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mardi 31 janvier 2017

Digitalisation : quel impact sur le Management des Comptes Clés ?

Le cabinet FORRESTER RESEARCH annonçait en 2015 sur son blog ebusiness & Channel Strategy qu’en 2020 un million de vendeurs en BtoB auraient perdu leurs jobs et que seuls ceux vendant des produits ou solutions complexes (conseil, solutions issues de co-création ou fortement liées aux processus clients, sur-mesure, etc.) à des clients complexes (Management multicéphale, métiers contrastés et complémentaires, produits et services complexe etc.) verraient leur nombre augmenter, et ce de 10% (Fig. 1).

Il aurait pu être tentant d’expliquer cette prédiction par l’intrusion de la digitalisation seulement dans les trois premiers contextes, à l'exclusion du dernier, celui où l’expertise humaine ne pourrait être remplacée par celle des algorithmes. Or la réalité n'est pas si simple...




Figure 1 - Evolution de la vente en B2B au Etats-Unis à l'horizon 2020 (Forrester Research)

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La digitalisation : puissant moteur de progression 
pour l'approche Comptes Clés ? 


La digitalisation affecte sans exception toutes les activités économiques et tous les acteurs, organisationnels comme individuels, privés comme publics. Aussi ne s'agit-il pas aujourd'hui d'adapter les nouveaux outils et processus digitaux aux stratégies d’entreprises mais plutôt d'adapter la conduite des entreprises, dans une démarche de leadership de marché, à ces nouvelles opportunités technologiques. C’est là, précisément à cet endroit, que le Management des Comptes Clés est appelé à trouver la voie de sa maturité en devenant vraiment stratégique.

Tel et le thème développé par l'article intitulé « The Digitalization Drive, Elevating Strategic Account Management » écrit en 2016 par Kaj Storbacka (Lead Researcher) avec l’aide d’Elisabeth Cornell (Researcher / Study Director). Publié par SAMA (Strategic Account Management Association), il indique de manière très complète comment le "Key Account Management" est vraiment appelé à gagner ses lettres de noblesse (stratégiques, s'entend) en changeant d'orbite, en quelque sorte, vers ce que les auteurs appellent le « Leadership Stratégique d’Ecosystème » (LSE). Avant de conclure sur notre point de vue concernant cet article consistant (plus de 80 pages, disponible sur le site web de SAMA), retraçons son itinéraire en cinq points.

1. La digitalisation et ses conséquences : connectivité et automatisation


Le monde d’aujourd’hui voit se développer des capteurs partout, avec une connectivité à croissance exponentielle, dont la vitesse de développement est inimaginable pour l’esprit humain plus habitué à des dynamiques de développement linéaires.
  • Data. Les perfectionnements rapides de l’analyse de donnée accélèrent l’automatisation des processus avec notamment une conséquence nouvelle sur le management, la question « que disent les donnée ? » devenant de plus en plus pertinente relativement à la question « que pensons-nous de notre situation » ?
  • Analyse de données. En conséquence, les investissements en analyse de données deviennent incontournables, au moins pour trois raisons : accélérer les prises de décision, orienter le développement d'affaires, et objectiver la valeur des innovation.
  • Automatisation. La technologie remplace le travail, non seulement dans les usine, mais aussi dans les processus marketing et commerciaux au contact des organisations clientes et des consommateurs, au moyen de machines intelligentes, d'agents autonomes et d'objets connectés. Les activités et processus d'affaires sont gérés par des algorithmes de plus en plus englobants.
 

2. La digitalisation détermine le changement dans la stratégie et les modèles économiques


Les nouvelles opportunités créées par la connectivité font que dans de nombreux secteurs la taille des entreprises perd de son importance par rapport à leur capacité à collaborer avec d'autres organisations ou entreprises. D’une manière générale, le « changement » intervient de moins en moins en mode évolutif et de plus en plus en mode disruptif.
  • Valeur d'Usage. La rentabilité des entreprises est de moins en moins due à la valeur de l’échange (ce que leurs clients paient) et de plus en plus à la valeur d’usage (ce qu’ils en tirent).
  • Ressources. En conséquence, la densité des ressources disponibles pour tout acteur (fournisseur, client, consommateur final) détermine (sans la garantir) la valeur qu’il pourra tirer de son activité.
  • Systèmes complexes. Les chaînes de valeur traditionnelles, plutôt verticales (de l’aval vers l’amont, du consommateur final vers le producteur de matières premières, de l’intégrateur vers le transformateur) laissent place à des systèmes plus complexes où les frontières de l’entreprise, par le jeu de "l’outsourcing" et des partenariats, deviennent plus floues.
  • Malléabilité des marchés. Les marchés ne peuvent plus être uniquement perçus comme déterminants pour les activités de l’entreprise, mais celle-ci peut les transformer rapidement en profondeur.
  • Agilité. En conséquence, pour beaucoup d’entreprises, la planification et le contrôle doivent être remplacés par des approches agiles permettant l’expérimentation et l’apprentissage à partir des erreurs ("fail early and often", motto caractéristique de la culture des startups californiennes).

3. Dans ce contexte, le Management des Comptes Clés doit prendre de la hauteur


La digitalisation et ses conséquences structurelles imposent un défi sans précédent aux organisations Comptes Clés qui pourtant en ont connu d'autres : celui de grandir dans toute leur dimension purement stratégique. Sur le terrain, cela peut signifier la remise en cause de relations Clients-Fournisseurs vécues comme de simples dyades où domine l’art des vendeurs, mais où leur part de créativité est absente. Cette prise de hauteur se caractérise par trois dimensions : 
  • Leadership. Le Management des Comptes Clés doit devenir acteur de l’évolution des marchés en assumant un rôle de leadership.
  • Dépassement de la simple relation Client-Fournisseur. Il doit exercer ce leadership dans l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise au-delà de la dyade Client-Fournisseur (prescripteurs, fournisseurs et autres prestataires, etc.).
  • Co-développement. Il doit pour cela développer une approche d’animation des réseaux de partenaires dans des relations fonctionnelles (non hiérarchiques) et par des processus laissant la place au co-développement inter-entreprises.

