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jeudi 30 mars 2017

Executive Sponsorship : engager les dirigeants de l'entreprise au service du développement de ses comptes stratégiques

Parmi les réalisations pilotées par un Directeur de Programme Comptes Clés (autrement dénommés, selon les cultures, "Grands Comptes", "Key Accounts", "Strategic Accounts"…), il en est une qui signe clairement la maturité de l’entreprise dans cette démarche. Il s’agit du programme de « Parrainage Executif », plus connu sous sa dénomination anglo-saxonne, "Executive Sponsor Program". 

Ce thème a fait l‘objet d’un atelier de deux heures animé par Eric Pinard, Strategic Account Management Vice-President, SCHNEIDER ELECTRIC, lors du Symposium Annuel du Key Account Management dans son édition 2017 (2 et 3 février, Hôtel Marois, Paris). Ce travail interactif a permis de mettre en lumière la structure et le fonctionnement du programme d’Executive Sponsorship du groupe et ses Facteurs Cés de Succès. Avant de rappeler ici les leçons tirées de cette expérience, rappelons dans un premier temps les fondamentaux d’un Executive Sponsor Program. 

Executive Sponsor Program (ESP) – définition et objectifs


Un Executive Sponsor Program est une initiative permettant de développer les relations avec une sélection de clients stratégiques afin d’accroître le champ et l’intensité des activités avec eux et de les fidéliser. Cette initiative du fournisseur passe par la nomination d’un de ses représentants au niveau le plus influent. Il s’agit généralement d’un des membres du Comité de Direction désigné par le terme « C-Level » (« C » pour « Chief »). Ce dispositif permet l’établissement d‘ une communication Client-Fournisseur personnelle au plus haut niveau des deux organisations qui ouvre à cette « intimité client » souvent autant plébiscitée que difficile à obtenir, avec un plus haut degré de confiance réciproque, une réduction des risques perçus et une plus grande latitude pour les juguler. Ce programme fait partie intégrante du Programme Comptes Clés. Son responsable doit s’assurer que les sponsors rencontreront bien leurs contacts clients dans des discussions qui doivent aborder les contraintes et opportunités courantes avec le souci d’identifier les voies de progrès partenariaux. 

Les exemples de programmes d’Executive Sponsorship connus, admettons-le, appartiennent le plus souvent à de grands groupes internationaux, des services comme de l’industrie, avec une concentration autour des technologies de l’information. Citons par exemple CISCO, HP, HITACHI, ORACLE, AT&T, XEROX. Effet de halo dû à des cultures de l’information bien développées ? Sans doute, mais néanmoins si l’intérêt de rencontres « Top-to-Top » entre fournisseurs et clients stratégiques ne peut guère être contesté, comment justifier la valeur ajoutée d’un vrai dispositif d’Executive Sponsorship (avec le management interne qu’il suppose) dans ce type de situations ? Sans doute pas par une hypothétique difficulté des dirigeants de ces grands groupes à se rencontrer, car ils ont en réalité de multiples occasions de le faire dans les événements qui rythment la vie économique internationale (nous évoquerons plus loin l’exemple de Davos). Sans doute plus par la quantité et la complexité des informations traitées par ces entreprises mettant au défi leurs dirigeants de pouvoir converser ensemble de manière constructive sur les sujets d’affaires les plus pertinents. Ainsi se trouve justifié un dispositif leur permettant de parer à ces difficultés. 

Ainsi les bienfaits d’un Programme d’Executive Sponsorship peuvent-ils se décliner sur cinq axes :
  • Croissance et profitabilité de l’activité sur l’ensemble du portefeuille de clients concernés, à partir des résultats obtenus sur chaque client. L’ensemble représente le plus souvent une part très substantielle du chiffre d’affaires (et a fortiori du profit) de l’entreprise ; 
  • Relations Clients-Fournisseurs plus stables, conduisant vers une plus grande fidélisation et des fluctuations moins prononcées en périodes de "mauvais temps économique” comme beaucoup d’entreprises l’ont expérimenté lors de la crise de 2008 ; 
  • Intuition accélérée sur les besoins des clients et plus grande réactivité en innovation, dues à une compréhension plus rapide des intentions stratégiques perçues au niveau top management ;
  • Efficience accrue dans les solution proposées grâce à une autorité supérieure des décideurs (client et fournisseur) et, en conséquence, meilleur management des équipes en internes (fournisseur) ; 
  • Management des Ressources Humaines. Meilleur coaching (réciproque dans le meilleur des cas) entre SAE et CS, et de l’équipe de compte par le SAE et/ou le CS). 

SCHNEIDER ELECTRIC : Evolution dans un environnement exigeant


Avec 26,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires (2015), et 160 000 salariés dans une centaine de pays, le groupe SCHNEIDER ELECTRIC se présente aujourd’hui comme le « spécialiste global du management de l’énergie et de l’automation ». Il compte quatre activités intégrées : Buildings & Partners (45%), Industry (21%), Infrastructure (20%), et IT (14%), dans une répartition géographique équilibrée (Amérique du Nord 27%, Europe de l’Ouest 26%, Asie-Pacifique 29%, Reste du Monde 18%). 

Pour atteindre cette situation que beaucoup lui envient, le groupe a dû s’adapter au cours du temps, notamment depuis le tournant du millénaire, à l’évolution de son environnement. 
  • D’abord à l’évolution de ses clients avec l’impact du digital, des techniques et processus d’achat de plus en plus sophistiquées (voir notamment l’approche "Purchasing Chessboard" élaborée par A.T. Kerney) et un contraste croissant, parfois chez le même client, entre des achats de spécialités et des achats très compétitifs, peu différenciés. 
  • Ensuite, à l’évolution de sa concurrence, avec un glissement progressif du monde des produits et solutions (ancienne économie) vers celui des technologies de l’information et du digital (nouvelle économie). 

C’est pourquoi SCHNEIDER ELECTRIC a affiché depuis 2009, via un projet de réorganisation profonde impliquant toute l’entreprise, la volonté de faire évoluer son métier vers les services, solutions et systèmes sans remettre en cause son leadership technologique, au prix de nombreuses innovations et acquisitions, et grâce à une forte capacité de remise en question. 

Le programme de Management des Comptes Stratégiques


Un des éléments moteurs de son développement et de son leadership concurrentiel est son approche « Comptes Stratégiques », qui apparaît aujourd’hui comme une véritable référence mondiale en la matière. Celle-ci a connu dans son développement trois grandes périodes que l‘on peut identifier par les dénominations et missions de ses responsables de comptes : 

De 1995 à 2008 - Ere de l’Account Administrator. 

La portée de la mission de l’Account Administrator est de comprendre ce que fait SCHNEIDER ELECTRIC avec le client, et d’avoir une vue globale juste de la relation avec ce client. Pour développer cette relation, l’Account Administrator dispose d’outils lui permettant de consolider les données pertinentes nécessaires.  

De 2009 à 2014 – Ere du Global Account Manager. 

La portée de la mission du Global Account Manager est de comprendre ce que fait (ou veut faire) le client, et comment SCHNEIDER ELECTRIC peut aider celui-ci à être plus performant dans ses objectifs. Pour ce faire, il est demandé au Global Account Manager de définir une ambition et de formuler un plan de compte partagé avec le client. Il dispose pour cela d’une force commerciale dédiée et d‘une architecture (règles de management) spécifique. 

A partir de 2015 - Ere du Strategic Account Executive (SAE). 

En 2015, la portée de la mission du responsable de compte stratégique (désormais SAE) devient l’expertise du cœur de métier de son client (au-delà de sa propre expertise sur des domaines spécifiques) afin d’aider ce denier à être plus performant. Pour cela, les outils et processus déjà initiés dans la phase précédente sont largement développés et complétés : sa stratégie de compte doit être détaillée et validée par le client, puis partagée avec tous les acteurs internes. Il doit animer des revues d’avancement périodiques avec le client, orchestrer les réseaux interne et externe et piloter les processus de prises de décisions. Il dispose d’une force commerciale dédiée, de données chiffrées, d’un suivi d’exécution des projets, de solutions logistiques et technologique spécifiques et, last but not least, de l’engagement du « C-Level » (niveau Direction Générale), qu’il est chargé de coordonner avec les autres activités liées à son compte. 

