Les détracteurs de la Planification Comptes Clés ont-ils raison ? Six points critiques

Dans un article provocateur intitulé "Key Account Planning is a Waste of Time If..." publié le 26 octobre 2017 sur bbntimes.com, Rob Hartnett, associé chez Miller Heiman, montre brièvement pourquoi la plupart des organisations échouent dans l'exercice de la Planification Comptes Clés (PCC), nourrissant ainsi l'idée qu'il s'agirait par nature d'une perte de temps...  

Or, réalisée dans les règles de l'art, la Planification Comptes Clés - qui n'est, rappelons-le, qu'une composante de l'orientation Comptes Clés d'une entreprise - se révèle extrêmement vertueuse. Ce sont le plus souvent la vie professionnelle et l'expérience des entreprises elles-mêmes qui permettent d'établir naturellement cet état de fait, par ailleurs clairement confirmé par des analyses scientifiques longitudinales (K. Storbacka, SAMA). Toutefois, le retour sur cet investissement ne peut se matérialiser que par un effort collectif conscient, caractérisé par au moins six Facteurs Clés de Succès incontournables, et c'est bien là que se cache... le diable ! 

Six Facteurs Clés de Succès 

Lorsque la Planification Comptes Clés (PCC) conduit à l’échec, c’est le plus souvent qu’elle a été mal perçue au départ, et ce pour des raisons historiques de confusion avec un simple exercice de vente. Pour éviter cette confusion, il faut d'abord la redéfinir à la fois comme tâche centrale de chaque Responsable Comptes Clés (RCC) ou « Key Account Manager », et également l'une seulement des dimensions du « Management des Comptes Clé », démarche plus globale de toute l’entreprise. Tel était l’objet de notre article de novembre 2017 présentant la PCC dans une approche 3x3 dimensionnelle simple et innovante, préalable à la discussion en cours. 

Ainsi, le succès de la PCC tient à la manière dont celle-ci s’insère comme processus piloté par chaque RCC dans une approche CC plus globale. L'expérience permet d’identifier six Facteurs Clés de ce Succès (FCS). 

1. Ancrage « au top » 

Chaque RCC doit sentir à chaque instant qu'il peut compter sur un soutien durable tant de la part de sa Direction Générale que de la part de son Directeur Compte Clé (DCC, Manager du Programme CC, souvent d’ailleurs initiateur de celui-ci). Cela nécessite un double parrainage, à la fois interne et externe. 

• Le parrainage interne, tel que nous le définissons ici, consiste à rappeler sans cesse l'importance du Programme CC (par le biais de site web, de newsletter, etc.), à donner des preuves quantitatives ou qualitatives de son succès. Cela peut passer par la mise en place d’un programme d’« Executive Sponsorship », l’organisation d’événements internes tels que des conventions CC et / ou des prix d’excellence pour les opérationnels les plus méritants. Il peut s'agir plus simplement d'organiser des comités de pilotage concurrentiels spécifiques pour sélectionner les projets d'investissement pour différents comptes clés. 
• Le parrainage externe pourrait plutôt conduire à une participation significative aux négociations de fin d'année ou à la mise en place d'un « comité consultatif » avec une sélection de comptes clés permettant d’anticiper les évolutions à venir. 

2. Préférence pour la qualité de l'activité plutôt qu'à la quantité commerciale 

La prééminence du chiffre d'affaires sur le profit dans la vie professionnelle est saisissante ! Que l'on pense à ce que les entreprises annoncent spontanément pour montrer leur importance : leurs parts de marché ! Que l'on pense au premier critère sur lequel les incitations commerciales sont distribuées : le chiffre d'affaires réalisé ! Pourtant, le développement de relations durables avec les comptes clés débouche souvent sur des programmes d'investissement pluriannuels visant à la co-innovation, où les prix fondés sur la valeur prennent le pas sur le prix de revient majoré. Dans le meilleur des cas, la valeur délivrée est si élevée que le prix n'est même plus un problème !

