Une MasterClass pour initier ou professionnaliser votre démarche Comptes Clés

Vous souhaitez initier ou professionnaliser vos relations clients BtoB par une démarche Comptes Clés plus performante... ? 

Depuis avril 2017, le magazine e-marketing.fr propose sur son académie en ligne une MasterClass sur ce thème, animée par Hubert Faucher, Professeur Permanent à l’ESSEC. 

Une MasterClass en trois parties 

Loin de prétendre à quelque exhaustivité que ce soit sur ce sujet complexe, cette MasterClass souligne une sélection de points structurants en trois parties :

1. Pourquoi la démarche Comptes Clés ? 
2. Face à la complexité des organisations, les Facteurs Clés de Succès de la démarche, 
3. La Planification Comptes Clés, mission centrale du Responsable Compte Clé. 

N.B. Cette série de trois vidéos est accessible soit par inscription gratuite sur le site e.marketing.fr dans la limite de 5 consultations par mois, soit en illimité par abonnement payant. 

Comment devenir un acteur légitime dans le design des grands projets

Dans notre billet du 30 avril 2017 (Blog de la Relation BtoB), nous avons pu apprécier "pourquoi la légitimité des acteurs est primordiale dans le design des grands projets" où, dans le cadre des processus très encadrés basés sur des Appels d’Offre hyper-normalisés, la valorisation des atouts d’une offre suppose l’accès à la table de design avant publication de l’Appel d’Offre. Il s’agit alors de trouver la légitimité nécessaire face à des écosystèmes souvent très établis et professionnels qui ne se laissent pas facilement imprégner. La question ici en est la suite logique : comment acquérir cette légitimité ex ante ?  

Le grand projet : institutionnalisation d’une vision 

Un des préalables à l’accès à la table de design est la reconnaissance du lien de complémentarité entre légitimité et institutionnalisation. Plusieurs exemples permettent en effet de montrer que l’un et l’autre se nourrissent mutuellement, ce qui ouvre des portes pour développer la légitimité d’un prestataire au niveau requis.

1. Intérêt d’une approche institutionnelle

L’importance des enjeux et des dimensions politiques et sociales des grands projets traduit au moins trois réalités fondamentales de leur gouvernance : la nécessité première de contrôler les risques, le haut degré de normalisation atteint par des processus Achats fondés sur le prix, et la collégialité des décisions. Un certain nombre d’approches commerciales ont tenté d’aborder cette complexité de plusieurs manières. Citons notamment : 

• La Théorie des Jeux et la Théorie de la Décision pour gérer les rapports de force, 
• Les Ventes à Valeur Ajoutée et les Ventes de Solutions pour différencier l’offre, 
• Le Marketing Relationnel et la Gestion des Comptes Clés pour gérer les relations d’affaires, 
• Les Ventes Complexes et la notion de « Milieu » pour le marketing de projet, 
• L’Intelligence Economique et Stratégique (IES) pour gérer les courants d‘influence. 

Toutefois, aucune de ces approches n’a suffi pour saisir dans son ensemble la « réalité institutionnelle complexe » des grands projets. Il a fallu attendre l’application à ce contexte des théories néo-institutionnelles initiées par l’Ecole de Chicago dans les années 1970, au travers de travaux sur les grands programmes de chercheurs comme Bernard Cova (1), Ulrika Mörth (2) ou plus récemment Nicolas Swetchine (2). Ceux-ci  se nourrissent de l’étude systémique de la complexité, selon laquelle les organisations sont connectées entre elles et en interaction avec leur contexte institutionnel. Dans cette représentation, la performance de l’ensemble repose sur deux principes clés : 1) l’adoption de règles adoptées par tous les membres (Etats, banques, industriels, ONGs et autres associations, ingénieries, etc.), et 2) un corpus de valeurs communes autour d’une vision fondatrice, appelée « mythologie » dans ce contexte.

Pourquoi la légitimité des acteurs est primordiale dans le design des grands projets

Quel que soit le régime politique d’un Etat, la qualité de ses infrastructures est un point de vigilance incontournable pour ses dirigeants. Selon l’OCDE, les marchés publics représentent en moyenne au moins 15% du PIB d’un pays. Les infrastructures publiques se déclinent en : travaux de maintenance, petits projets, et « grands projets » caractérisés par des budgets supérieurs à 250 millions d’euros. 