Cette évolution permet aujourd’hui à SCHNEIDER ELECTRIC de se positionner parmi les « Best in Class » du Management des Comptes Stratégiques au travers d’une évaluation multicritère (typiquement représentée par un diagramme en radar) mesurant son professionnalisme / sa performance sur six points, qui n’est pas sans rappeler le modèle de K. Storbacka que nous avons évoqué parailleurs : 
  • Stratégie de compte 
  • Plan d’action et alignement avec les opérationnels 
  • Management de l’équipe de comptes 
  • Management des flux d’opportunités et intelligence commerciale  
  • Satisfaction du client
  • Engagement des « top managers » de l’entreprise. 

Vers le programme d’Executive Sponsorship 


En 2015, l’apparition de la fonction SAE s’accompagne vite d’une double évolution qui va conditionner le niveau de performance générale du programme de Management des Comptes Stratégiques : 
  • La relation Client-Fournisseur qui, depuis longtemps, n’est plus de type « Transaction », passe rapidement du type « Solution » au type « Consulting » (de la réponse à une demande client spécifique à la mise en oeuvre de solutions spécifiques dont la valeur est validée ensuite avec le client) puis, dans un deuxième temps, au type « Partenariat » (co-création de solutions et co-création de valeur simultanément avec le client). 
  • Dans le même temps, le long de ce continuum, le responsable de compte est de moins en moins « acteur direct » et de plus en plus « orchestrateur » des éléments constitutifs de la relation. 
Compte tenu du degré d’interaction atteint à ce stade, mais également de son potentiel et de son exigence, la relation de SCHNEIDER ELECTRIC avec son client nécessite une connexion au plus haut niveau entre les deux partenaires. C’est la justification du programme d’Executive Sponsorship (Executive Sponsor Program) évoqué dans le sixième critère d’évaluation du programme Comptes Stratégiques. 
  • Aux termes de ce programme : 
  • Un Executive Sponsor (ES) est nommé pour chaque compte stratégique. 
  • L’ES est un membre officiel ou très proche du Comité Exécutif. 
  • Tous les membres du Comité Executif sont ES, à toutes les étapes de leur vie professionnelle. 
  • Un ES est en charge d‘un Compte Stratégique ou de deux au maximum. 
  • L’objectif et de renforcer et de formaliser la relation « Top-to-Top » avec le client. 
Les missions réciproques du SAE et de l’ES sont résumées dans le tableau ci-dessous (Fig.1) 



Figure 1 – Rôles respectif du SAE et de l'ES 

Les Facteurs Clés de Succès du programme d’Executive Sponsorship

Sur la base de l'expérience, on reconnaît chez SCHNEIDER ELECTRIC quatre grands Facteurs Clés de Succès du programme de Sponsorship :

1. Le bon ES pour le bon compte 

Les ES doivent tous avoir un degré d’autorité indiscutable dans le groupe. Aussi sont-ils tous sans exception Executive VPs (membres du ComEx) ou Senior VPs (rapportant directement à un Executive VP).  Toutefois les comptes du G20 ont tous comme ES un Executive VP. 
Pour les autres, la préférence est donnée aux membres  opérationnels (responsables de secteurs géographiques) par rapport aux responsables de Business Units en raison du caractère « BU agnostique » de l’approche Comptes Stratégiques. 
Enfin, les ES sont également nommés en fonction de leurs domaines d’expertise (connaissance des activités du client), et de leur expérience. Cette nomination est établie par un comité d’experts piloté par le responsable du département « Comptes Stratégiques et Segments » du groupe. 

2. Clarté des attentes vis-à-vis  des ES et des règles de fonctionnement 

Préparation minutieuse des réunions clients, si possible planifiées, entre le SAE et son ES. Revues d’activité (« points de contact » permanents. 
Formation minutieuse de l’ES par le département de formation interne « Schneider Solution University »sur le compte dont il a la charge pour mener à bien les discussions en perspectives. Notamment, connaissance parfaite du marché du client et de son évolution, de l’organisation Achats du client, du positionnement du client sur son propre marché, de sa proposition de valeur de ses initiatives de croissance, et enfin des problèmes éventuellement rencontrés. 
Mise en place par le SAE d’un plan annuel des contacts et actions avec les objectifs associés, interlocuteur par interlocuteur, comme partie intégrante du Plan de Compte. 

3. Mesure de l‘impact et de la performance des ES 

L’appartenance des ES au « top management » de SCHNEIDER ELECTRIC ne les affranchit pas d’une évaluation de leur impact, à partir de critères de performance tels que : 1) l’évolution de la position concurrentielle de SCHNEIDER ELECTRIC par rapport au client (initiatives de co-design ou de partenariat), 2) l’évolution de la taille et de la qualité du réseau client (internet, etc., au-delà des sphères traditionnelles), 3) l’évolution de la performance du SAE (influence sur son autonomie et son leadership), 4) l’indice de satisfaction du client. Cette évaluation est faite par une équipe de l’entité « Strategic Customer et Segments » du groupe en fonction d’indicateurs clairs et d’informations fournies par le SAE et son équipe. 
Les contraintes de cette évaluation, auxquelles certains ES peuvent être très sensibles, sont contrebalancée par un dispositif de reconnaissance très apprécié par certains. Celui-ci consiste en un classement annuel des ES sur trois niveaux : Platinum, Gold et Silver, et par la remise du « prix du meilleur tandem ES - SAE de l’année » lors du congrès annuel de l’équipe des Comptes Stratégiques. 

4. Communication sans failles aux membres du Comité Executif. 

Rappelons que tous les membres du Comité Executif de SCHNEIDER ELECTRIC sont missionnés en tant qu’ES à toutes les étapes de leur vie professionnelle à bord. Pour garantir la performance des relations entre tous les individus concernés dans la durée, un dispositif de communication, validé par l’organisation Comptes Stratégiques du groupe, a été organisé à partir d’une interface simple et conviviale qui prend la forme d’une page accessible en un clic sur l’Ipad de chaque acteur clé, ES comme SAE. Sur cette page, tous les comptes stratégiques sont représentés par leurs logos et classés par marchés d’application. Ces logos permettent d’avoir accès à deux types de documents sous format PowerPoint dont la structure a été validée en interne : d’une part une « Ex Com presentation », d’autre part un Executive Briefing qui en est une courte synthèse. 

  • Ex Com Presentation. Ce document qui est sous la responsabilité du SAE mais auquel l’ES participe activement (contenu comme validation), représente en volume une trentaine de slides où sont examinés tour à tour l’environnement de la relation avec le compte stratégique, les objectifs stratégiques poursuivis (partagés avec le client) et les initiatives de croissance (« growth initiatives », prioritaires dans le rôle de l’ES), ainsi que le Plan de Compte. Ce document sera présenté et âprement discuté en interne lors des « Account Reviews » annuelles. 
  • Executive Briefing. Il s’agit d’une présentation formelle au ComEx portée par un document plus court, très standardisé. Aucune concession n’est admise sur ce niveau de standardisation destiné à offrir des repères de lecture stables. L’objectif est en effet de permettre à un membre du ComEx, avant une rencontre formelle ou informelle avec un client stratégique (typiquement lors du Forum Economique Mondial de Davos, « Touchpoint » de premier plan) de trouver rapidement les points importants à aborder en conversation. Trois pages structurent ce document : 1) une page « Ice Breaker » pour introduire la discussion (données clés, bonnes raisons de remercier le client, défis actuels, points de discussion particuliers, projets en cours) ; 2) une page pour présenter les activités en cours (domaine(s) d’application(s), répartition géographique, parts de portefeuille d’achat, opportunités clés) ; 3) une page pour expliquer le plan de croissance (initiatives de croissance ou « Growth Initiaves » évoquées plus haut et propositions de valeur associées, problèmes rencontrés, orientation du programme d’innovation). 