4. Les voies de la digitalisation du Management des Comptes Clés  


Dans cette trajectoire de maturation, il ne s’agit pas de "plaquer" des outils digitaux sur des processus de Management des Comptes Clés avant de prendre la mesure de la révolution digitale en cours. Il s'agit plutôt d'accepter d'abord l’ubiquité de celle-ci, pour savoir où et quand les outils proposés par la technologie pourront trouver leurs meilleures applications. Plusieurs familles d’éléments formatant la relation BtoB à l’ère digitale pourront alors être mises en oeuvre, via des concepts souvent plus évocateurs dans leur acception anglaise, qui forment autant de thèmes d'applications pour les praticiens et leurs équipes.
  • "Customer Journey" (parcours client), qui remet partiellement en cause la notion désormais traditionnelle d’entonnoir (« funnel ») et reconsidère les acteurs clients comme actifs dans leur recherche de valeur.
  • "Automation" (automatisation) des éléments de processus, qui augmente l’efficacité et l’efficience des pratiques plutôt standard du Management des Comptes Clés, afin de focaliser l’énergie et les talents vers ce qui va "élever" la fonction dans ses composantes purement stratégiques.
  • "Social Selling" (collaboration sur le cloud) avec pour conséquence la virtualisation croissante des frontières de l’entreprise, et le passage dans la relation inter-entreprises d’un mode "leader unique" à un mode "leader tournant" au sein d'un écosystème connecté, un peu comme l’on passe de l’orchestre classique (chef d'orchestre stable) à la formation jazz (solos successifs).    
  • "Account-Based Marketing" qui considère un compte clé comme un marché où il s’agit d’aller chercher tous ses acteurs importants pour les assister dans leur « parcours client » par des programmes d’actions spécifiques.
  • "Inbound Marketing", concept qui est loin d'être nouveau (Seth Godin, 2000), mais est toujours très pertinent, basé sur la création de contenu de qualité conduisant tous les clients actuels ou potentiels d’une entreprise à lui demander la permission, notamment sur le net, d’entrer en contact avec elle, via par exemple des "landing pages". 
  • "Advanced Analytics", permettant des analyses prédictives à-partir de données recueillies, notamment l’évaluation des leads, et surtout l'évaluation du Retour sur Investissement Marketing, qui a fait si longtemps défaut face à la fonction commerciale !
  • "Digital Device Mesh" (que l'on pourrait traduire par "filet d'équipements digitaux embarqués"qui entourent la personne), en continuelle évolution, où l'exploitation des réalités virtuelle et augmentée sont en croissance rapide et qui fait qu'il devient plus important d’être un "individu mobile" que d’avoir un "équipement mobile".      

5. Quelles leçons pour les entreprises ?


S'adressant au membres de l'organisation SAMA, Storbacka et Cornell tentent de tirer les leçons de ce qui précède, notant en particulier la nécessité d'adapter les approches selon les logiques et environnements d'affaires, et celle de construire dans tous le cas une culture propice à la digitalisation.

1. Logiques d'affaires et modes d'entrée en digitalisation  


Les modes d'"entrée en digitalisation" sont très contrastés, et dépendent notamment de l'importance relative des actifs d'une entreprise et de la turbulence de son environnement. K. Storbacka s'appuie notamment sur ses recherches antérieures pour expliquer ces différences à partir de cinq types de logiques d'affaires qui peuvent se résumer comme suit :
  • Base installée (fourniture de machines et d'équipements ; entreprises souvent globales où le SAV tient une place importante) ; 
  • Intrants (fourniture de matières premières ou de composants entrant dans la fabrication d'autres biens ; entreprises souvent caractérisée par de lourdes installations et des marges faibles) ; 
  • Relations continues (services du type Telecoms, Assurance ou Banque dans des contrats souvent structurellement longs, mais où la différenciation est difficilement durable et le coût d'accès aux clients relativement élevé) ; 
  • Marques de consommation (vente de  produits de consommation dans des contextes souvent caractérisés par des conflits avec les distributeurs) ;
  • Services situationnels (fourniture de services de type consulting ou location, sur la base de projets, avec des capacités de production fixes à coûts élevés et des économies d'échelles limitées). 
Ces différences indiquent la direction naturelle que devrait prendre la digitalisation dans la relation aux comptes clés. Par exemple, une entreprise commercialisant de larges bases installées sera plus intéressée par des objets connectés pour piloter ces bases qu'une entreprise de conseil qui sera, elle, plus intéressée par une approche "Account-based Marketing".

2. Construire une culture propice à la digitalisation


Même s'il existe de larges différences dans la manière de valoriser la digitalisation, les entreprises les plus progressistes ont des caractéristiques communes :
  • Elles mettent en oeuvre une stratégie de digitalisation spécifique (utilisation du "parcours client" comme point de référence pour leur développement).
  • Elles assument la prééminence de la data dans leurs prises de décisions (ce qui les conduit à préférer l'observation intelligente des données par de jeunes cadres supérieurs à l'esprit ouvert plutôt que "l'expérience des vieux", souvent mieux payés en raison de leur ancienneté.
  • Elles acceptent l'approche "trials & errors" (en cessant de rechercher la perfection à tout prix, notamment par la planification).
  • Elles investissent dans leurs propres talents (notamment dans la population des "millenials" ou "génération Y", et en fidélisant leurs cadres à haut potentiel par des ressources et opportunités développant leurs compétences digitales).
  • Elles valorisent les comportements et savoir-faire ("soft skills") plus que les technologies (capacité à se projeter, esprit prompt au changement, capacité de leadership, prédispositions pour la collaboration)   
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Un travail de recherche remarquable,
qui fait sens et interroge


La lecture attentive du travail de Storbacka et Cornell décrit ici suscite respect, acquiescement mais aussi peut-être quelques questionnements.

