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samedi 9 juillet 2016

Faut-il recruter vos Responsables Comptes Clés parmi vos Vendeurs ?

Un bon commercial est-il nécessairement un bon responsable Compte Clé en puissance ? Bien qu'il soit tentant de le penser, rien pourtant n’est moins sûr… Les qualités proprement commerciales ne sont qu’une composante du profil idéal d’un bon Key Account Manager, comme le suggère cette interview de H. Faucher réalisée par les Editions KAWA lors du Salon des Professionnels du Marketing Digital en avril 2016.




Vous l’avez peut-être expérimenté, le recrutement et la formation des Responsables Comptes Clés est reconnue comme l’un des pires défis des services RH aujourd’hui, et ce pour de multiples raisons. Parmi celles-ci, la nouveauté relative de cette fonction qui remet en cause le management de la relation client, et le caractère assez exceptionnel, il faut bien le dire, de ce que l’on demande à un « KAM » qui, dans une organisation qui se respecte, doit au moins aligner trois talents : celui de stratège, celui de manager, et celui de leader.

Le KAM, un bon Stratège


Ce qui fonde la relation compte clé, c’est l’intention réciproque d’un fournisseur et de son client d’entrer dans une connaissance mutuelle approfondie favorisant une implication conjointe, harmonieuse et profitable dans l’environnement de marché. Cela suppose de part et d’autre la capacité à formuler une stratégie fondée sur une compréhension sans faille de la stratégie de l’autre. C’est pourquoi le processus de planification stratégique est au coeur de la mission du KAM : il s‘agit d’analyser avec précision les opportunités et menaces de la relation à chaque instant pour en tirer la meilleure stratégie mutuellement bénéfique de développement à moyen et à long terme. En cela, le rôle stratégique du KAM est l’exact analogue de celui d’un directeur de Division, ce que l’on peut objectiver au moins par deux observations :
  • D’une part, l’un et l’autre utilsient deux variantes d’un même outil de management appelé Plan Stratégique (« Buiness Plan » pour l’un, « Account Plan » pour l’autre) ;
  • D’autre part , l’expérience montre que la profession de KAM est un vivier naturel de recrutement de directeurs de divisions qui, lorsqu’ils « font le saut », font de très belles carrières de dirigeants. C’est ainsi par exemple que François Gauvrit, intevenant au Symposium du Key Account Management en février 2016, est devenu Directeur de la Business Unit Expertise de SPIE après avoir été Responsable Grand Compte dans cette entreprise.

Le KAM, un bon Manager


Un responsable Compte Clé ne travaille pas seul face à son client : pour mettre en œuvre sa stratégie, il doit constituer, à partir des différentes ressources et fonctions de l’entreprise, une équipe pluridisciplinaire qu’il s’agit de coordonner au gré des projets de développement qui se succèdent. Cette équipe peut lui être dédiée en fonction es enjeu et de l’organisation interne de l’entreprise, mais elle est le plus souvent partagée, ce qui ne facilite pas les choses. La même exigence collective existe d’ailleurs côté client, où les services Achats collaborent avec leurs clients internes et autres prescripteurs pour optimiser la valeur créée. Dans ce contexte, l’originalité du KAM est qu’il doit gérer non seulement sa propre équipe support mais aussi la relation avec celle de son client. Dans les formes le plus matures de cette relation il pourra susciter, tout en les contrôlant, des relations directes entre experts Client et experts Fournisseur, à tous niveaux hiérarchiques, devenant ainsi non seulement « simple » manager, mais également coordinateur, dans une mission qui peut s‘apparenter à celle du chef d‘orchestre. En effet, l’efficience de la création de valeur partagée dépendra des dosages d’énergie, de l’harmonie et de l’efficacité des relations entre les différents « pupitres », autant de paramètres qui lui incombent.