Conclusion : rigueur et agilité...


Il en est d’un programme d’Executive Sponsorship comme de l‘approche Comptes Clés : il ne suffit pas de dire qu’on y entre, ni même d’en avoir une excellente connaissance technique, car « tout est dans l’exécution »… SCHNEIDER ELECTRIC, comme organisation humaine, est ici remarquable dans sa capacité à concevoir et appliquer sans concession des processus très rigoureux tout en faisant preuve simultanément d’une agilité démontrée par une ouverture constante à la remise en cause.  


mardi 28 février 2017

Comment influencer des négociations multilatérales en écosystème complexe ?


La systémique, méthode d’étude des systèmes complexes basée sur la description des interactions entre différents éléments, a rapidement été utilisée pour décrire les systèmes économiques. Toutefois, elle a longtemps privilégié la dimension verticale de relations Clients-Fournisseurs perçues comme de simple dyades, laissant ainsi inexplorées toutes les relations d’influence existant dans l’écosystème d’une entreprise ou d‘une organisation. 

Lors du Symposium Annuel du Key Account Management (3e édition) co-organisé par HALIFAX Consulting et ESSEC Business School. David Giovannuzzi, Directeur des Accords Collectifs Pôle Alimentaire d'AG2R LA MONDIALE, est intervenu les 2 et 3 février 2017 à Paris sur les défis et opportunités de ces relations complexes dans le secteur de l’assurance Un témoignage intitulé « Comment influencer des négociations multilatérales en écosystèmes complexes avec des objectifs divergents ? », où étaient évoquées des innovations étonnantes, conduisant à un nouveau regard sur le métier de l’assurance. Retour sur cette expérience en deux temps : d’abord le contexte, puis l’application à un cas concret, celui de la Boulangerie-Pâtisserie artisanale.

Un écosystème complexe


Le contexte réglementaire de l’Assurance rend ce secteur d’activité très dépendant des limites nationales. L’application du droit du travail français n’échappe pas à une logique verticale qui, en son sein se décline en deux niveaux successifs (Fig. 1) :
  • Le niveau Convention Collective ou Accord de Branche. Il s’agit d’un document signé entre les partenaires sociaux (organisations patronales et syndicales) qui définit les conditions de travail pour un ensemble de salariés. L’objectif est d’adapter le code de travail à un contexte particulier : code NAF, zone géographique, etc.
  • Le niveau Accord d’Entreprise. Au sein de la Convention Collective, celui-ci définit une disposition signée entre partenaires sociaux d’une entreprise.




Figure 1 - Un écosystème complexe


AG2R La Mondiale


Premier groupe d’assurance de protection sociale et patrimoniale en France, le groupe couvre dans ce cadre tous les besoins d’assurance de la personne tout au long de sa vie, aux niveaux individuels et collectifs (14 millions d’assurés dans 500 000 entreprises). Le groupe occupe des positions de premier plan en Retraite, Prévoyance, Santé et Epargne avec un dénominateur commun : l’engagement social. Les activités du groupe au service du secteur alimentaire sont réunies dans un important « Pôle Alimentaire » qui s’adresse à quatre secteurs incluant celui de l’artisanat et regroupant 50 professions (au total plus d’un million d’assurés dans 85 000 entreprises). Une équipe dédiée de 30 collaborateurs se répartit 30 branches professionnelles qui, compte tenu de leur pouvoir d’influence sur les choix de leurs membres, sont gérées comme des clients « grands comptes ».

Les dimensions de la complexité


Pour les activités liées au secteur alimentaire comme pour les autres, le contexte dans lequel opère AG2R LA MONDIALE se caractérise par une grande complexité qui peut se décliner en quatre dimensions :
  • Des enjeux économiques majeurs. La négociation réussie d’un Accord de Branche permet de contractualiser en une seule opération avec  des dizaines de milliers de salariés au travers de milliers d’entreprises, ce qui représente pour le prestataire un chiffre d’affaires considérable.
  • Des techniques « produits » sophistiquées. Intrinsèquement, l’offre de l’assurance collective fait appel à des techniques actuarielles complexes, nécessitant des spécialistes pointus. Par ailleurs, la réglementation en place vient en complément de celle de la Sécurité Sociale qui est en évolution constante au gré des politiques sociales successives. L’offre du prestataire doit donc s’adapter en permanence à ce contexte.
  • Une multitude d’acteurs aux attentes divergentes. Pour avoir accès à ses clients, entreprises et salariés, le groupe d’assurance doit faire valoir l’intérêt de ses prestations à chaque niveau du système décrit plus haut (Fig. 1). A une fréquence au moins annuelle, plusieurs organisations (syndicats, patronat) porteuses d’objectifs divergents, voire conflictuels, se rencontrent autour de la table selon des règles que toutes n’ont pas nécessairement approuvées. De surcroît, chacune de ces organisations est potentiellement le siège de conflits d’intérêts internes. Comment dans ce contexte relationnel faire entendre et reconnaître la voix et la valeur de l’offre d’AG2R LA MONDIALE.
  • Un cadre réglementaire complexe et mouvant. Un événement récent est venu perturber un environnement légal déjà réputé complexe. Jusqu’en 2013, il était possible pour une branche professionnelle d’assurer un haut niveau de couverture en termes d’assurance par mutualisation à tous ses membres en négociant avec un prestataire un accord de branche. Il suffisait  alors à un groupe comme AG2R LA MONDIALE d’assurer la négociation à ce niveau pour rendre ses services incontournables. Or en juin 2013 la mutualisation des risques au niveau de la branche (article L.912-1 du code de la Sécurité Sociale) a été déclarée inconstitutionnelle par le Conseil Constitutionnel, en vertu du principe de libre concurrence. Il est vrai que la porte restait néanmoins ouverte avec le principe de « Recommandation » par les partenaires sociaux (confirmée par voie législative), redonnant de la liberté aux entreprises qui souhaitaient sortir du dispositif « recommandé » par la branche. Cette nouvelle donne, répondant de fait aux attentes du législateur, rend la fidélisation des clients plus difficile.


Le cas de la Boulangerie-Pâtisserie Artisanale


En France, la profession de Boulangerie-Pâtisserie compte au total 32 000 professionnels qui servent 12 millions de clients chaque jour sur 35 000 points de vente. Elle réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ 11 milliards d’euros TTC et emploie 160 000 personnes, salariées et non-salariées. La Confédération Nationale de la Boulangerie et de la boulangerie-Pâtisserie rassemble les acteurs industriels et artisanaux de la profession et a pour vocation l’anticipation des changements et des mutations à venir et la mise en place d’actions adaptées. Au sein de la profession, les artisans représentent 30 000 entreprises et 160 000 salariés, soit pour AG2R LA MONDIALE un enjeu de 250 millions d’euros en Santé et Prévoyance. Dans ce contexte, il s‘agit pour le groupe de parvenir à la négociation d’un Accord Conventionnel (contrat) qui passe par une Commission Partiaire Nationale où se rassemblent à parts égales les représentants des employeurs d’un côté (50%) et ceux des salariés de l’autre (50%, incluant les syndicats tels que CFTC, CGT, FO, CFE-CGC Agro, etc.). C’est sur cette base et à cette condition que pourront être établis les contrats avec les artisans. A cette fin, c’est avant tout comme influenceur de cette commission paritaire que l’assureur doit se poser. Quatre types d’initiatives ont été identifiés dans cet objectif pour optimiser le management de ce « compte stratégique » particulier.