1. Un travail de recherche et d'expertise complet et très construit


Réalisé par des experts incontestables du sujet, ce travail repose notamment sur des recherches préalables de Kaj Storbacka et al.,, et a fait l'objet d'une revue de littérature très dense (plus de 100 articles de recherche académique récents et de nombreuses références internet sur tous les concepts clés), l'étude approfondie des supports de conférences 2016 de SAMA, et une série de 13 entretiens ciblés (5 experts et 8 dirigeants d'entreprises) : une base de recherche dont la largeur force le respect.

2. Des arguments incontestables       


L'ubiquité de la digitalisation, comme tendance qui imprègne ou transporte l'ensemble des activités humaines et économiques (selon l'image que l'on choisira de retenir) apparaît  bien comme le fondement de cet article. 
  • Il justifie qu'on ne puisse se passer, pour réussir dans ce nouvel environnement, d'une stratégie de digitalisation spécifique.
  • De là, tous les Facteurs Clés de Succès identifiés dans la dernière partie de l'article nous paraissent incontestables : prééminence de la data dans les décisions, approche "trials & errors", investissement dans les talents, et priorité des savoir faire sur les technologies. 
  • De même, la démonstration de l'influence des logiques d'affaires sur les modes d'entrée en digitalisation est claire et bien illustrée. 

3. Des questionnements qui demeurent 


Toutefois, il nous semble pertinent de pointer la non-exclusivité de ce qui est dit par rapport au domaine du Management des Comptes Clés, l'élitisme prononcé de l'idée de "Leadership Stratégique d'Ecosystème" par rapport à la réalité du terrain (ce qui n'enlève rien à la beauté incontestable du concept), et la possibilité de coexister pour l'agilité et la planification.
  • Non-exclusivité de ce qui est évoqué au champ du Management des Comptes Clés. Primo, la position à adopter par rapport à la digitalisation n'est pas spécifique au Management des Comptes Clés, mais concerne toutes les fonctions de l'entreprise et autres organisations. Secundo, beaucoup de points évoqués dans cet article relèvent du management de toute relation BtoB, hors du phénomène Comptes Clés, et même souvent dans un domaine relativement distinct, celui du Lead Management (recrutement de nouveaux clients, habituellement de tailles plus petites, qui ne peuvent précisément pas faire partie des Comptes Clés). Cela concerne en particulier la quatrième partie de l'article, notamment "Automation", "Social Selling", "Inbound Marketing" et "Advanced Analytics".
  • Elitisme prononcé. Les logiques d'affaires des entreprises n'influent pas seulement sur la manière dont elles intègrent la digitalisation, mais aussi sur la pression au changement dont elles font l'objet, que ce soit sur le degré de digitalisation ou sur la professionnalisation du Management des Comptes Clés. Sur chacun de ces axes, la confrontation au terrain (formation intra-entreprise, conseil, événements d'échanges de pratiques) montre que la distance à parcourir pour rejoindre les meilleurs est parfois phénoménale, parce que l'environnement n'y a pas encore contraint toutes les entreprises. Toutes sont appelées à progresser, et à progresser rapidement pour survivre à la vague de la digitalisation (notre visuel), mais le "saut quantique" depuis le "Management des Comptes Clés" jusqu'au "Leadership Stratégique d'Ecosystème" ne concernera pendant longtemps selon nous que les meilleurs. Pour la majorité, l'enjeu ne va-t-il pas rester encore pour assez longtemps la professionnalisation de la fonction KAM avec notamment la compréhension des enjeux des clients comme axe prédominant, et l'intégration d'outils digitaux prompts à faciliter la détection des leads et la communication dans les réseaux ?
  • Agilité. Enfin, l'agilité plébiscitée dans cet article est présentée comme remettant en cause la planification et le contrôle. Nous pensons que les deux peuvent co-exister. Un exemple sans doute extrême mais très éloquent, présenté par Nicolas Swetchine (groupe LAFARGE-HOLCIM) lors du Symposium du Key Account Management des 2 et 3 février 2017 est "l'action en légitimation" permettant de se présenter à la table des négociations dans le cadre de grands projets d'infrastructure. Dès lors, l'agilité est sans doute un atout quand elle permet de se remettre en cause, mais l'anticipation et les analyses approfondies qui conduisent à l'identification des opportunités les plus porteuses, aussi chronophages qu'elles soient, restent selon nous nécessaires.
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lundi 12 décembre 2016

Key Account Management as a Profession - Critical Need for Wanted Improvements

While the third edition of the (French-spoken) Key Account Management Symposium is already set for February 2 & 3, 2017 at Maison France-Amériques (Franklin Roosevelt Avenue, Paris), some testimonials from the 2016 edition of this event reveal strong messages. 

Communicating in English to international companies about a French-spoken event in France: a silly idea? Not so much, even potentially very meaningful, as will be discussed during one of the twelve workshops of the event: going global does not mean forsaking local cultures and environments, which precisely is the « raison d’être” of this article.

Value-added KAM Testimonials for International Companies


During the second edition of the symposium (February 4 & 5, 2016), operational executives from various groups, both in the services sector (EGENCIA, SUEZ) and in the industry (ASCO NUMATICS, ESSILOR, NEXANS, ROQUETTE, SANOFI, SCHNEIDER ELECTRIC, SPIE) had shared their experience in simultaneous interactive workshops in front of 20 to 35 people each. What is striking in the evaluations and testimonies of the auditors is the need for exchange and professionalization in a format complementary to that of training per se and characterized by the richness of the exchanges between practitioners and the confrontation of ideas on the basis of company experience. The selection of the five testimonies below illustrates these very significant returns.