Le KAM, un bon leader


Nous l’avons suggéré plus haut, le KAM ne « possède » pas les équipes qui travaillent pour et avec lui. En particulier, il n’a pas de pouvoir hiérarchique sur ces équipes dont les membres reportent à leurs propres dirigeants fonctionnels. Privé de ce pouvoir, sur quoi peut-il donc s‘appuyer pour parvenir à orienter les efforts collectifs vers la réalisation de ses objectif ? Essentiellement sur son pouvoir de conviction et de motivation. Or un tel talent relève de deux déterminants majeurs : la légitimité professionnelle et un profil de leader, qui ne sont pas de même nature. 
  • La légitimité professionnelle se construit au cours du temps : c’est un acquis, résultat d’une cohérence de parcours et d’une réussite reconnue. C’est pourquoi on n’est pas KAM en début de carrière : on le devient souvent après une dizaine d’années dans d‘autres fonctions aussi variées que : Chef de Projet, Directeur de Marque, Chef de Produit, etc. 
  • Il en est tout autrement pour le leadership, qui est largement une question de profil personnel, de « mindset » : on ne s’improvise pas leader. La persistance, voire le développement des formations au leadership, montre que l’on peut « muscler » ce talent, mais ma conviction est qu’elles permettent surtout de le révéler là où il préexiste, plus ou moins exprimé. 
Une fois « libéré », où se manifeste donc le leadership du KAM ? Il s’exerce en particulier dans l’énoncé de sa « vision », première étape de la formulation stratégique face à chaque compte clé. Or - et c'est toute la difficulté - la vision ne s‘improvise pas : pour être crédible, elle doit être authentiquement ressentie, ce qui relève de l’intuition et, toute proportion gardée, du génie. Un peu comme le chef de guerre révélant à ses soldats pour quel idéal ils vont se battre, c’est dans la « vision Compte Clé » que le KAM motive ses équipes à « donner le maximum » pour le client : par exemple, pour l’aider à être leader sur son propre marché, ou bien pour concrétiser une complémentarité entre technologies mutuellement bénéfique, etc. Ensuite, pendant les opérations, c’est le talent de manager du KAM qui prendra le relais.


On l’aura compris, le propos ici n’est pas de dire qu’un bon commercial ne peut devenir un bon KAM, mais plutôt que s’il le devient et y excelle, ce sera pour bien autre chose que ses talents de vendeur au sen strict. On n’entre pas en Key Account Management en rebaptisant une équipe commerciale ; sous peine d’abîmer sérieusement et l’organisation et les individus. C’est pourquoi l’approche Comptes Clés doit être globale, transversale, adoubée par la Direction Générale et solidement accompagnée par la Direction des Ressources Humaines dans toutes ses dimensions : recrutement, formation et motivation.  

mardi 24 mai 2016

Key Account Management - Etes-vous sûrs de privilégier vos meilleurs clients ?

Soignez vos meilleurs clients ! L’assertion semble tomber sous le sens, pourtant qu’est-ce qu’un “meilleur client” ? A court terme celui auprès duquel vous réalisez le plus gros chiffre d’affaires, mais à moyen / long terme ? Une véritable discipline est née dans les années 80 sur ce concept du “Key Account Management”. 


Organisateur du Symposium du Key Account Management et auteur de l’ouvrage “Key Account Manager – Vendeur ou chef d’orchestre ?”Hubert Faucher, professeur permanent à l’ESSEC Business School, répond aux questions de l’équipe du blog Sales & Marketing Insiders.

(Video) Initier ou professionnaliser sa gestion des comptes clés


Dans cette Masterclass d'un peu plus de 30 minutes dédiée au Key Account Management, Hubert Faucher, auteur de l'ouvrage "Key Account Manager, vendeur ou chef d'orchestre ?", nous aide à professionnaliser la gestion des Comptes Clés en entreprise.

De la multinationale à la startup, chaque entreprise dispose de son portefeuille Comptes Clés, mais les manières de procéder divergent. C'est donc sur la gestion de ces comptes éminemment stratégiques que nous nous sommes penchés pour cette seconde Masterclass. Et c'est Hubert Faucher qui se prête à l'exercice. Fort d'une expérience riche à l'international et de près de 20 ans d'enseignement à l'ESSEC Business School, l'expert de la relation client BtoB nous livre, en vidéo, de précieux conseils pour initier ou professionnaliser sa gestion des Comptes Clés.Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr - "[Vidéo] Initier ou professionnaliser sa gestion des comptes-clés", une publication d'Alizée Divialle (EDITIALIS), le 17 mai 2016."Grands comptes", "comptes clés" ou encore "comptes stratégiques"... Si les appellations sont nombreuses, l'enjeu reste le même : gérer au mieux ces clients cruciaux pour l'entreprise, aussi bien en terme d'image que de chiffre d'affaires. Né dans les années 1960 aux États-Unis, ce phénomène s'est propagé en Europe avec la mondialisation de l'économie, avec une telle ampleur qu'il est aujourd'hui impossible de l'ignorer. 


mercredi 27 janvier 2016

"Je suis Key Account Manager...!"