How to Avoid Loosing your Time on Key Account Planning? Six Winners

In a though-provoking post, published on October 26, 2017 on bbntimes.com, Rob Hartnett, Advisory Partner at Miller Heiman, justifies the virtues of proper Key Account Planning. If these virtues have been confirmed by scientific, longitudinal analyses (K. Storbacka, SAMA), evidence often stems from business life and corporate experience themselves. However, it cannot materialize without a conscious collective effort. Under a catchy title, "Key Account Planning is a Waste of Time If...", Hartnett's post implicitly -but briefly - explains why most organizations fail at Key Account Planning which, in turn, only feeds the perception that Key Account Planning by nature is a waste of time.

Six Key Success Factors for a multi-dimensional approach

So, what are the Key Success Factors for Key Account Planning?  Addressing this issue first requires a clear definition of Key Account Planning. We see it as both the central task of every Key Account Manager, and one of the dimensions of "Key Account Management", a more encompassing discipline. Our recent article introducing Key Account Planning in a simple, innovative 3x3 dimensional approach was meant to serve as a basis for the current discussion.

Many initiatives can be perceived as Key Success Factors in the development of Key Account Planning. The six winning factors described below necessarily pertain to all levels of the organization, even under the restrictive definition of Key Account Planning given above.

1. Anchorage to the top

The Key Account Managers must feel on a daily basis that they can count on a durable support both from their C-level management and from their Key Account Director. This calls for both internal and external sponsoring. 

• Internal sponsoring means relentlessly recalling the importance of the Key Account program (through website, newsletter, etc.), mentioning quantitative or qualitative evidence of its success, putting in place an Executive Sponsor program, and organizing internal events such as Key Account conventions and/or awards. It could more simply be organizing specific competitive steering committees for evaluating the investment projects for different key accounts. 
• Outside sponsoring could lead to significant participation in end-of-year negotiations for example, or setting up an Advisory Committee with a selection of key accounts.

2. Attention given to business quality rather than business quantity

The preeminence of business turnover over profit in our business life is unbelievable! Think about what companies spontaneously announce to show their importance: their market shares! Think about the first criteron on which sales incentives are distributed: turnovers! Yet, developing durable relationships with key accounts will often lead to multi-year investment programs aimed at co-innovation, where value-based pricing will take the lead over cost-plus pricing, sometimes - in the best cases - to a point where the value delivered is so high that the price is no longer an issue. 

• A business built only on maximizing quantities sold can more easily be copied. 
• This means that Key Account Managers must focus on differentiated business. 
• Eventually, it means that their incentive schemes must be more and more aligned with some form of quality or profitability.

3. Openness to training needs

As mentioned above, Key Account Management is very easily ill-perceived (perceived as a direct and short extension of sales, mostly limited to sales people). This means that organizations which want to professionalize their Key Account Management approach must accept the need for training, and training at all levels. 

• Our experience shows that whenever we are directly invited to train current or potential Key Account Managers, soon comes a time when the organzation' progress requires a training operation (which does not preclue a different training approach) for top management, and even very often a consulting operation on internal reorganization. 
• Then only can the Key Account orientation show its incredible potential!

4. Customer relationship orchestration rituals

The interaction with key accounts is by nature of the relational type, as opposed to transactional. This means that something mut go on at any time in the relationship, and it is widely known that you have more chances to decipher interesting business when you are not under short term negotiation pressure than otherwise.

• It is the Key Account Manager's responsibility to orchestrate this relationship over time. This can be done through multiple types of activities, some internal such as "sales funnel meetings", regular "operating meetings", others external such as business reviews with the customers or a "customer advisory board" (see above). 
• However, ideally the form of these rituals should be validated by the Key Account Director.

5. Perform and apply Key Account segmentation

All key accounts, although identified as such by your organization, do not necessarily deserve the same amount of resources, because they represent contrasted business potentials. This can be acknowledged from the outset by segmenting the key account porfolio into several segments which will be served with different intensities. 