Aurélie Van Eeckhoven, Directrice Commerciale et Marketing, ALSTOM

Refocused on its transportation activities since the sale of its energy business to GENERAL ELECTRIC, the ALSTOM group has been in a profound changing mode. This context has caused a major upheaval of sales teams in their core businesses. The "Key Account Manager" function already exists at ALSTOM but is "fairly close to a traditional commercial organization". The company "wants to reorient this function towards a more strategic approach and make it a real tool to bring the customer back to the heart of its decisions". Aurélie Van Eeckhoven's participation in the Symposium gave her the opportunity, through feedback from other companies, to find new solutions to better understand the needs of her clients and understand how they evolve. She needed to come back with something concrete. Her attention was particularly attracted by companies such as SCHNEIDER ELECTRIC, whose problems are similar to those of ALSTOM, and who is very mature on the subject of Key Account Management.

Eric Pasquier, Directeur Commercial France, ASCO NUMATICS

With more than 100 years of experience, ASCO NUMATICS, a subsidiary of the American group EMERSON, is a leader in the automation and fluid control market, and operates in a wide range of sectors, from agri-food to automotive production, energy production, chemicals, etc. Its Sales Director France makes the competitiveness of its teams its daily leitmotiv, and insists that "Key Account Management is everyone's business in the company". His participation in the 2016 edition of the symposium imposed itself for Eric after listening to his collaborators who had attended the first edition of the event (2015) and came back with "another vision of their profession" and other founding elements such as "the need to draw up an account plan, to understand a client's overall strategy and business model or the interest of the networks". This is why this experience, which he recognizes "far more impactful than a classical training", perfectly « addressed his expectations".

Eric Vanderlekem, Responsable Grands Comptes, MANULOC

Established more than 40 years ago, MANULOC is a recognized specialist in ground handling. This family SME is developing in Europe (300 million euros of turnover), with strong growth ambitions that Eric Vanderlekem, Head of Key Accounts, intends to make concrete. To succeed in its European expansion, the company must "revisit its commercial strategy". This is why it has set up a Large Accounts structure, with the objective of doubling its turnover in 5 years. For this Head of Key Accounts, "mastering buyers' decision-making levers" represents a very central subject, "which was precisely addressed at this symposium". With this in mind, the company plans to launch Key Account Management training courses soon. Its goal: "Boost your business strategy"!

Thierry Julia, Directeur Commercial Grands Comptes, ADISSEO

ADISSEO is the world leader in the production of additives and nutritional solutions for animal feed. This large SME (turnover of more than 1.5 billion euros in 150 countries) counts more than 2,600 customers. Its important international development requires the company to reorganize its business around a large corporate vision. "We have started to set up Key Account Management internally, but our approach is far from being structured." The goal is to "see further in the business strategy", in particular to approach international or domestic customers and develop new products. At ADISSEO, Key Account Managers perform this function in addition to their core business (often sales management), and this issue was discussed during symposium workshops: "the advantage of this original format is to allow professionals who are not in the same markets, hence not competitors, to exchange on similar issues ".

Xavier Haffreingue, Directeur Grands Comptes AIR LIQUIDE

AIR LIQUIDE is the world leader in gases, technologies and services for industry and health (nearly 20 billion euros in sales) and is present in 80 countries with more than 50,000 employees. More than ever, the group seeks new levers of performance. Xavier Haffreingue manages a team of 15 employees who collectively manage a portfolio of 100 major accounts, representing more than a third of the company's turnover. That's how important the Key Account Management theme is! By enrolling in the workshops, he first wanted to discover this new format of professional encounters and, beyond that, be able to listen, exchange and benefit from the problems of others. Beyond numerous examples to meditate in teams, Xavier Haffreingues withdrew from this symposium the richness of the exchanges and the confrontation of the points of view between participants and / or speakers (all operational Key Account Management), with a particular sensitivity to the need for new growth drivers in the face of ever more complex purchases. "

Findings and observations


What these testimonials reveal can initially be declined in three points
  • Need for exchanges between operators in a variety of business environments, fostering the discovery of a wide variety of situations, which can also balance a sense of "loneliness" in the absence of benchmarks and standards on an emerging profession.
  • Need for a confrontation of ideas in balanced discussions allowing the learning of new know-how and the enrichment of the points of view and of effective practices.
  • Recognition that the professionalization of a function like that of KAM (and the global approach of Key Account Management that goes with it) is extremely complex and takes time: that having often been improvised it is not a fatality: structured ramping-up processes exist, even with limited means !
Beyond that, two key points emerge from these observations, but also from those of the symposium’s organizers: HALIFAX Consulting and ESSEC Business School:
  • The development of the KAM function has only just begun, as Hubert Faucher, Professor at ESSEC and co-organizer of the symposium, recalls in his book "Key Account Manager: Vendeur ou Chef d’Orchestre?” (KAWA Publishing,2015). Much remains to be done, both in training and consulting and especially, somewhat in between, in networking events such as the Key Account ManagementSymposium.
  • This function requires highly sought-after profiles, whose identification is one of the most delicate tasks of a recruitment department. « It takes ample time to shape-up a KAM" recalls Frédéric Vendeuvre, co-founder of the HALIFAX firm and co-organizer of the symposium. Such an individual has to combine those simultaneous talents of a Strategist, a Manager and a Leader, coordinating project teams at the service of client structures in all their differences and diversities.

So, what's new for the 2017 Symposium?


We keep the same pedagogy based on two-hour interactive workshops, with some innovations which you will discover via the link below. One last word: we innovate this year with the introduction of digital technologies serving KAM development...


jeudi 8 décembre 2016

La fonction Management des Comptes Clés (Key Account Management) - d'incontestables besoins de professionnalisation

Alors que la troisième édition du Symposium du Key Account Management s’annonce déjà pour les 2 et 3 février 2017 à la Maison France-Amériques (Avenue Franklin Roosevelt, Paris), la relecture de quelques témoignages de l’édition 2016 de cet événement révèle quelques messages forts. 

