa légitimité pour gagner de grands marchés ? ». La question posée dans le présent billet (Blog de la Relation BtoB) reflète la première partie de cet atelier, tandis que la deuxième partie en est traitée dans un autre billet du blog intitulé « Comment devenir un acteur légitime dans le design des grandprojets ». Dans les deux cas, le sujet se limite aux « grands projets » et se concentre sur la procédure d’Appel d‘Offre des grands projets d'infrastructure, qui peuvent s'exercer dans le Public, dans le Privés, ou encore sous forme de Partenariats Public-Privé

La puissance normalisatrice des Appels d’Offre 


Afin de garantir la meilleure utilisation possible des deniers publics en évitant tout favoritisme de la part du donneur d’ordre, la préférence est donnée par le législateur au « moins disant » (critère de prix d’achat) par rapport au « mieux disant » (différentiel de qualité). Il s’agit donc de décrire de manière très précise la prestation demandée, ce qui peut aller très loin comme l’illustrent les deux exemples suivants (les termes techniques, cités à titre d’illustration, ne sont pas expliqués ici) : 

jeudi 30 mars 2017

Executive Sponsorship : engager les dirigeants de l'entreprise au service du développement de ses comptes stratégiques

Parmi les réalisations pilotées par un Directeur de Programme Comptes Clés (autrement dénommés, selon les cultures, "Grands Comptes", "Key Accounts", "Strategic Accounts"…), il en est une qui signe clairement la maturité de l’entreprise dans cette démarche. Il s’agit du programme de « Parrainage Executif », plus connu sous sa dénomination anglo-saxonne, "Executive Sponsor Program". 

Ce thème a fait l‘objet d’un atelier de deux heures animé par Eric Pinard, Strategic Account Management Vice-President, SCHNEIDER ELECTRIC, lors du Symposium Annuel du Key Account Management dans son édition 2017 (2 et 3 février, Hôtel Marois, Paris). Ce travail interactif a permis de mettre en lumière la structure et le fonctionnement du programme d’Executive Sponsorship du groupe et ses Facteurs Cés de Succès. Avant de rappeler ici les leçons tirées de cette expérience, rappelons dans un premier temps les fondamentaux d’un Executive Sponsor Program. 

Executive Sponsor Program (ESP) – définition et objectifs


Un Executive Sponsor Program est une initiative permettant de développer les relations avec une sélection de clients stratégiques afin d’accroître le champ et l’intensité des activités avec eux et de les fidéliser. Cette initiative du fournisseur passe par la nomination d’un de ses représentants au niveau le plus influent. Il s’agit généralement d’un des membres du Comité de Direction désigné par le terme « C-Level » (« C » pour « Chief »). Ce dispositif permet l’établissement d‘une communication Client-Fournisseur personnelle au plus haut niveau des deux organisations qui ouvre à cette « intimité client » souvent autant plébiscitée que difficile à obtenir, avec un plus haut degré de confiance réciproque, une réduction des risques perçus et une plus grande latitude pour les juguler. Ce programme fait partie intégrante du Programme Comptes Clés. Son responsable doit s’assurer que les sponsors rencontreront bien leurs contacts clients dans des discussions qui doivent aborder les contraintes et opportunités courantes avec le souci d’identifier les voies de progrès partenariaux.