• Although it is a rigorous process, segmenting the portfolio per se (i.e. partitioning it) is not difficult. What is much more difficult is defining the rules monitoring the variations in resources and relationship management. 
• However, when this is properly done, the resource allocation gets aligned with customers' potential, thus leading to more economic performance.       

6. Internal competitive process for budget approval  

Under strong resource constraints, which is the case of virtually all organizations, the resources requested by all Key Account Managers as a group will surpass the available resources. 

• In this case, many organizations follow at best arbitrary rules for attributing these budgets and project teams, hence joining our likely "time waster" population. 
• Others set up "Steering Commitees" at the Global or Regional levels in order to secure objective selection and optimal alignment with corpoate strategy. This in itself is often enough to explain success in Key Account Management.

Already hinted in our preceding article which gave a structured definition of Key Account Management, the Key Success Factors outlined here only confirm, following Hartnett - in a more detailed way - that the Key Account orientation of a firm cannot be seen as a time-looser per se but, rather, the way it is conducted. The problem is, many observers easily make the confusion...!   

   

1er et 2 février 2018, Paris : l'incontournable Symposium du Key Account Management

Le Symposium du Key Account Management prépare activement sa quatrième édition qui se déroulera les 1er et 2 février prochains à Paris, à l’hôtel Marois (Maison France-Amériques), avenue du Président Kennedy. 

Evénement francophone pour les professionnels du Management des comptes clés

Cet événement, incontournable pour les professionnels du management des comptes clés, de la vente complexe en B2B et des fonctions associées (Direction Générale, Marketing, Direction des Ventes, Commercial, Achats…) suscite un très vif enthousiasme depuis sa création en 2015, comme en témoigne le site de l’événement.

Un site internet événementiel complet 

Ce site présente les intervenants, les thèmes abordés, le planning et les rétrospectives, avec entre autres une vidéo d’environ 4 minutes retraçant avec authenticité la teneur et l’ambiance de ces deux jours à haute valeur ajoutée.

Une occasion d'échanges des meilleures pratiques

  

Une occasion d’échanges des meilleures pratiques visant à professionnaliser la fonction « Comptes Clés » et la structuration de programmes dédiés, sous la forme notamment de douze ateliers interactifs de deux heures chacun, répartis sur quatre créneaux horaires, et de plusieurs propositions complémentaires à découvrir sur le site de l’événement.

A ne pas manquer !  

Ne manquez pas cette occasion unique de professionnaliser votre approche Grands Comptes / Comptes Clés et de rencontrer vos clients et/ou fournisseurs potentiels dans un cadre propice à l’exploration de nouveau projets (tous les participants ont accès aux supports des ateliers et à la liste des participants). 

Dans le cadre de votre inscription, nous vous proposons si vous le souhaitez un entretien téléphonique avec l'un des deux co-fondateurs du Symposium, Frédéric Vendeuvre (HALIFAX Consulting) et Hubert Faucher (ESSEC Business School).

Comment définir la Planification Compte Clé - une approche simple tri-dimensionnelle

La Planification Comptes Clés (PCC) ou Key Account Planning  est au cœur de la mission de chaque Responsable Compte Clé (RCC) ou Key Account Manager. Elle vise à définir la stratégie que souhaite poursuivre une organisation avec chacun de ses comptes clés (CCs), sous la responsabilité de ses RCCs. Pourtant, nombre de ces organisations n'atteignent pas cet objectif, pour au moins deux raisons.