Lors de cette deuxième édition (février 2016), des opérationnels de groupes divers, tant dans le domaine des services (EGENCIA, SUEZ) que dans celui de l’industrie (ASCO NUMATICS, ESSILOR, NEXANS, ROQUETTE, SANOFI, SCHNEIDER ELECTRIC, SPIE) avaient partagé leurs expériences lors d’ateliers interactifs simultanés de 20 à 35 personnes. Ce qui frappe à la relecture des évaluations et témoignages des auditeurs, c’est le besoin d’échange et de professionnalisation dans un format complémentaire à celui de la formation sensu stricto, et caractérisé par la richesse des échanges entre opérationnels et la confrontation des idées sur la base des expériences d’entreprises. 

Témoignages 


La sélection des cinq témoignages ci-dessous permet d’illustrer des retours fort signifiants.

Aurélie Van Eeckhoven, Directrice Commerciale et Marketing, ALSTOM


Recentré sur ses activités transport depuis la cession de sa branche énergie à GENERAL ELECTRIC, le groupe ALSTOM est en pleine mutation. Ce contexte provoque un important bouleversement des équipes commerciales dans leur cœur de métier. La fonction « Key Account Manager » existe déjà chez ALSTOM mais elle est « assez proche d’une organisation commerciale traditionnelle ». Or, l’entreprise « souhaite réorienter cette fonction vers une approche plus stratégique et en faire un véritable outil pour ramener le client au cœur de ses décisions ». La participation d’Aurélie Van Eeckhoven au Symposium lui a donné l’opportunité, via le retour d’expériences d’autres entreprises, de trouver de nouvelles solutions pour mieux cerner les besoins de ses clients et comprendre comment ils évoluent. Elle avait besoin de repartir avec du concret. Ce sont surtout les intervenants évoluant dans des environnements de projets qui ont retenu son attention, et notamment le cas de SCHNEIDER ELECTRIC, dont les problématiques sont proches de celles d’ALSTOM, et qui affiche une très grande maturité sur le sujet du Key Account Management.

Eric Pasquier, Directeur Commercial France, ASCO NUMATICS


Forte de plus de 100 ans d'expérience, ASCO NUMATICS, filiale du groupe américain EMERSON, est leader sur le marché de l'automatisation et du contrôle des fluides, et intervient dans des secteurs très variés, de l’agro-alimentaire à la construction automobile en passant par la production énergétique, la chimie, etc.. Son Directeur Commercial France fait de la compétitivité de ses équipes son leitmotiv quotidien, et insiste sur le fait que « le Key Account Management, c’est l’affaire de tous dans l’entreprise ». Sa participation à l’édition 2016 du symposium s’est imposée à l’écoute de ses collaborateurs qui avaient assisté à la première édition de l’événement (2015), et qui en étaient revenus avec « une autre vision de leur métier » et d’autres éléments fondateurs comme « la nécessité d’établir un plan de comptes, de comprendre la stratégie globale d’un client et son business model ou l’intérêt des réseaux ». C’est pourquoi cette expérience, à laquelle il reconnaît « bien plus d’impact qu’une formation classique », a selon lui « répondu parfaitement à ses attentes ».

Eric Vanderlekem, Responsable Grands Comptes, MANULOC


Créée il y a plus de 40 ans, MANULOC est un spécialiste reconnu de la manutention au sol. Cette PME familiale se développe en Europe (300 millions d’euros de chiffre d’affaires), avec des ambitions de croissance fortes qu’Eric Vanderlekem, Responsable Grands Comptes, entend bien concrétiser. Or, pour réussir son expansion européenne, l’entreprise doit « revisiter sa stratégie commerciale ». C’est pourquoi elle a mis en place une structure Grands Comptes, avec l’objectif de doubler son chiffre d’affaires en 5 ans. Pour ce Responsable Grands Comptes, « maîtriser les leviers de décision des acheteurs » représente un sujet tout à fait central, « qui justement était abordé lors de ce symposium ». Dans cet esprit, l’entreprise envisage de lancer rapidement des formations au Key Account Management. Objectif : « booster sa stratégie commerciale » !

Thierry Julia, Directeur Commercial Grands Comptes, ADISSEO


ADISSEO est leader mondial de la production d’additifs et de solutions nutritionnelles pour l’alimentation animale. Cette grosse PME (chiffre d’affaires de plus d’1,5 milliard d’euros sur 150 pays) compte plus de 2 600 clients. Un développement important à l’international impose à l’entreprise une réorganisation commerciale autour d’une vision Grands Comptes. « Nous commençons à mettre en place en interne un Key Account Management, mais notre démarche est loin d’être structurée ». L’objectif est de « voir plus loin dans la stratégie commerciale », notamment pour approcher des clients internationaux ou nationaux et développer de nouveaux produits. Chez ADISSEO, les Responsables Comptes Clés exercent cette fonction en plus de leur coeur de métier (souvent direction commerciale), et cette problématique a pu être discutée lors des ateliers du symposium : « l’avantage de ce format original est de permettre à des professionnels qui ne sont pas sur les mêmes marchés, donc non concurrents, de pouvoir échanger sur des problématiques similaires ».

Xavier Haffreingue, Directeur Grands Comptes AIR LIQUIDE


Leader mondial des gaz, technologies et services pour l’industrie et la santé (près de 20 milliards d’euros de chiffre d’affaires), AIR LIQUIDE est présent dans 80 pays avec plus de 50 000 collaborateurs. Le groupe cherche plus que jamais de nouveaux leviers de performance. Xavier Haffreingue manage une équipe de 15 collaborateurs qui gèrent collectivement un portefeuille de 100 grands comptes, représentant plus d’un tiers du chiffre d’affaires de l’entreprise. C’est dire combien la thématique du Key Account Management le concerne ! En s’inscrivant aux ateliers, il souhaitait d’abord découvrir ce nouveau format de rencontres professionnelles et, au-delà, pouvoir écouter, échanger et bénéficier des problématiques des autres. Au-delà de nombreux exemples à méditer en équipes, Xavier Haffreingues a retiré de ce symposium la richesse des échanges et la confrontation des points de vues entre participants et/ou intervenants (tous opérationnels du Key Account Management), avec une sensibilité toute particulière à la nécessité de nouveaux leviers de croissance face à des achats de plus en plus complexes.

