"I am a Key Account Manager!"

I have been a Key Account Manager… For ten years now. Well… I thought I was a Key Account Manager, but “that was before… ”.

Karim Meraihia shares here with much humor his experience of being a Key Account Manager in a French global industrial organization (1)

Investigation…

I have just accepted the responsibility of a new customer portfolio in the company I recently joined. Here comes my Sales Director who hands me a file of about fifteen pages entitled “Key Account Database”. To be filled out, with no other explanation…. I dispose of one week! I immediately set out to read this document… only to discover that I am supposed to analyze my main customer down to the smallest details: Organization, Strategy, SWOT. I have known this customer only for a few months and, with them, the level of intimacy is as strong as between Stalin and JFK during the cold war! I’ve gotten myself into a fine mess… All the more as the objective of this exercise remains very vague to me… No way out, I’ve got to hit the ground running! I start to glean the maximum of information around me, especially from the internal teams and, by so doing I gradually come to a surprise…! I realize that we hold a considerable mass of information of all types at all levels: historical, strategic, operational, quantitative, qualitative information… What’s more, this information is not consigned anywhere else than in colleagues and collaborators’ minds… It eventually proves to be a true goldmine! It enables me not only to fill out the famous document which is to become the basis of a true Key Account Plan, but also to take a giant step forward in in my personal understanding of our customers’ reality on their markets and with respect to our organization.

Key Account Strategy

The “Customer Database” is then being shared and examined in details with my colleagues during a session on Key Account Management with our consultant-trainer H. Faucher, who pushes us to our limits. I then realize how long the road ahead is between what our (my) relationship with the customer is and what it should be, given the strategic importance that is being revealed at this occasion. I then decide to start myself on what seems to be the way of a true professionalization of Key Account Management within my division. What is at stakes, I slowly realize, is the safety of our activities in the medium and long term…Hence, the definition of a “Key Account Strategy”. I fall from very high, me whose strategy with my customers over ten years could mostly be summarized as MMO-TMB…: “Making My Objectives - Taking My Bonus”!! It still takes me a few months to achieve a true Key Account Plan… Now, once that piece in hand, I feel the most powerful man in the company since I manage at the same time the most consequent portfolio in terms of Turnover! Yet, at this very point in time, I find myself confronted with an unexpected challenge…

Internal Resistance

With the strong feeling that my Key Account Plan was the… “Key” to success, I come to realize that it does nothing much but adding new questions, even arousing doubt for some of my collaborators as our customer’s strategy, clearly expressed here, could bring about potential negative impacts on their business scope: budgets, resources or business… Stepping back is required, and I clearly feel that my personal objectives must be transformed into collective ones. As a matter of facts, you have certainly noticed that I no longer refer to “my” customer, but to “our” customer… In this endeavor, it is necessary to convince, and for convincing it is necessary to set a direction for each one! So, a new fight is in order… I thus harness myself with the Twelve Works of Hercules… Not without weapons, however.

• First of all, I learn by experience that the “Key Account Plan” must be used like a toolbox, from which only the essential tolls will be used according to the context.
• Then, this tool must be reformulated in order to be understandable and to allow its internal users to understand, “own” and adapt it to the company as much as to themselves!
• Lastly, it holds an ultimate weapon that makes it possible to open all doors: the definition of Strategic Objectives: a simple sentence on which it will be advisable to align everyone, particularly managers!

Crash…

Once this Strategic Objective shared, aligned, validated… It is like a revolution! The strongest poaches of resistance disappear, the transverse teams and the resources then open up to me, in the name of collective interests, no longer personal ones… The results are then overwhelming… The projects swiftly follow on after one another, spread around with an unprecedented team commitment. Our Turnover explodes and our purchasing share of wallet with the customer reaches its maximum in 3 years. It is me who maintains the lead, as much in-house as with our key account. There is a real transformation as I start to spearhead proposals, even becoming the pilot of our Key Account strategy, while listening to those who, before, used to dictate their law in the sacrosanct Customer-Supplier relationship… We analyzed, we understood and we acted… And today, we are industrial partners to our customer. We speak on equal footing, in all transparency!

Epilogue

I have learned that you must step back in a job which sucks you towards “always faster”. You must also step down in order to define the course of the Key Account relationship, to share on all the levels of the company, to convince, give sense, meaning and serenity to collaborators towards a common objective…. In that, Key Account Management, as it is understood here, is a tremendous tool…. Today, yes, I believe that I am a Key Account Manager.

(1) This testimony comes from Hubert Faucher’s book entitled “Key Account Manager, Vendeur ou Chef d‘Orchestre ?”, a 400-pager published in French with KAWA Editions in 2015. Each chapter of this book displays three short sections respectively entitled “Theoretical Lighting”, “The Voice of the Fields”, and “To Go Further”. Here, with extreme courtesy, it is K. Meraihia, then Key Acount Manager for a global French industrial Organization, who joins his “Voice of the Fields” to the chapter on Key Account Strategy Planning!

Faut-il recruter vos Responsables Comptes Clés parmi vos Vendeurs ?

Un bon commercial est-il nécessairement un bon responsable Compte Clé en puissance ? Bien qu'il soit tentant de le penser, rien pourtant n’est moins sûr… Les qualités proprement commerciales ne sont qu’une composante du profil idéal d’un bon Key Account Manager, comme le suggère cette interview de H. Faucher réalisée par les Editions KAWA lors du Salon des Professionnels du Marketing Digital en avril 2016.

Vous l’avez peut-être expérimenté, le recrutement et la formation des Responsables Comptes Clés est reconnue comme l’un des pires défis des services RH aujourd’hui, et ce pour de multiples raisons. Parmi celles-ci, la nouveauté relative de cette fonction qui remet en cause le management de la relation client, et le caractère assez exceptionnel, il faut bien le dire, de ce que l’on demande à un « KAM » qui, dans une organisation qui se respecte, doit au moins aligner trois talents : celui de stratège, celui de manager, et celui de leader.