1. Optimiser l’interaction avec l’écosystème,


  • Connaissance et soutien des  acteurs. Les équipes du Pôle Alimentaire lisent et analysent le contenu des journaux professionnels comme le Journal du Pâtisser, mensuel de la profession.
  • Présence en tant que sponsor dans les manifestations professionnelles. AG2R LA MONDIALE est sponsor principal de l’International Catering Cup, manifestation internationale née en 2008 et dont la cinquième édition a eu lieu en janvier 2017.Le groupe est également un des huit sponsors des « Rabelais des Jeunes Talents », événement annuel porté depuis 2012 dans le cadre des « Trophées des métiers de l’Alimentation » par le Confédération Générale des Aliments de Détail (CGAD) avec l’objectif de promouvoir la gastronomie française. La boulangerie et la pâtisserie sont deux des 11 métiers participant à ce concours qui récompense chaque année 33 jeunes pour leurs talents culinaires.
  • Diffusion d’informations ciblées. Un fichier VIP des négociateurs et/ou administrateurs liés à la profession a été mis en place par le pôle, ainsi que sa newsletter mensuelle.
  • Organisation d’événements. Non content de participer à des événements déjà existants, le Pôle Alimentaire du groupe crée ses propres événements. Ainsi en va-t-il du « Train Saveur et Santé », un train dédié au « bien manger pour bien vivre », qui a sillonné la France du 5 au 23 octobre 2016 à travers 15 villes-étapes. De même, constatant les mutations qui affectent son environnement, AG2R LA MONDIALE a lancé en 2016 des rencontres intitulées « Culture Branches » dans une démarche de co-construction pour penser avec les négociateurs de branches l’avenir de la protection sociale.  


2. Développer l’expertise du pôle


Conscient que les savoirs et savoir-faire deviennent vite obsolètes et que travailler seul n’est plus suffisant, le pôle investit sur plusieurs axes de développement de son expertise.
  • Effort sur la formation continue. Le budget formation du pôle est de 5% du chiffre d’affaire, ratio 5 fois supérieur au minimum légal.
  • Promotion du travail en équipes. Il s’agit, au travers de réunions d’équipes, de favoriser le partage permanent des connaissances et des débats techniques sur des thèmes complexes.
  • Investissement sur les revues de littérature. Cette « contrainte imposée » est largement tournée vers le monde de la protection sociale (droit social, jurisprudence, droit du travail…).
  • Management participatif. Mise en place de missions transverses où s’investissent les 30 collaborateurs du Pôle Alimentaire, à l’image de « Préparons mon Alternance dans l’Alimentaire », site destiné à aider les jeunes en alternance dans  le secteur.


3. Co-construire l’offre du Pôle


Une co-animation permanente est instaurée à trois niveaux :
  • Direction Générale du groupe. Près de 1 000 administrateurs délégués des sociétaires ;
  • Pôle Alimentaire. Ses 30 administrateurs et son Conseil Paritaire formé des représentants des branches ou des secteurs professionnels. Ce dernier travaille en liaison avec les partenaires sociaux et se réunit quatre fois par an ;
  • Branche Professionnelle. Près de 20 négociateurs.


4. Favoriser l’innovation


Le groupe retrouve clairement ici sa vocation première : son engagement social. Ce dernier se manifeste par une conviction très ancrée dans les équipes du pôle : la création de valeur pour toute la filière professionnelle. Il se concrétise de plusieurs manières : l’encouragement des échanges d’idées (exprimées en réunions paritaires et traduites en actions tournées vers la protection des personnes), l’innovation en Prévention-Santé, la présence sur tout le territoire (250 points d’accueil) et l’action sociale individuelle (fondation et fonds d’innovation propres), sans compter l’offre et l’équipe dédiée du pôle. Toutes ces initiatives produisent des différences considérables dans la vie collective (y compris les coûts de Sécurité Sociale) et individuelle comme en témoignent les deux exemples ci-dessous :
  • Campagne 2015-2016 pour le sommeil chez les pâtissiers. Ceux-ci font partie des 4 millions de professionnels travaillant en horaires atypiques. Sensibilisation aux effets d’une mauvaise gestion du sommeil : bilan gratuit, coaching, etc.
  • Campagne de prévention bucco-dentaire. 22 000 consultations de dentistes gratuites ; plus de 20% de participation parmi les salariés, dont 70% avaient des besoins importants en soins dentaires et 20% avaient une carie d’origine professionnelle, la « carie du boulanger ».


Conclusion


L'exemple d'AG2R la MONDIALE illustre de manière convaincante le degré de complexité que peuvent atteindre certains environnements d'affaires, en particulier (mais pas seulement, loin s'en faut) dans le domaine de la santé et de la prévoyance où règnent de puissants corps sociaux constitués de longues dates avec des intérêts divergents. Il est frappant de constater à quel point les réponses apportées pour influencer cet écosystème, requérant un leadership incontestable reposant sur des démarches collectives, change en définitive à la fois la vie de ceux que sert le groupe d'assurance et l'orientation même de son métier.    





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mardi 31 janvier 2017

Digitalisation : quel impact sur le Management des Comptes Clés ?

Le cabinet FORRESTER RESEARCH annonçait en 2015 sur son blog ebusiness & Channel Strategy qu’en 2020 un million de vendeurs en BtoB auraient perdu leurs jobs et que seuls ceux vendant des produits ou solutions complexes (conseil, solutions issues de co-création ou fortement liées aux processus clients, sur-mesure, etc.) à des clients complexes (Management multicéphale, métiers contrastés et complémentaires, produits et services complexe etc.) verraient leur nombre augmenter, et ce de 10% (Fig. 1).

Il aurait pu être tentant d’expliquer cette prédiction par l’intrusion de la digitalisation seulement dans les trois premiers contextes, à l'exclusion du dernier, celui où l’expertise humaine ne pourrait être remplacée par celle des algorithmes. Or la réalité n'est pas si simple...




Figure 1 - Evolution de la vente en B2B au Etats-Unis à l'horizon 2020 (Forrester Research)

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La digitalisation : puissant moteur de progression 
pour l'approche Comptes Clés ? 


La digitalisation affecte sans exception toutes les activités économiques et tous les acteurs, organisationnels comme individuels, privés comme publics. Aussi ne s'agit-il pas aujourd'hui d'adapter les nouveaux outils et processus digitaux aux stratégies d’entreprises mais plutôt d'adapter la conduite des entreprises, dans une démarche de leadership de marché, à ces nouvelles opportunités technologiques. C’est là, précisément à cet endroit, que le Management des Comptes Clés est appelé à trouver la voie de sa maturité en devenant vraiment stratégique.

Tel et le thème développé par l'article intitulé « The Digitalization Drive, Elevating Strategic Account Management » écrit en 2016 par Kaj Storbacka (Lead Researcher) avec l’aide d’Elisabeth Cornell (Researcher / Study Director). Publié par SAMA (Strategic Account Management Association), il indique de manière très complète comment le "Key Account Management" est vraiment appelé à gagner ses lettres de noblesse (stratégiques, s'entend) en changeant d'orbite, en quelque sorte, vers ce que les auteurs appellent le « Leadership Stratégique d’Ecosystème » (LSE). Avant de conclure sur notre point de vue concernant cet article consistant (plus de 80 pages, disponible sur le site web de SAMA), retraçons son itinéraire en cinq points.

1. La digitalisation et ses conséquences : connectivité et automatisation


Le monde d’aujourd’hui voit se développer des capteurs partout, avec une connectivité à croissance exponentielle, dont la vitesse de développement est inimaginable pour l’esprit humain plus habitué à des dynamiques de développement linéaires.
  • Data. Les perfectionnements rapides de l’analyse de donnée accélèrent l’automatisation des processus avec notamment une conséquence nouvelle sur le management, la question « que disent les donnée ? » devenant de plus en plus pertinente relativement à la question « que pensons-nous de notre situation » ?
  • Analyse de données. En conséquence, les investissements en analyse de données deviennent incontournables, au moins pour trois raisons : accélérer les prises de décision, orienter le développement d'affaires, et objectiver la valeur des innovation.
  • Automatisation. La technologie remplace le travail, non seulement dans les usine, mais aussi dans les processus marketing et commerciaux au contact des organisations clientes et des consommateurs, au moyen de machines intelligentes, d'agents autonomes et d'objets connectés. Les activités et processus d'affaires sont gérés par des algorithmes de plus en plus englobants.
 