Des constats et observations assez alignés


Ce que révèlent ces témoignages peut dans un premier temps se décliner en trois points
  • Besoin d’échanges entre opérationnels d’environnements d’affaires variés, nourrissant la découverte d’une grande variété de situations, pouvant rassurer aussi devant un sentiment de « solitude » en l’absence de repères et de standards sur une profession en émergence.
  • Besoin d’une confrontation des idées dans des discussions équilibrées permettant l’apprentissage de nouveaux savoir-faire et l’enrichissement des points de vue et de pratiques performantes.
  • Reconnaissance que la professionnalisation d’une fonction comme celle de KAM (et de l’approche globale de Key Account Management qui va avec) est extrêmement complexe et prend du temps : que si elle a souvent été improvisée, ce n’est pas une fatalité : des processus structurés de montée en puissance existent, même avec des moyens limités.

Au-delà, deux points clés émergent de ces observations, mais aussi de celles des organisateurs du symposium que sont HALIFAX Consulting et ESSEC Business School :
  • Le développement de la fonction KAM ne fait que commencer, comme le rappelle Hubert Faucher, professeur à l’ESSEC et co-organisateur du symposium, dans son ouvrage « Key Account Manager : vendeur ou chef d’orchestre ?(Editions KAWA, 2015). Il reste beaucoup à faire, tant en formation qu’en conseil et, un peu entre les deux, dans des événements de « networking » comme le Symposium du Key Account Management.
  • Cette fonction requiert des profils très recherchés, dont l’identification est une des tâches les plus délicates d’un service recrutement. « On ne forme pas un KAM à la légère », comme le rappelle Frédéric Vendeuvre, co-fondateur du cabinet HALIFAX et co-organisateur du symposium. Il doit cumuler des talents de Stratège, de Manager et de Leader, animateur d’équipes projets au service des structures clients dans toutes leurs différences et leurs diversités.

Alors, quoi de neuf pour l’édition 2017 du Symposium ? 


Nous gardons la même pédagogie en ateliers interactifs de deux heures, avec quelques innovations dont nous vous laissons la primeur via le lien ci-dessous. Un mot quand-même : nous innovons avec l’introduction des technologies digitales dans cet événement... Les inscriptions sont ouvertes !

http://www.symposiumkam-essec-halifax.fr/site/home.html

vendredi 25 novembre 2016

"Getting out of the Box: Leadership and Self-deception - a Book to be Experienced


His name is Tom... After ten years of experience for a competitor, he goes for the first time to ZAGRUM, a service company where he has just been recruited as a manager. He was told a whole day of face-to-face interview with Bud, the VP of ZAGRUM. Those he interviewed to learn more about this meeting spoke of a discovery that shows why most people are not really focused on corporate goals; a discovery that can solve all relational problems and explains alone the unprecedented success of ZAGRUM.

A chosen sensitization process


In fact, this interview, carried out with conviviality but nevertheless with determination by a fifty-year-old who doesn’t look his age, will reveal to Tom simple truths about everyone’s relational functioning, especially in our families or at work, where our vital stakes are the most important; stakes that explain our sources of either trouble or serenity, disarray or deep joys, or those of our failures or our successes. Tom and Bud will be joined in turn by Kate, the current President of the company, and Lou, her predecessor, for pure pleasure but also for sake of commitment. Indeed, the discovery which Tom must make is so important that after having themselves experienced failure to an almost complete break, ZAGRUM's managers now train all their collaborators from the first hour to detect the attitudes which we all maintain spontaneously and which lead us ... "into the box", for the greatest misfortune of all our human communities.

ARBINGER and Leadership


The nuggets of managerial culture are not always the "latest" ones... The scenario and the thoughts dicussed here come from the book "Getting out of the Box - Leadership and Self-deception" published in 2002 by ARBINGER International in the United States and translated into French in 2005 by Ronan Denniel Publishers. Founded in 1979 on the basis of D.C. Terry Warner’s research, ARBINGER is an original consulting and research company dedicated to open-mindedness for better personal and collective performance. Recommended by a friend, this book has enlightened my summer reflections on my personal and professional perspectives, and appears to me as one of those that any manager or respected leader should have had in his hands. But ... Let's go back to "the box".

"In the box": self-treason and self-blinding


To get out of the box, you must first enter it... I enter the box when, for many personal reasons (laziness, egoism, fatigue...), I make a choice that contradicts my deep feeling of what would be good, both for me and for others (a colleague obviously needed help and I turned a deaf ear to him...). Then I go into "self-treason". Once this course is over, I feel the need to justify myself: for this I begin to look at things in a distorted way, now entering "self-blindness": the other is lazy, insensitive and inconsiderate, while I am a worker and a victim! The drama of this process is that I finally get accustomed to this vision of things (I "carry my box" with me). Worse, as I enter "into the box", my oppositional behavior encourages others to also enter theirs, which leads to a destructive spiral at the heart of which, having integrated my company (or my couple ...) with an authentic ideal, I find myself dealing only with myself, in a defensive attitude, against the others that I perceive as threatening.

How to "get out of the box"?