Je suis Key Account Manager… Depuis 10 ans maintenant ! Enfin… Je pensais être Key Account Manager, mais ça, « c’était avant… ». 

Karim Meraihia partage ici avec humour en 2015 son expérience de Key Account Manager chez
SOMFY (1) 


Investigation…


Alors que je viens de reprendre un portefeuille de clients dans ma nouvelle société, voilà que mon directeur commercial me remet un dossier d’une quinzaine de pages intitulé « Base de Données Compte Clé ». A remplir, sans plus d’explications…. J’ai une semaine devant moi ! Je me plonge immédiatement dans la lecture de ce document… pour découvrir que je suis censé analyser mon client principal dans le moindre détail : Organisation, Stratégie, SWOT. Je ne connais ce client que depuis quelques mois et, avec lui, le niveau d’intimité est aussi fort qu’entre Staline et JFK pendant la guerre froide ! Me voici dans de beaux draps… D’autant plus que l’objectif de cet exercice reste pour moi très flou… Pas le choix, il me faut me mettre à la tâche ! Je commence à glaner le maximum d’informations autour de moi, surtout auprès des équipes internes et, ce faisant, peu à peu la surprise me gagne… ! Je m’aperçois que nous détenons une masse non négligeable d’informations de tous types et de tous niveaux : informations historiques, stratégiques, opérationnelles, chiffrées, qualitatives… Qui ne sont consignées nulle part ailleurs que dans l’esprit des collègues et collaborateurs… Ces informations se révèlent être une vraie mine d’or ! Elles me permettent non seulement de compléter le fameux document qui deviendra la base d’un Key Acount Plan, mais surtout de faire un pas de géant dans ma compréhension personnelle de la réalité de notre client sur son marché et vis-à-vis de notre entreprise.

Stratégie Compte Clé ?


La « Base de Données Client » est alors partagée et décortiquée avec mes collègues lors d’une session de Key Account Management avec notre animateur-consultant H. Faucher, qui nous pousse dans nos retranchements. Je m’aperçois alors du chemin à parcourir entre ce qu’est notre (ma) relation avec le client et ce qu’elle devrait être compte tenu de l’importance stratégique qui se révèle à cette occasion. Je décide alors de me mettre en marche sur ce qui semble être le chemin d’une professionnalisation du Key Account Management au sein de ma division. Il y va, j’en prends conscience, de la sécurisation de nos activités à moyen et long terme…. Et donc de la définition d’une « Stratégie Compte Clé ». Je tombe de très haut, moi dont la stratégie avec mes clients se résumait depuis 10 ans à RMO-PMB… : « Réaliser Mes Objectifs - Prendre Mon Bonus » !! Il me faut encore quelques mois pour parvenir à un vrai plan Compte Clé… Par contre, une fois celui-ci en main, je me sens l’homme le plus puissant de la société puisque je gère en même temps le portefeuille le plus conséquent en termes de Chiffre d’Affaires ! C’est alors que je me retrouve confronté à un problème inattendu…

Résistance interne


Moi qui avais l’impression que mon plan Compte Clé était la… « clé » de la réussite, je m’aperçois qu’il ne fait qu’alimenter de nouvelles questions, voire créer le doute chez certains collaborateurs, la stratégie de notre client, ici clairement exprimée, pouvant avoir des impacts négatifs sur leur périmètre : impacts budgétaires, ressources, business…. Une prise de recul s’impose, et je sens bien que mes objectifs personnels doivent se transformer en objectifs collectifs. D’ailleurs, vous l’avez peut-être remarqué, je ne parle plus de « mon » client, mais de « notre » client… Pour cela, il faut convaincre, et pour convaincre il faut donner du sens pour chacun. ! Nouvelle bataille donc… Je m’attèle donc aux Douze Travaux d’Hercule… Non sans armes, toutefois.
  • Tout d’abord, j’apprends par l’expérience que le « Key Account Plan » doit être utilisé comme une boîte à outils, dont on ne sort que le strict nécessaire selon le contexte.
  • Ensuite, il doit être reformulé afin d’être intelligible et permettre aux interlocuteurs internes de se l’approprier et d’en comprendre le sens, autant pour l’entreprise que pour eux-mêmes !
  • Enfin, il existe une arme ultime qui permet d’ouvrir toutes les portes : la définition des Objectifs Stratégiques : une simple phrase sur laquelle il conviendra d’aligner tout le monde, mais en particulier les managers !