• Tout d'abord, le Management des CC dans son ensemble est souvent considéré comme une amélioration marginale des processus de vente, au lieu d'une véritable transformation à l’échelle de l’entreprise comme il devrait l’être.
• En second lieu, le concept de « Stratégie » en tant que tel est bien trop souvent confondu avec celui de « Plan d'Action » et celui d’« Objectif ». J. von Neumann et O. Morgenstern, inventeurs de la théorie des jeux ("Theory of Games and Economic Behavior", PUP, 1944), définissent la stratégie comme « un plan d'action conditionnel » (« quelle que soit la situation X, si elle se produit, alors je fais Y »). Ceci est bien illustré par le joueur d'échecs de haut niveau qui essaie autant que possible de prévoir tous les scénarios futur potentiels afin de dominer son adversaire... Tâche bien sûr impossible dans l’absolu ! Or, sans aller aussi loin, une meilleure perception de ces concepts réduirait probablement l'écart, concernant la PCC, entre des attentes souvent déraisonnables et des résultats décevants.

Ainsi donc, le Management des CC se révèle un objectif complexe situé à la croisée de trois dimensions distinctes qu’il est important de comprendre en profondeur avant de proférer tout jugement : 1) les Etapes du processus, 2) les Documents supports et 3) les Niveaux d'organisation. Il se trouve que chacune de ces dimensions se prête naturellement à une division en trois niveaux ou étapes, constituant finalement un tableau 3x3 illustré ci-dessous (Fig. 1). On notera qu'il n'y a pas de relation horizontale systématique entre les cellules de ce tableau.

Figure 1 - Planification Comptes Clés - Une approche dimensionnelle 3x3.

1. Un processus en trois étapes

L’exercice de la PCC, si central dans la mission du RCC, consiste précisément à développer une stratégie pour chacun des compte dont il a la charge (qui, donc, ne doivent pas être trop nombreux !). Ce faisant, tout comme un Directeur de Division (Business Unit), ainsi que nous l’avons évoqué ci-dessus, il devrait répondre à trois questions successives :

How to Define Key Account Planning? A simple 3x3 Dimensional Framework

Key Account Planning (KAP) is at the heart of every Key Account Manager's (KAM's) mission. It aims at spelling out the strategy that an organization is going to pursue with each of its key accounts (KAs), under the responsibility of the KAM in charge. Yet, many of these organizations fall short of this objective, for at least two reasons. 

First, KA Management as a whole is often considered as a marginal improvement of the Sales processes instead of a real company-wide transformation, as it should be.

Second, "Strategy" as such is far too often mingled with "Action Plans" and/or "Objectives". The theoretical definition of strategy (Von Neuman & Morgenstern) is "a conditional action plan" ("whichever situation X, if situation X occurs, then I do Y"). This is well illustrated by a top chess player who tries as much as possible to foresee all future potential scenarios in order to downplay his/her opponent... A daunting task indeed! Yet, without going that far, instilling a better perception of these concepts would probably reduce the gap between unreasonable expectations and deceptive results of KAP.  

Arguably then, KAP is a complex endeavor situated at the crossroads between three different dimensions which should be clearly understood prior to any judgement about Key Account Management: Process stages, Supporting documents and Organizational levels. Each of these dimensions naturally lends itself to a split into three levels or stages, which eventually produces a 3x3 table illustrated in Figure 1 below. Note that there is no systematic horizontal relationship between the boxes of the table.   

Figure 1 - Key Account Planning - A 3x3 Dimensional Approach.

1. Three Process Stages

Developing a strategy for each account in charge is precisely the KAP exercise, so central in the KAM's mission. In doing so, quite like a Business Unit (BU) Manager as mentioned above, the KAM should address three successive questions:

1.1. Situational Analysis - "Where are we in the relationship?

This stage constitutes the basis for KA strategy formulation which comes next. Hence it is of prime importance. Nevetheless, it remains subject to a major hurdle: the time that most KAMs accept to invest in it. Having found no written landmarks on this important issue, I set out to reflect and write about it in my (French written) book published in 2015 with KAWA Editions, "Key Account Manager, Vendeur ou Chef d'Ochestre ?" ("Key Account Manager: Seller or Conductor?"). Experience shows that those people who do not accept the investment (which

Une MasterClass pour initier ou professionnaliser votre démarche Comptes Clés

Vous souhaitez initier ou professionnaliser vos relations clients BtoB par une démarche Comptes Clés plus performante... ? 