When I am "in the box", I am mainly concerned about myself: it is then impossible to be focused on the objectives of the organization. For the same reason, it is impossible for me to go out of my box trying to change others, any more than to do my best to bear them (it would only be a fake behavior) or to leave the ship ( Since I carry my box with me!). Squaring the circle? Almost ... Except that ... If we are all often "in the box", fortunately enough thios is not always the case, and sometimes exemplary behaviors force my admiration (in front of a key customer, my manager has openly taken the responsibility for an unfortunate mistake which I was responsible for, thus maintaining my integrity). Only a person who is "out of the box" is capable of such behavior. So, if I accept to look at it, I become free from it and can, in this space of freedom which can be rather short, reconsider my relation to this or that person and to recognize there my own blindness, which generally does not go without strong emotion: asking forgiveness, to the other as well as to myself, then becomes possible and a recovery, a renewed relationship, can intervene.

Obviously, this path of liberation is never finished, and we fall back regularly into our faults. However, when an organization considers the quality of relational functioning within it as a priority, and the phenomenon described here for what it is, ie the first destructor of motivation and performance at work, then the investment in time and attention like that of Bud or Kate at ZAGRUM can only be praised. Would it not be an expression of genuine organizational leadership?

jeudi 10 novembre 2016

"Sortir de la boîte" - Une leçon de leadership








Lorsque je suis passible d'auto-trahison et d'auto-aveuglement 




Il s'appelle Tom... Après dix ans d’expérience chez un concurrent, il se rend pour la première fois chez ZAGRUM, société de services où il vient d’être recruté comme Manager. On lui a annoncé une journée entière d’entretien en face-à-face avec Bud, le VP de ZAGRUM. Ceux qu’il a interrogés pour en savoir plus sur cette rencontre ont évoqué une découverte qui montre pourquoi la plupart des gens ne sont pas réellement centrés sur les objectifs en entreprise ; une découverte qui peut résoudre tous les problèmes relationnels et explique à elle seule le succès sans précédent de ZAGRUM.

Un processus de sensibilisation choisi


De fait, cet entretien, mené en toute convivialité mais néanmoins avec détermination par un quinquagénaire qui ne fait pas son âge, va révéler à Tom des vérités fort simples sur nos fonctionnements relationnels à tous, notamment en famille ou en entreprises, là où nos enjeux de vie sont les plus importants ; des enjeux qui expliquent à la fois nos sources de troubles ou de sérénité, de désarrois ou de joies profondes, ou bien encore celles de nos échecs ou de nos succès. Tom et Bud seront rejoints tour à tour par Kate, actuelle Présidente de la société, et Lou, son prédécesseur, par pur plaisir mais aussi par engagement. En effet, la découverte que doit faire Tom est si importante qu’après avoir fait eux-mêmes l’expérience de l’échec jusqu’à la quasi-rupture, les dirigeants de ZAGRUM forment désormais tous leurs collaborateurs dès la première heure à déceler les attitudes que nous entretenons tous spontanément et qui nous entraînent... « dans la boîte », pour la plus grande infortune de toute nos communautés humaines.

ARBINGER et le leadership


Les pépites de la culture en management ne se mesurent pas (toutes) à l’aune du caractère « dernier cri »… Le scénario et la réflexion évoqués ici émanent de l’ouvrage « Sortir de la Boîte – Leadership et Auto-aveuglement » publié par ARBINGER aux Etats-Unis en 2002 et traduit en français en 2005 chez Ronan Denniel Editeurs. Organisation fondée en 1979 à partir des travaux de D.C. Terry Warner, ARBINGER est une société de conseil et de recherche originale sur l’ouverture de l’esprit pour de meilleures performances personnelles et collectives. Recommandé par une amie, cet ouvrage a éclairé ma réflexion estivale sur mes perspectives tant personnelles que professionnelles, et me semble de ceux que tout manager ou leader qui se respecte devrait avoir eu entre les mains. Mais... Revenons à « la boîte ».

« Dans la boîte » : auto-trahison et auto-aveuglement


Pour sortir de « la boîte », il faut d’abord y entrer… J’entre dans la boîte lorsque, pour de multiples raisons personnelles, (paresse, égoïsme, fatigue…), je fais un choix qui contrevient à mon ressenti profond de ce qui serait bon, tant pour moi que pour autrui (un collègue avait manifestement besoin d‘aide : j’ai fait la sourde oreille…). Alors j’entre en « auto-trahison ». Une fois ce cap franchi, j’éprouve le besoin de me justifier : pour cela je commence à regarder les choses de manière déformée, entrant maintenant en « auto-aveuglement » : l’autre est paresseux, insensible, et manque d’égard, tandis que moi, je suis travailleur et victime ! Le drame de ce processus est que je finis par m’habituer à cette vision des choses (je « transporte ma boîte » avec moi). Pire, tandis que j’entre « dans la boîte », mon comportement d’opposition incite les autres à entrer eux aussi dans la leur, ce qui conduit à une spirale destructrice au coeur de laquelle, ayant pourtant intégré mon entreprise (ou mon couple..) avec un idéal authentique, je me retrouve à ne plus m’occuper que de moi-même, dans une attitude défensive, contre les autres que je perçois comme menaçants.

Comment « sortir de la boîte » ?


Lorsque je suis "dans la boîte", je suis essentiellement préoccupé par moi-même : il m'est donc impossible d’être centré sur les objectifs de l’organisation. Pour la même raison, il m’est impossible de sortir de ma boîte en essayant de changer les autres, pas plus qu’en faisant de mon mieux pour les supporter (ce ne serait que comportement de façade) ou encore de quitter le navire (puisque je transporte ma boîte avec moi !). Quadrature du cercle ? Presque… Sauf que... Si nous sommes tous souvent « dans la boîte », nous ne le sommes heureusement pas toujours, et il arrive que tel ou tel comportement exemplaire force mon admiration (devant un client clé, mon manager a ouvertement pris la responsabilité d’une fâcheuse erreur dont je suis responsable, me laissant intègre). Seule une personne qui est « hors de la boîte » est capable de tels comportements. Alors, si j’accepte de la regarder, je deviens libre vis-à-vis d’elle et peux, dans cet espace de liberté qui peut être assez court, reconsidérer ma relation à tel ou tel autre et reconnaître là mon propre aveuglement, qui ne va généralement pas sans une émotion forte : demander pardon, à l’autre comme à moi-même, devient alors possible et un recommencement, une relation renouvelée, peut intervenir.