Quelques exemples permettent de fixer les ordres de grandeur : 

• Le raccordement en fibres optiques d’un immeuble à Paris coûte environ 25 000 euros ; 
• La réparation d‘une route sur 50 mètres coûte environ 5 millions d’euros ;
• 20 km de voie ferrée coûtent environ 400 Millions d‘euros ;
• 500 km d’autoroute coûtent environ 500 millions d’euros ;
• Une mine souterraine coûte de 500 millions à 1 milliard d’euros. 

Nicolas Swetchine, Head of Infrastructure Segments & International Key Accounts chez LafargeHolcim, est intervenu lors du Symposium Annuel du Key Account Management (3^e édition, Paris, Février 2017) au cours d’un atelier intitulé « Comment construire sa légitimité pour gagner de grands marchés ? ». La question posée dans le présent billet (Blog de la Relation BtoB) reflète la première partie de cet atelier, tandis que la deuxième partie en est traitée dans un autre billet du blog intitulé « Comment devenir un acteur légitime dans le design des grandprojets ». Dans les deux cas, le sujet se limite aux « grands projets » et se concentre sur la procédure d’Appel d‘Offre des grands projets d'infrastructure, qui peuvent s'exercer dans le Public, dans le Privés, ou encore sous forme de Partenariats Public-Privé. 

La puissance normalisatrice des Appels d’Offre 

Afin de garantir la meilleure utilisation possible des deniers publics en évitant tout favoritisme de la part du donneur d’ordre, la préférence est donnée par le législateur au « moins disant » (critère de prix d’achat) par rapport au « mieux disant » (différentiel de qualité). Il s’agit donc de décrire de manière très précise la prestation demandée, ce qui peut aller très loin comme l’illustrent les deux exemples suivants (les termes techniques, cités à titre d’illustration, ne sont pas expliqués ici) : 

Executive Sponsorship : engager les dirigeants de l'entreprise au service du développement de ses comptes stratégiques

Parmi les réalisations pilotées par un Directeur de Programme Comptes Clés (autrement dénommés, selon les cultures, "Grands Comptes", "Key Accounts", "Strategic Accounts"…), il en est une qui signe clairement la maturité de l’entreprise dans cette démarche. Il s’agit du programme de « Parrainage Executif », plus connu sous sa dénomination anglo-saxonne, "Executive Sponsor Program". 

Ce thème a fait l‘objet d’un atelier de deux heures animé par Eric Pinard, Strategic Account Management Vice-President, SCHNEIDER ELECTRIC, lors du Symposium Annuel du Key Account Management dans son édition 2017 (2 et 3 février, Hôtel Marois, Paris). Ce travail interactif a permis de mettre en lumière la structure et le fonctionnement du programme d’Executive Sponsorship du groupe et ses Facteurs Cés de Succès. Avant de rappeler ici les leçons tirées de cette expérience, rappelons dans un premier temps les fondamentaux d’un Executive Sponsor Program. 

Executive Sponsor Program (ESP) – définition et objectifs

Un Executive Sponsor Program est une initiative permettant de développer les relations avec une sélection de clients stratégiques afin d’accroître le champ et l’intensité des activités avec eux et de les fidéliser. Cette initiative du fournisseur passe par la nomination d’un de ses représentants au niveau le plus influent. Il s’agit généralement d’un des membres du Comité de Direction désigné par le terme « C-Level » (« C » pour « Chief »). Ce dispositif permet l’établissement d‘une communication Client-Fournisseur personnelle au plus haut niveau des deux organisations qui ouvre à cette « intimité client » souvent autant plébiscitée que difficile à obtenir, avec un plus haut degré de confiance réciproque, une réduction des risques perçus et une plus grande latitude pour les juguler. Ce programme fait partie intégrante du Programme Comptes Clés. Son responsable doit s’assurer que les sponsors rencontreront bien leurs contacts clients dans des discussions qui doivent aborder les contraintes et opportunités courantes avec le souci d’identifier les voies de progrès partenariaux.

Comment influencer des négociations multilatérales en écosystème complexe ?