2. La digitalisation détermine le changement dans la stratégie et les modèles économiques


Les nouvelles opportunités créées par la connectivité font que dans de nombreux secteurs la taille des entreprises perd de son importance par rapport à leur capacité à collaborer avec d'autres organisations ou entreprises. D’une manière générale, le « changement » intervient de moins en moins en mode évolutif et de plus en plus en mode disruptif.
  • Valeur d'Usage. La rentabilité des entreprises est de moins en moins due à la valeur de l’échange (ce que leurs clients paient) et de plus en plus à la valeur d’usage (ce qu’ils en tirent).
  • Ressources. En conséquence, la densité des ressources disponibles pour tout acteur (fournisseur, client, consommateur final) détermine (sans la garantir) la valeur qu’il pourra tirer de son activité.
  • Systèmes complexes. Les chaînes de valeur traditionnelles, plutôt verticales (de l’aval vers l’amont, du consommateur final vers le producteur de matières premières, de l’intégrateur vers le transformateur) laissent place à des systèmes plus complexes où les frontières de l’entreprise, par le jeu de "l’outsourcing" et des partenariats, deviennent plus floues.
  • Malléabilité des marchés. Les marchés ne peuvent plus être uniquement perçus comme déterminants pour les activités de l’entreprise, mais celle-ci peut les transformer rapidement en profondeur.
  • Agilité. En conséquence, pour beaucoup d’entreprises, la planification et le contrôle doivent être remplacés par des approches agiles permettant l’expérimentation et l’apprentissage à partir des erreurs ("fail early and often", motto caractéristique de la culture des startups californiennes).

3. Dans ce contexte, le Management des Comptes Clés doit prendre de la hauteur


La digitalisation et ses conséquences structurelles imposent un défi sans précédent aux organisations Comptes Clés qui pourtant en ont connu d'autres : celui de grandir dans toute leur dimension purement stratégique. Sur le terrain, cela peut signifier la remise en cause de relations Clients-Fournisseurs vécues comme de simples dyades où domine l’art des vendeurs, mais où leur part de créativité est absente. Cette prise de hauteur se caractérise par trois dimensions : 
  • Leadership. Le Management des Comptes Clés doit devenir acteur de l’évolution des marchés en assumant un rôle de leadership.
  • Dépassement de la simple relation Client-Fournisseur. Il doit exercer ce leadership dans l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise au-delà de la dyade Client-Fournisseur (prescripteurs, fournisseurs et autres prestataires, etc.).
  • Co-développement. Il doit pour cela développer une approche d’animation des réseaux de partenaires dans des relations fonctionnelles (non hiérarchiques) et par des processus laissant la place au co-développement inter-entreprises.

4. Les voies de la digitalisation du Management des Comptes Clés  


Dans cette trajectoire de maturation, il ne s’agit pas de "plaquer" des outils digitaux sur des processus de Management des Comptes Clés avant de prendre la mesure de la révolution digitale en cours. Il s'agit plutôt d'accepter d'abord l’ubiquité de celle-ci, pour savoir où et quand les outils proposés par la technologie pourront trouver leurs meilleures applications. Plusieurs familles d’éléments formatant la relation BtoB à l’ère digitale pourront alors être mises en oeuvre, via des concepts souvent plus évocateurs dans leur acception anglaise, qui forment autant de thèmes d'applications pour les praticiens et leurs équipes.
  • "Customer Journey" (parcours client), qui remet partiellement en cause la notion désormais traditionnelle d’entonnoir (« funnel ») et reconsidère les acteurs clients comme actifs dans leur recherche de valeur.
  • "Automation" (automatisation) des éléments de processus, qui augmente l’efficacité et l’efficience des pratiques plutôt standard du Management des Comptes Clés, afin de focaliser l’énergie et les talents vers ce qui va "élever" la fonction dans ses composantes purement stratégiques.
  • "Social Selling" (collaboration sur le cloud) avec pour conséquence la virtualisation croissante des frontières de l’entreprise, et le passage dans la relation inter-entreprises d’un mode "leader unique" à un mode "leader tournant" au sein d'un écosystème connecté, un peu comme l’on passe de l’orchestre classique (chef d'orchestre stable) à la formation jazz (solos successifs).    
  • "Account-Based Marketing" qui considère un compte clé comme un marché où il s’agit d’aller chercher tous ses acteurs importants pour les assister dans leur « parcours client » par des programmes d’actions spécifiques.
  • "Inbound Marketing", concept qui est loin d'être nouveau (Seth Godin, 2000), mais est toujours très pertinent, basé sur la création de contenu de qualité conduisant tous les clients actuels ou potentiels d’une entreprise à lui demander la permission, notamment sur le net, d’entrer en contact avec elle, via par exemple des "landing pages". 
  • "Advanced Analytics", permettant des analyses prédictives à-partir de données recueillies, notamment l’évaluation des leads, et surtout l'évaluation du Retour sur Investissement Marketing, qui a fait si longtemps défaut face à la fonction commerciale !
  • "Digital Device Mesh" (que l'on pourrait traduire par "filet d'équipements digitaux embarqués"qui entourent la personne), en continuelle évolution, où l'exploitation des réalités virtuelle et augmentée sont en croissance rapide et qui fait qu'il devient plus important d’être un "individu mobile" que d’avoir un "équipement mobile".      

5. Quelles leçons pour les entreprises ?


S'adressant au membres de l'organisation SAMA, Storbacka et Cornell tentent de tirer les leçons de ce qui précède, notant en particulier la nécessité d'adapter les approches selon les logiques et environnements d'affaires, et celle de construire dans tous le cas une culture propice à la digitalisation.

1. Logiques d'affaires et modes d'entrée en digitalisation  


Les modes d'"entrée en digitalisation" sont très contrastés, et dépendent notamment de l'importance relative des actifs d'une entreprise et de la turbulence de son environnement. K. Storbacka s'appuie notamment sur ses recherches antérieures pour expliquer ces différences à partir de cinq types de logiques d'affaires qui peuvent se résumer comme suit :
  • Base installée (fourniture de machines et d'équipements ; entreprises souvent globales où le SAV tient une place importante) ; 
  • Intrants (fourniture de matières premières ou de composants entrant dans la fabrication d'autres biens ; entreprises souvent caractérisée par de lourdes installations et des marges faibles) ; 
  • Relations continues (services du type Telecoms, Assurance ou Banque dans des contrats souvent structurellement longs, mais où la différenciation est difficilement durable et le coût d'accès aux clients relativement élevé) ; 
  • Marques de consommation (vente de  produits de consommation dans des contextes souvent caractérisés par des conflits avec les distributeurs) ;
  • Services situationnels (fourniture de services de type consulting ou location, sur la base de projets, avec des capacités de production fixes à coûts élevés et des économies d'échelles limitées). 
Ces différences indiquent la direction naturelle que devrait prendre la digitalisation dans la relation aux comptes clés. Par exemple, une entreprise commercialisant de larges bases installées sera plus intéressée par des objets connectés pour piloter ces bases qu'une entreprise de conseil qui sera, elle, plus intéressée par une approche "Account-based Marketing".

2. Construire une culture propice à la digitalisation


Même s'il existe de larges différences dans la manière de valoriser la digitalisation, les entreprises les plus progressistes ont des caractéristiques communes :
  • Elles mettent en oeuvre une stratégie de digitalisation spécifique (utilisation du "parcours client" comme point de référence pour leur développement).
  • Elles assument la prééminence de la data dans leurs prises de décisions (ce qui les conduit à préférer l'observation intelligente des données par de jeunes cadres supérieurs à l'esprit ouvert plutôt que "l'expérience des vieux", souvent mieux payés en raison de leur ancienneté.
  • Elles acceptent l'approche "trials & errors" (en cessant de rechercher la perfection à tout prix, notamment par la planification).
  • Elles investissent dans leurs propres talents (notamment dans la population des "millenials" ou "génération Y", et en fidélisant leurs cadres à haut potentiel par des ressources et opportunités développant leurs compétences digitales).
  • Elles valorisent les comportements et savoir-faire ("soft skills") plus que les technologies (capacité à se projeter, esprit prompt au changement, capacité de leadership, prédispositions pour la collaboration)   
_______________

Un travail de recherche remarquable,
qui fait sens et interroge


La lecture attentive du travail de Storbacka et Cornell décrit ici suscite respect, acquiescement mais aussi peut-être quelques questionnements.