Evidemment, ce chemin de libération n’est jamais fini, et nous retombons régulièrement dans nos travers. Toutefois, lorsqu’une organisation considère la qualité des fonctionnements relationnels en son sein comme prioritaires, et le phénomène décrit ici pour ce qu’il est, c’est-à-dire le premier destructeur de motivation et de performance au travail, alors l’investissement en temps et en attention comme celui de Bud ou de Kate chez ZAGRUM ne peut qu’être plébiscité. Ne serait-ce pas là l’expression d’un véritable leadership d’organisation ?
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samedi 30 juillet 2016

"I am a Key Account Manager!"

I have been a Key Account Manager… For ten years now. Well… I thought I was a Key Account Manager, but “that was before… ”.


Karim Meraihia shares here with much humor his experience of being a Key Account Manager in a French global industrial organization (1)


Investigation…


I have just accepted the responsibility of a new customer portfolio in the company I recently joined. Here comes my Sales Director who hands me a file of about fifteen pages entitled “Key Account Database”. To be filled out, with no other explanation…. I dispose of one week! I immediately set out to read this document… only to discover that I am supposed to analyze my main customer down to the smallest details: Organization, Strategy, SWOT. I have known this customer only for a few months and, with them, the level of intimacy is as strong as between Stalin and JFK during the cold war! I’ve gotten myself into a fine mess… All the more as the objective of this exercise remains very vague to me… No way out, I’ve got to hit the ground running! I start to glean the maximum of information around me, especially from the internal teams and, by so doing I gradually come to a surprise…! I realize that we hold a considerable mass of information of all types at all levels: historical, strategic, operational, quantitative, qualitative information What’s more, this information is not consigned anywhere else than in colleagues and collaborators’ minds It eventually proves to be a true goldmine! It enables me not only to fill out the famous document which is to become the basis of a true Key Account Plan, but also to take a giant step forward in in my personal understanding of our customers’ reality on their markets and with respect to our organization.

Key Account Strategy


The “Customer Database is then being shared and examined in details with my colleagues during a session on Key Account Management with our consultant-trainer H. Faucher, who pushes us to our limits. I then realize how long the road ahead is between what our (my) relationship with the customer is and what it should be, given the strategic importance that is being revealed at this occasion. I then decide to start myself on what seems to be the way of a true professionalization of Key Account Management within my division. What is at stakes, I slowly realize, is the safety of our activities in the medium and long termHence, the definition of a Key Account Strategy”. I fall from very high, me whose strategy with my customers over ten years could mostly be summarized as MMO-TMB…: Making My Objectives - Taking My Bonus”!! It still takes me a few months to achieve a true Key Account Plan Now, once that piece in hand, I feel the most powerful man in the company since I manage at the same time the most consequent portfolio in terms of Turnover! Yet, at this very point in time, I find myself confronted with an unexpected challenge

Internal Resistance


With the strong feeling that my Key Account Plan was the… Key” to success, I come to realize that it does nothing much but adding new questions, even arousing doubt for some of my collaborators as our customer’s strategy, clearly expressed here, could bring about potential negative impacts on their business scope: budgets, resources or business Stepping back is required, and I clearly feel that my personal objectives must be transformed into collective ones. As a matter of facts, you have certainly noticed that I no longer refer to my customer, but to ourcustomer In this endeavor, it is necessary to convince, and for convincing it is necessary to set a direction for each one! So, a new fight is in orderI thus harness myself with the Twelve Works of Hercules Not without weapons, however.
  • First of all, I learn by experience that the Key Account Plan must be used like a toolbox, from which only the essential tolls will be used according to the context.
  • Then, this tool must be reformulated in order to be understandable and to allow its internal users to understand, “own” and adapt it to the company as much as to themselves!
  • Lastly, it holds an ultimate weapon that makes it possible to open all doors: the definition of Strategic Objectives: a simple sentence on which it will be advisable to align everyone, particularly managers!


Crash


Once this Strategic Objective shared, aligned, validated It is like a revolution! The strongest poaches of resistance disappear, the transverse teams and the resources then open up to me, in the name of collective interests, no longer personal ones The results are then overwhelming The projects swiftly follow on after one another, spread around with an unprecedented team commitment. Our Turnover explodes and our purchasing share of wallet with the customer reaches its maximum in 3 years. It is me who maintains the lead, as much in-house as with our key account. There is a real transformation as I start to spearhead proposals, even becoming the pilot of our Key Account strategy, while listening to those who, before, used to dictate their law in the sacrosanct Customer-Supplier relationship We analyzed, we understood and we acted And today, we are industrial partners to our customer. We speak on equal footing, in all transparency!

Epilogue

I have learned that you must step back in a job which sucks you towards always faster”. You must also step down in order to define the course of the Key Account relationship, to share on all the levels of the company, to convince, give sense, meaning and serenity to collaborators towards a common objective…. In that, Key Account Management, as it is understood here, is a tremendous tool…. Today, yes, I believe that I am a Key Account Manager.

(1) This testimony comes from Hubert Faucher’s book entitled Key Account Manager, Vendeur ou Chef d‘Orchestre ?”, a 400-pager published in French with KAWA Editions in 2015. Each chapter of this book displays three short sections respectively entitled Theoretical Lighting”, The Voice of the Fields”, and To Go Further”. Here, with extreme courtesy, it is K. Meraihia, then Key Acount Manager for a global French industrial Organization, who joins his “Voice of the Fields” to the chapter on Key Account Strategy Planning!