La systémique, méthode d’étude des systèmes complexes basée sur la description des interactions entre différents éléments, a rapidement été utilisée pour décrire les systèmes économiques. Toutefois, elle a longtemps privilégié la dimension verticale de relations Clients-Fournisseurs perçues comme de simple dyades, laissant ainsi inexplorées toutes les relations d’influence existant dans l’écosystème d’une entreprise ou d‘une organisation. 

Lors du Symposium Annuel du Key Account Management (3^e édition) co-organisé par HALIFAX Consulting et ESSEC Business School. David Giovannuzzi, Directeur des Accords Collectifs Pôle Alimentaire d'AG2R LA MONDIALE, est intervenu les 2 et 3 février 2017 à Paris sur les défis et opportunités de ces relations complexes dans le secteur de l’assurance Un témoignage intitulé « Comment influencer des négociations multilatérales en écosystèmes complexes avec des objectifs divergents ? », où étaient évoquées des innovations étonnantes, conduisant à un nouveau regard sur le métier de l’assurance. Retour sur cette expérience en deux temps : d’abord le contexte, puis l’application à un cas concret, celui de la Boulangerie-Pâtisserie artisanale.

Un écosystème complexe

Le contexte réglementaire de l’Assurance rend ce secteur d’activité très dépendant des limites nationales. L’application du droit du travail français n’échappe pas à une logique verticale qui, en son sein se décline en deux niveaux successifs (Fig. 1) :

• Le niveau Convention Collective ou Accord de Branche. Il s’agit d’un document signé entre les partenaires sociaux (organisations patronales et syndicales) qui définit les conditions de travail pour un ensemble de salariés. L’objectif est d’adapter le code de travail à un contexte particulier : code NAF, zone géographique, etc.
• Le niveau Accord d’Entreprise. Au sein de la Convention Collective, celui-ci définit une disposition signée entre partenaires sociaux d’une entreprise.

Figure 1 - Un écosystème complexe

Digitalisation : quel impact sur le Management des Comptes Clés ?

Le cabinet FORRESTER RESEARCH annonçait en 2015 sur son blog ebusiness & Channel Strategy qu’en 2020 un million de vendeurs en BtoB auraient perdu leurs jobs et que seuls ceux vendant des produits ou solutions complexes (conseil, solutions issues de co-création ou fortement liées aux processus clients, sur-mesure, etc.) à des clients complexes (Management multicéphale, métiers contrastés et complémentaires, produits et services complexe etc.) verraient leur nombre augmenter, et ce de 10% (Fig. 1).

Il aurait pu être tentant d’expliquer cette prédiction par l’intrusion de la digitalisation seulement dans les trois premiers contextes, à l'exclusion du dernier, celui où l’expertise humaine ne pourrait être remplacée par celle des algorithmes. Or la réalité n'est pas si simple...

Figure 1 - Evolution de la vente en B2B au Etats-Unis à l'horizon 2020 (Forrester Research)

Key Account Management as a Profession - Critical Need for Wanted Improvements

While the third edition of the (French-spoken) Key Account Management Symposium is already set for February 2 & 3, 2017 at Maison France-Amériques (Franklin Roosevelt Avenue, Paris), some testimonials from the 2016 edition of this event reveal strong messages. 

Communicating in English to international companies about a French-spoken event in France: a silly idea? Not so much, even potentially very meaningful, as will be discussed during one of the twelve workshops of the event: going global does not mean forsaking local cultures and environments, which precisely is the « raison d’être” of this article.

Value-added KAM Testimonials for International Companies

During the second edition of the symposium (February 4 & 5, 2016), operational executives from various groups, both in the services sector (EGENCIA, SUEZ) and in the industry (ASCO NUMATICS, ESSILOR, NEXANS, ROQUETTE, SANOFI, SCHNEIDER ELECTRIC, SPIE) had shared their experience in simultaneous interactive workshops in front of 20 to 35 people each. What is striking in the evaluations and testimonies of the auditors is the need for exchange and professionalization in a format complementary to that of training per se and characterized by the richness of the exchanges between practitioners and the confrontation of ideas on the basis of company experience. The selection of the five testimonies below illustrates these very significant returns.