Le KAM, un bon Stratège

Ce qui fonde la relation compte clé, c’est l’intention réciproque d’un fournisseur et de son client d’entrer dans une connaissance mutuelle approfondie favorisant une implication conjointe, harmonieuse et profitable dans l’environnement de marché. Cela suppose de part et d’autre la capacité à formuler une stratégie fondée sur une compréhension sans faille de la stratégie de l’autre. C’est pourquoi le processus de planification stratégique est au coeur de la mission du KAM : il s‘agit d’analyser avec précision les opportunités et menaces de la relation à chaque instant pour en tirer la meilleure stratégie mutuellement bénéfique de développement à moyen et à long terme. En cela, le rôle stratégique du KAM est l’exact analogue de celui d’un directeur de Division, ce que l’on peut objectiver au moins par deux observations :

• D’une part, l’un et l’autre utilsient deux variantes d’un même outil de management appelé Plan Stratégique (« Buiness Plan » pour l’un, « Account Plan » pour l’autre) ;
• D’autre part , l’expérience montre que la profession de KAM est un vivier naturel de recrutement de directeurs de divisions qui, lorsqu’ils « font le saut », font de très belles carrières de dirigeants. C’est ainsi par exemple que François Gauvrit, intevenant au Symposium du Key Account Management en février 2016, est devenu Directeur de la Business Unit Expertise de SPIE après avoir été Responsable Grand Compte dans cette entreprise.

Le KAM, un bon Manager

Un responsable Compte Clé ne travaille pas seul face à son client : pour mettre en œuvre sa stratégie, il doit constituer, à partir des différentes ressources et fonctions de l’entreprise, une équipe pluridisciplinaire qu’il s’agit de coordonner au gré des projets de développement qui se succèdent. Cette équipe peut lui être dédiée en fonction es enjeu et de l’organisation interne de l’entreprise, mais elle est le plus souvent partagée, ce qui ne facilite pas les choses. La même exigence collective existe d’ailleurs côté client, où les services Achats collaborent avec leurs clients internes et autres prescripteurs pour optimiser la valeur créée. Dans ce contexte, l’originalité du KAM est qu’il doit gérer non seulement sa propre équipe support mais aussi la relation avec celle de son client. Dans les formes le plus matures de cette relation il pourra susciter, tout en les contrôlant, des relations directes entre experts Client et experts Fournisseur, à tous niveaux hiérarchiques, devenant ainsi non seulement « simple » manager, mais également coordinateur, dans une mission qui peut s‘apparenter à celle du chef d‘orchestre. En effet, l’efficience de la création de valeur partagée dépendra des dosages d’énergie, de l’harmonie et de l’efficacité des relations entre les différents « pupitres », autant de paramètres qui lui incombent.

Le KAM, un bon leader

Nous l’avons suggéré plus haut, le KAM ne « possède » pas les équipes qui travaillent pour et avec lui. En particulier, il n’a pas de pouvoir hiérarchique sur ces équipes dont les membres reportent à leurs propres dirigeants fonctionnels. Privé de ce pouvoir, sur quoi peut-il donc s‘appuyer pour parvenir à orienter les efforts collectifs vers la réalisation de ses objectif ? Essentiellement sur son pouvoir de conviction et de motivation. Or un tel talent relève de deux déterminants majeurs : la légitimité professionnelle et un profil de leader, qui ne sont pas de même nature. 

• La légitimité professionnelle se construit au cours du temps : c’est un acquis, résultat d’une cohérence de parcours et d’une réussite reconnue. C’est pourquoi on n’est pas KAM en début de carrière : on le devient souvent après une dizaine d’années dans d‘autres fonctions aussi variées que : Chef de Projet, Directeur de Marque, Chef de Produit, etc. 
• Il en est tout autrement pour le leadership, qui est largement une question de profil personnel, de « mindset » : on ne s’improvise pas leader. La persistance, voire le développement des formations au leadership, montre que l’on peut « muscler » ce talent, mais ma conviction est qu’elles permettent surtout de le révéler là où il préexiste, plus ou moins exprimé. 

Une fois « libéré », où se manifeste donc le leadership du KAM ? Il s’exerce en particulier dans l’énoncé de sa « vision », première étape de la formulation stratégique face à chaque compte clé. Or - et c'est toute la difficulté - la vision ne s‘improvise pas : pour être crédible, elle doit être authentiquement ressentie, ce qui relève de l’intuition et, toute proportion gardée, du génie. Un peu comme le chef de guerre révélant à ses soldats pour quel idéal ils vont se battre, c’est dans la « vision Compte Clé » que le KAM motive ses équipes à « donner le maximum » pour le client : par exemple, pour l’aider à être leader sur son propre marché, ou bien pour concrétiser une complémentarité entre technologies mutuellement bénéfique, etc. Ensuite, pendant les opérations, c’est le talent de manager du KAM qui prendra le relais.

On l’aura compris, le propos ici n’est pas de dire qu’un bon commercial ne peut devenir un bon KAM, mais plutôt que s’il le devient et y excelle, ce sera pour bien autre chose que ses talents de vendeur au sen strict. On n’entre pas en Key Account Management en rebaptisant une équipe commerciale ; sous peine d’abîmer sérieusement et l’organisation et les individus. C’est pourquoi l’approche Comptes Clés doit être globale, transversale, adoubée par la Direction Générale et solidement accompagnée par la Direction des Ressources Humaines dans toutes ses dimensions : recrutement, formation et motivation.