1. Un travail de recherche et d'expertise complet et très construit


Réalisé par des experts incontestables du sujet, ce travail repose notamment sur des recherches préalables de Kaj Storbacka et al.,, et a fait l'objet d'une revue de littérature très dense (plus de 100 articles de recherche académique récents et de nombreuses références internet sur tous les concepts clés), l'étude approfondie des supports de conférences 2016 de SAMA, et une série de 13 entretiens ciblés (5 experts et 8 dirigeants d'entreprises) : une base de recherche dont la largeur force le respect.

2. Des arguments incontestables       


L'ubiquité de la digitalisation, comme tendance qui imprègne ou transporte l'ensemble des activités humaines et économiques (selon l'image que l'on choisira de retenir) apparaît  bien comme le fondement de cet article. 
  • Il justifie qu'on ne puisse se passer, pour réussir dans ce nouvel environnement, d'une stratégie de digitalisation spécifique.
  • De là, tous les Facteurs Clés de Succès identifiés dans la dernière partie de l'article nous paraissent incontestables : prééminence de la data dans les décisions, approche "trials & errors", investissement dans les talents, et priorité des savoir faire sur les technologies. 
  • De même, la démonstration de l'influence des logiques d'affaires sur les modes d'entrée en digitalisation est claire et bien illustrée. 

3. Des questionnements qui demeurent 


Toutefois, il nous semble pertinent de pointer la non-exclusivité de ce qui est dit par rapport au domaine du Management des Comptes Clés, l'élitisme prononcé de l'idée de "Leadership Stratégique d'Ecosystème" par rapport à la réalité du terrain (ce qui n'enlève rien à la beauté incontestable du concept), et la possibilité de coexister pour l'agilité et la planification.
  • Non-exclusivité de ce qui est évoqué au champ du Management des Comptes Clés. Primo, la position à adopter par rapport à la digitalisation n'est pas spécifique au Management des Comptes Clés, mais concerne toutes les fonctions de l'entreprise et autres organisations. Secundo, beaucoup de points évoqués dans cet article relèvent du management de toute relation BtoB, hors du phénomène Comptes Clés, et même souvent dans un domaine relativement distinct, celui du Lead Management (recrutement de nouveaux clients, habituellement de tailles plus petites, qui ne peuvent précisément pas faire partie des Comptes Clés). Cela concerne en particulier la quatrième partie de l'article, notamment "Automation", "Social Selling", "Inbound Marketing" et "Advanced Analytics".
  • Elitisme prononcé. Les logiques d'affaires des entreprises n'influent pas seulement sur la manière dont elles intègrent la digitalisation, mais aussi sur la pression au changement dont elles font l'objet, que ce soit sur le degré de digitalisation ou sur la professionnalisation du Management des Comptes Clés. Sur chacun de ces axes, la confrontation au terrain (formation intra-entreprise, conseil, événements d'échanges de pratiques) montre que la distance à parcourir pour rejoindre les meilleurs est parfois phénoménale, parce que l'environnement n'y a pas encore contraint toutes les entreprises. Toutes sont appelées à progresser, et à progresser rapidement pour survivre à la vague de la digitalisation (notre visuel), mais le "saut quantique" depuis le "Management des Comptes Clés" jusqu'au "Leadership Stratégique d'Ecosystème" ne concernera pendant longtemps selon nous que les meilleurs. Pour la majorité, l'enjeu ne va-t-il pas rester encore pour assez longtemps la professionnalisation de la fonction KAM avec notamment la compréhension des enjeux des clients comme axe prédominant, et l'intégration d'outils digitaux prompts à faciliter la détection des leads et la communication dans les réseaux ?
  • Agilité. Enfin, l'agilité plébiscitée dans cet article est présentée comme remettant en cause la planification et le contrôle. Nous pensons que les deux peuvent co-exister. Un exemple sans doute extrême mais très éloquent, présenté par Nicolas Swetchine (groupe LAFARGE-HOLCIM) lors du Symposium du Key Account Management des 2 et 3 février 2017 est "l'action en légitimation" permettant de se présenter à la table des négociations dans le cadre de grands projets d'infrastructure. Dès lors, l'agilité est sans doute un atout quand elle permet de se remettre en cause, mais l'anticipation et les analyses approfondies qui conduisent à l'identification des opportunités les plus porteuses, aussi chronophages qu'elles soient, restent selon nous nécessaires.
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lundi 12 décembre 2016

Key Account Management as a Profession - Critical Need for Wanted Improvements

While the third edition of the (French-spoken) Key Account Management Symposium is already set for February 2 & 3, 2017 at Maison France-Amériques (Franklin Roosevelt Avenue, Paris), some testimonials from the 2016 edition of this event reveal strong messages. 

Communicating in English to international companies about a French-spoken event in France: a silly idea? Not so much, even potentially very meaningful, as will be discussed during one of the twelve workshops of the event: going global does not mean forsaking local cultures and environments, which precisely is the « raison d’être” of this article.

Value-added KAM Testimonials for International Companies


During the second edition of the symposium (February 4 & 5, 2016), operational executives from various groups, both in the services sector (EGENCIA, SUEZ) and in the industry (ASCO NUMATICS, ESSILOR, NEXANS, ROQUETTE, SANOFI, SCHNEIDER ELECTRIC, SPIE) had shared their experience in simultaneous interactive workshops in front of 20 to 35 people each. What is striking in the evaluations and testimonies of the auditors is the need for exchange and professionalization in a format complementary to that of training per se and characterized by the richness of the exchanges between practitioners and the confrontation of ideas on the basis of company experience. The selection of the five testimonies below illustrates these very significant returns.

Aurélie Van Eeckhoven, Directrice Commerciale et Marketing, ALSTOM

Refocused on its transportation activities since the sale of its energy business to GENERAL ELECTRIC, the ALSTOM group has been in a profound changing mode. This context has caused a major upheaval of sales teams in their core businesses. The "Key Account Manager" function already exists at ALSTOM but is "fairly close to a traditional commercial organization". The company "wants to reorient this function towards a more strategic approach and make it a real tool to bring the customer back to the heart of its decisions". Aurélie Van Eeckhoven's participation in the Symposium gave her the opportunity, through feedback from other companies, to find new solutions to better understand the needs of her clients and understand how they evolve. She needed to come back with something concrete. Her attention was particularly attracted by companies such as SCHNEIDER ELECTRIC, whose problems are similar to those of ALSTOM, and who is very mature on the subject of Key Account Management.

Eric Pasquier, Directeur Commercial France, ASCO NUMATICS

With more than 100 years of experience, ASCO NUMATICS, a subsidiary of the American group EMERSON, is a leader in the automation and fluid control market, and operates in a wide range of sectors, from agri-food to automotive production, energy production, chemicals, etc. Its Sales Director France makes the competitiveness of its teams its daily leitmotiv, and insists that "Key Account Management is everyone's business in the company". His participation in the 2016 edition of the symposium imposed itself for Eric after listening to his collaborators who had attended the first edition of the event (2015) and came back with "another vision of their profession" and other founding elements such as "the need to draw up an account plan, to understand a client's overall strategy and business model or the interest of the networks". This is why this experience, which he recognizes "far more impactful than a classical training", perfectly « addressed his expectations".

Eric Vanderlekem, Responsable Grands Comptes, MANULOC

Established more than 40 years ago, MANULOC is a recognized specialist in ground handling. This family SME is developing in Europe (300 million euros of turnover), with strong growth ambitions that Eric Vanderlekem, Head of Key Accounts, intends to make concrete. To succeed in its European expansion, the company must "revisit its commercial strategy". This is why it has set up a Large Accounts structure, with the objective of doubling its turnover in 5 years. For this Head of Key Accounts, "mastering buyers' decision-making levers" represents a very central subject, "which was precisely addressed at this symposium". With this in mind, the company plans to launch Key Account Management training courses soon. Its goal: "Boost your business strategy"!