Depuis avril 2017, le magazine e-marketing.fr propose sur son académie en ligne une MasterClass sur ce thème, animée par Hubert Faucher, Professeur Permanent à l’ESSEC. 

Une MasterClass en trois parties 

Loin de prétendre à quelque exhaustivité que ce soit sur ce sujet complexe, cette MasterClass souligne une sélection de points structurants en trois parties :

1. Pourquoi la démarche Comptes Clés ? 
2. Face à la complexité des organisations, les Facteurs Clés de Succès de la démarche, 
3. La Planification Comptes Clés, mission centrale du Responsable Compte Clé. 

N.B. Cette série de trois vidéos est accessible soit par inscription gratuite sur le site e.marketing.fr dans la limite de 5 consultations par mois, soit en illimité par abonnement payant. 

Comment devenir un acteur légitime dans le design des grands projets

Dans notre billet du 30 avril 2017 (Blog de la Relation BtoB), nous avons pu apprécier "pourquoi la légitimité des acteurs est primordiale dans le design des grands projets" où, dans le cadre des processus très encadrés basés sur des Appels d’Offre hyper-normalisés, la valorisation des atouts d’une offre suppose l’accès à la table de design avant publication de l’Appel d’Offre. Il s’agit alors de trouver la légitimité nécessaire face à des écosystèmes souvent très établis et professionnels qui ne se laissent pas facilement imprégner. La question ici en est la suite logique : comment acquérir cette légitimité ex ante ?  

Le grand projet : institutionnalisation d’une vision 

Un des préalables à l’accès à la table de design est la reconnaissance du lien de complémentarité entre légitimité et institutionnalisation. Plusieurs exemples permettent en effet de montrer que l’un et l’autre se nourrissent mutuellement, ce qui ouvre des portes pour développer la légitimité d’un prestataire au niveau requis.

1. Intérêt d’une approche institutionnelle

L’importance des enjeux et des dimensions politiques et sociales des grands projets traduit au moins trois réalités fondamentales de leur gouvernance : la nécessité première de contrôler les risques, le haut degré de normalisation atteint par des processus Achats fondés sur le prix, et la collégialité des décisions. Un certain nombre d’approches commerciales ont tenté d’aborder cette complexité de plusieurs manières. Citons notamment : 

• La Théorie des Jeux et la Théorie de la Décision pour gérer les rapports de force, 
• Les Ventes à Valeur Ajoutée et les Ventes de Solutions pour différencier l’offre, 
• Le Marketing Relationnel et la Gestion des Comptes Clés pour gérer les relations d’affaires, 
• Les Ventes Complexes et la notion de « Milieu » pour le marketing de projet, 
• L’Intelligence Economique et Stratégique (IES) pour gérer les courants d‘influence. 

Toutefois, aucune de ces approches n’a suffi pour saisir dans son ensemble la « réalité institutionnelle complexe » des grands projets. Il a fallu attendre l’application à ce contexte des théories néo-institutionnelles initiées par l’Ecole de Chicago dans les années 1970, au travers de travaux sur les grands programmes de chercheurs comme Bernard Cova (1), Ulrika Mörth (2) ou plus récemment Nicolas Swetchine (2). Ceux-ci  se nourrissent de l’étude systémique de la complexité, selon laquelle les organisations sont connectées entre elles et en interaction avec leur contexte institutionnel. Dans cette représentation, la performance de l’ensemble repose sur deux principes clés : 1) l’adoption de règles adoptées par tous les membres (Etats, banques, industriels, ONGs et autres associations, ingénieries, etc.), et 2) un corpus de valeurs communes autour d’une vision fondatrice, appelée « mythologie » dans ce contexte.