Thierry Julia, Directeur Commercial Grands Comptes, ADISSEO

ADISSEO is the world leader in the production of additives and nutritional solutions for animal feed. This large SME (turnover of more than 1.5 billion euros in 150 countries) counts more than 2,600 customers. Its important international development requires the company to reorganize its business around a large corporate vision. "We have started to set up Key Account Management internally, but our approach is far from being structured." The goal is to "see further in the business strategy", in particular to approach international or domestic customers and develop new products. At ADISSEO, Key Account Managers perform this function in addition to their core business (often sales management), and this issue was discussed during symposium workshops: "the advantage of this original format is to allow professionals who are not in the same markets, hence not competitors, to exchange on similar issues ".

Xavier Haffreingue, Directeur Grands Comptes AIR LIQUIDE

AIR LIQUIDE is the world leader in gases, technologies and services for industry and health (nearly 20 billion euros in sales) and is present in 80 countries with more than 50,000 employees. More than ever, the group seeks new levers of performance. Xavier Haffreingue manages a team of 15 employees who collectively manage a portfolio of 100 major accounts, representing more than a third of the company's turnover. That's how important the Key Account Management theme is! By enrolling in the workshops, he first wanted to discover this new format of professional encounters and, beyond that, be able to listen, exchange and benefit from the problems of others. Beyond numerous examples to meditate in teams, Xavier Haffreingues withdrew from this symposium the richness of the exchanges and the confrontation of the points of view between participants and / or speakers (all operational Key Account Management), with a particular sensitivity to the need for new growth drivers in the face of ever more complex purchases. "

Findings and observations


What these testimonials reveal can initially be declined in three points
  • Need for exchanges between operators in a variety of business environments, fostering the discovery of a wide variety of situations, which can also balance a sense of "loneliness" in the absence of benchmarks and standards on an emerging profession.
  • Need for a confrontation of ideas in balanced discussions allowing the learning of new know-how and the enrichment of the points of view and of effective practices.
  • Recognition that the professionalization of a function like that of KAM (and the global approach of Key Account Management that goes with it) is extremely complex and takes time: that having often been improvised it is not a fatality: structured ramping-up processes exist, even with limited means !
Beyond that, two key points emerge from these observations, but also from those of the symposium’s organizers: HALIFAX Consulting and ESSEC Business School:
  • The development of the KAM function has only just begun, as Hubert Faucher, Professor at ESSEC and co-organizer of the symposium, recalls in his book "Key Account Manager: Vendeur ou Chef d’Orchestre?” (KAWA Publishing,2015). Much remains to be done, both in training and consulting and especially, somewhat in between, in networking events such as the Key Account ManagementSymposium.
  • This function requires highly sought-after profiles, whose identification is one of the most delicate tasks of a recruitment department. « It takes ample time to shape-up a KAM" recalls Frédéric Vendeuvre, co-founder of the HALIFAX firm and co-organizer of the symposium. Such an individual has to combine those simultaneous talents of a Strategist, a Manager and a Leader, coordinating project teams at the service of client structures in all their differences and diversities.

So, what's new for the 2017 Symposium?


We keep the same pedagogy based on two-hour interactive workshops, with some innovations which you will discover via the link below. One last word: we innovate this year with the introduction of digital technologies serving KAM development...


jeudi 8 décembre 2016

La fonction Management des Comptes Clés (Key Account Management) - d'incontestables besoins de professionnalisation

Alors que la troisième édition du Symposium du Key Account Management s’annonce déjà pour les 2 et 3 février 2017 à la Maison France-Amériques (Avenue Franklin Roosevelt, Paris), la relecture de quelques témoignages de l’édition 2016 de cet événement révèle quelques messages forts. 

Lors de cette deuxième édition (février 2016), des opérationnels de groupes divers, tant dans le domaine des services (EGENCIA, SUEZ) que dans celui de l’industrie (ASCO NUMATICS, ESSILOR, NEXANS, ROQUETTE, SANOFI, SCHNEIDER ELECTRIC, SPIE) avaient partagé leurs expériences lors d’ateliers interactifs simultanés de 20 à 35 personnes. Ce qui frappe à la relecture des évaluations et témoignages des auditeurs, c’est le besoin d’échange et de professionnalisation dans un format complémentaire à celui de la formation sensu stricto, et caractérisé par la richesse des échanges entre opérationnels et la confrontation des idées sur la base des expériences d’entreprises. 

Témoignages 


La sélection des cinq témoignages ci-dessous permet d’illustrer des retours fort signifiants.

Aurélie Van Eeckhoven, Directrice Commerciale et Marketing, ALSTOM


Recentré sur ses activités transport depuis la cession de sa branche énergie à GENERAL ELECTRIC, le groupe ALSTOM est en pleine mutation. Ce contexte provoque un important bouleversement des équipes commerciales dans leur cœur de métier. La fonction « Key Account Manager » existe déjà chez ALSTOM mais elle est « assez proche d’une organisation commerciale traditionnelle ». Or, l’entreprise « souhaite réorienter cette fonction vers une approche plus stratégique et en faire un véritable outil pour ramener le client au cœur de ses décisions ». La participation d’Aurélie Van Eeckhoven au Symposium lui a donné l’opportunité, via le retour d’expériences d’autres entreprises, de trouver de nouvelles solutions pour mieux cerner les besoins de ses clients et comprendre comment ils évoluent. Elle avait besoin de repartir avec du concret. Ce sont surtout les intervenants évoluant dans des environnements de projets qui ont retenu son attention, et notamment le cas de SCHNEIDER ELECTRIC, dont les problématiques sont proches de celles d’ALSTOM, et qui affiche une très grande maturité sur le sujet du Key Account Management.

Eric Pasquier, Directeur Commercial France, ASCO NUMATICS


Forte de plus de 100 ans d'expérience, ASCO NUMATICS, filiale du groupe américain EMERSON, est leader sur le marché de l'automatisation et du contrôle des fluides, et intervient dans des secteurs très variés, de l’agro-alimentaire à la construction automobile en passant par la production énergétique, la chimie, etc.. Son Directeur Commercial France fait de la compétitivité de ses équipes son leitmotiv quotidien, et insiste sur le fait que « le Key Account Management, c’est l’affaire de tous dans l’entreprise ». Sa participation à l’édition 2016 du symposium s’est imposée à l’écoute de ses collaborateurs qui avaient assisté à la première édition de l’événement (2015), et qui en étaient revenus avec « une autre vision de leur métier » et d’autres éléments fondateurs comme « la nécessité d’établir un plan de comptes, de comprendre la stratégie globale d’un client et son business model ou l’intérêt des réseaux ». C’est pourquoi cette expérience, à laquelle il reconnaît « bien plus d’impact qu’une formation classique », a selon lui « répondu parfaitement à ses attentes ».

Eric Vanderlekem, Responsable Grands Comptes, MANULOC


Créée il y a plus de 40 ans, MANULOC est un spécialiste reconnu de la manutention au sol. Cette PME familiale se développe en Europe (300 millions d’euros de chiffre d’affaires), avec des ambitions de croissance fortes qu’Eric Vanderlekem, Responsable Grands Comptes, entend bien concrétiser. Or, pour réussir son expansion européenne, l’entreprise doit « revisiter sa stratégie commerciale ». C’est pourquoi elle a mis en place une structure Grands Comptes, avec l’objectif de doubler son chiffre d’affaires en 5 ans. Pour ce Responsable Grands Comptes, « maîtriser les leviers de décision des acheteurs » représente un sujet tout à fait central, « qui justement était abordé lors de ce symposium ». Dans cet esprit, l’entreprise envisage de lancer rapidement des formations au Key Account Management. Objectif : « booster sa stratégie commerciale » !

Thierry Julia, Directeur Commercial Grands Comptes, ADISSEO


ADISSEO est leader mondial de la production d’additifs et de solutions nutritionnelles pour l’alimentation animale. Cette grosse PME (chiffre d’affaires de plus d’1,5 milliard d’euros sur 150 pays) compte plus de 2 600 clients. Un développement important à l’international impose à l’entreprise une réorganisation commerciale autour d’une vision Grands Comptes. « Nous commençons à mettre en place en interne un Key Account Management, mais notre démarche est loin d’être structurée ». L’objectif est de « voir plus loin dans la stratégie commerciale », notamment pour approcher des clients internationaux ou nationaux et développer de nouveaux produits. Chez ADISSEO, les Responsables Comptes Clés exercent cette fonction en plus de leur coeur de métier (souvent direction commerciale), et cette problématique a pu être discutée lors des ateliers du symposium : « l’avantage de ce format original est de permettre à des professionnels qui ne sont pas sur les mêmes marchés, donc non concurrents, de pouvoir échanger sur des problématiques similaires ».

Xavier Haffreingue, Directeur Grands Comptes AIR LIQUIDE


Leader mondial des gaz, technologies et services pour l’industrie et la santé (près de 20 milliards d’euros de chiffre d’affaires), AIR LIQUIDE est présent dans 80 pays avec plus de 50 000 collaborateurs. Le groupe cherche plus que jamais de nouveaux leviers de performance. Xavier Haffreingue manage une équipe de 15 collaborateurs qui gèrent collectivement un portefeuille de 100 grands comptes, représentant plus d’un tiers du chiffre d’affaires de l’entreprise. C’est dire combien la thématique du Key Account Management le concerne ! En s’inscrivant aux ateliers, il souhaitait d’abord découvrir ce nouveau format de rencontres professionnelles et, au-delà, pouvoir écouter, échanger et bénéficier des problématiques des autres. Au-delà de nombreux exemples à méditer en équipes, Xavier Haffreingues a retiré de ce symposium la richesse des échanges et la confrontation des points de vues entre participants et/ou intervenants (tous opérationnels du Key Account Management), avec une sensibilité toute particulière à la nécessité de nouveaux leviers de croissance face à des achats de plus en plus complexes.

Des constats et observations assez alignés


Ce que révèlent ces témoignages peut dans un premier temps se décliner en trois points
  • Besoin d’échanges entre opérationnels d’environnements d’affaires variés, nourrissant la découverte d’une grande variété de situations, pouvant rassurer aussi devant un sentiment de « solitude » en l’absence de repères et de standards sur une profession en émergence.
  • Besoin d’une confrontation des idées dans des discussions équilibrées permettant l’apprentissage de nouveaux savoir-faire et l’enrichissement des points de vue et de pratiques performantes.
  • Reconnaissance que la professionnalisation d’une fonction comme celle de KAM (et de l’approche globale de Key Account Management qui va avec) est extrêmement complexe et prend du temps : que si elle a souvent été improvisée, ce n’est pas une fatalité : des processus structurés de montée en puissance existent, même avec des moyens limités.

Au-delà, deux points clés émergent de ces observations, mais aussi de celles des organisateurs du symposium que sont HALIFAX Consulting et ESSEC Business School :
  • Le développement de la fonction KAM ne fait que commencer, comme le rappelle Hubert Faucher, professeur à l’ESSEC et co-organisateur du symposium, dans son ouvrage « Key Account Manager : vendeur ou chef d’orchestre ?(Editions KAWA, 2015). Il reste beaucoup à faire, tant en formation qu’en conseil et, un peu entre les deux, dans des événements de « networking » comme le Symposium du Key Account Management.
  • Cette fonction requiert des profils très recherchés, dont l’identification est une des tâches les plus délicates d’un service recrutement. « On ne forme pas un KAM à la légère », comme le rappelle Frédéric Vendeuvre, co-fondateur du cabinet HALIFAX et co-organisateur du symposium. Il doit cumuler des talents de Stratège, de Manager et de Leader, animateur d’équipes projets au service des structures clients dans toutes leurs différences et leurs diversités.

Alors, quoi de neuf pour l’édition 2017 du Symposium ? 


Nous gardons la même pédagogie en ateliers interactifs de deux heures, avec quelques innovations dont nous vous laissons la primeur via le lien ci-dessous. Un mot quand-même : nous innovons avec l’introduction des technologies digitales dans cet événement... Les inscriptions sont ouvertes !

http://www.symposiumkam-essec-halifax.fr/site/home.html

vendredi 25 novembre 2016

"Getting out of the Box: Leadership and Self-deception - a Book to be Experienced


His name is Tom... After ten years of experience for a competitor, he goes for the first time to ZAGRUM, a service company where he has just been recruited as a manager. He was told a whole day of face-to-face interview with Bud, the VP of ZAGRUM. Those he interviewed to learn more about this meeting spoke of a discovery that shows why most people are not really focused on corporate goals; a discovery that can solve all relational problems and explains alone the unprecedented success of ZAGRUM.

A chosen sensitization process


In fact, this interview, carried out with conviviality but nevertheless with determination by a fifty-year-old who doesn’t look his age, will reveal to Tom simple truths about everyone’s relational functioning, especially in our families or at work, where our vital stakes are the most important; stakes that explain our sources of either trouble or serenity, disarray or deep joys, or those of our failures or our successes. Tom and Bud will be joined in turn by Kate, the current President of the company, and Lou, her predecessor, for pure pleasure but also for sake of commitment. Indeed, the discovery which Tom must make is so important that after having themselves experienced failure to an almost complete break, ZAGRUM's managers now train all their collaborators from the first hour to detect the attitudes which we all maintain spontaneously and which lead us ... "into the box", for the greatest misfortune of all our human communities.

ARBINGER and Leadership


The nuggets of managerial culture are not always the "latest" ones... The scenario and the thoughts dicussed here come from the book "Getting out of the Box - Leadership and Self-deception" published in 2002 by ARBINGER International in the United States and translated into French in 2005 by Ronan Denniel Publishers. Founded in 1979 on the basis of D.C. Terry Warner’s research, ARBINGER is an original consulting and research company dedicated to open-mindedness for better personal and collective performance. Recommended by a friend, this book has enlightened my summer reflections on my personal and professional perspectives, and appears to me as one of those that any manager or respected leader should have had in his hands. But ... Let's go back to "the box".

"In the box": self-treason and self-blinding


To get out of the box, you must first enter it... I enter the box when, for many personal reasons (laziness, egoism, fatigue...), I make a choice that contradicts my deep feeling of what would be good, both for me and for others (a colleague obviously needed help and I turned a deaf ear to him...). Then I go into "self-treason". Once this course is over, I feel the need to justify myself: for this I begin to look at things in a distorted way, now entering "self-blindness": the other is lazy, insensitive and inconsiderate, while I am a worker and a victim! The drama of this process is that I finally get accustomed to this vision of things (I "carry my box" with me). Worse, as I enter "into the box", my oppositional behavior encourages others to also enter theirs, which leads to a destructive spiral at the heart of which, having integrated my company (or my couple ...) with an authentic ideal, I find myself dealing only with myself, in a defensive attitude, against the others that I perceive as threatening.

How to "get out of the box"?


When I am "in the box", I am mainly concerned about myself: it is then impossible to be focused on the objectives of the organization. For the same reason, it is impossible for me to go out of my box trying to change others, any more than to do my best to bear them (it would only be a fake behavior) or to leave the ship ( Since I carry my box with me!). Squaring the circle? Almost ... Except that ... If we are all often "in the box", fortunately enough thios is not always the case, and sometimes exemplary behaviors force my admiration (in front of a key customer, my manager has openly taken the responsibility for an unfortunate mistake which I was responsible for, thus maintaining my integrity). Only a person who is "out of the box" is capable of such behavior. So, if I accept to look at it, I become free from it and can, in this space of freedom which can be rather short, reconsider my relation to this or that person and to recognize there my own blindness, which generally does not go without strong emotion: asking forgiveness, to the other as well as to myself, then becomes possible and a recovery, a renewed relationship, can intervene.

Obviously, this path of liberation is never finished, and we fall back regularly into our faults. However, when an organization considers the quality of relational functioning within it as a priority, and the phenomenon described here for what it is, ie the first destructor of motivation and performance at work, then the investment in time and attention like that of Bud or Kate at ZAGRUM can only be praised. Would it not be an expression of genuine organizational leadership?