Fracas…


Une fois cet Objectif Stratégique partagé, aligné, validé …. C’est comme une révolution ! Les résistances les plus fortes disparaissent, les équipes transversales et les ressources s’ouvrent alors à moi, au nom de l’intérêt collectif et non plus de nos intérêts personnels… Les résultats sont alors fracassants… Les projets s’enchaînent, se déploient avec un engagement des équipes sans précédent, notre Chiffre d’Affaires explose et notre Part de Portefeuille d’Achat avec notre client passe à son maximum en 3 ans. C’est moi qui donne le « La » autant en interne qu’avec notre compte clé. Il y a une réelle mutation : je deviens force de proposition, voire pilote de la stratégie, à l’écoute de celui qui, auparavant, nous dictait sa loi dans la sacro-sainte relation Client-Fournisseur… Nous avons analysé. Nous avons compris. Nous avons agi… Et nous sommes aujourd’hui partenaires industriels. Nous parlons d’égal à égal, en toute transparence !

Epilogue


J’ai appris qu’il faut savoir prendre du recul dans un métier qui nous aspire vers le « toujours plus vite », se poser pour définir le cap de la relation Compte Clé, partager à tous les niveaux de l’entreprise, convaincre, donner du sens et de la sérénité aux collaborateurs, afin de tendre vers un objectif commun…. En cela, le Key Account Management comme on l’entend ici est un outil formidable…. Aujourd’hui, oui, je crois que je suis Key Account Manager.


(1) Ce témoignage est issu de l'ouvrage de Hubert Faucher intitulé "Key Account Manager, vendeur ou chef d'orchestre ?",  publié aux Editions KAWA en 2015. Chaque chapitre de cet ouvrage est agrémenté de trois courtes sections intitulées respectivement "Eclairage théorique", "La voix du terrain", et "Pour aller plus loin". Ici, c'est K. Meraihia, alors Key Acount Manager, qui prête fort courtoisement sa voix au chapitre de la stratégie Compte Clé !

lundi 16 novembre 2015

Au-delà des "Grands Comptes", identifier vos Comptes Clés avec pertinence


Le journal Action Co a publié la semaine dernière un extrait des "bonnes feuilles" de mon ouvrage "Key Account Manager, vendeur ou chef d'orchestre ?", sur les critères de sélection et d'identification des comptes clés : la taille ne suffit pas, il y faut aussi le double "fit" stratégique et culturel, et les effets de réputation croisés...  

Télécharger les "Bonnes Feuilles" d'Action Co
 

jeudi 12 novembre 2015

Une once de rituels pour orchestrer vos relations Comptes Clés

L’engagement dans l’approche Comptes Clés constitue aujourd’hui pour toutes les entreprises, des plus grandes aux plus petites, un gage de succès incontestable dans la pérennisation et le développement de leurs activités commerciales, donc de leur performance globale. Il a été montré par exemple (Quancard 2008), que les meilleures survivantes aux crises telles que celle de 2008 sont les entreprises qui avaient déjà approfondi de saines relations avec leurs clients stratégique au-travers d’un sérieux Management Comptes Clés ou « Key Account Management » (KAM). Encore faut-il que cette approche soit menée avec clairvoyance et professionnalisme…

Obstacles à l’instauration de relations Comptes Clés robustes


L’instauration de relations fécondes et durables avec les clients stratégiques se heurte en effet à plusieurs obstacles dont deux se détachent nettement : les conflits entre des « silos internes » souvent historiques, et le court-termisme qui prend le pas sur le moyen-long terme dans les préoccupations des responsables de tous niveaux (Figure 1).


Figure 1 – Principaux obstacles internes à l’instauration de relations stratégiques avec les comptes clés (Source : Faucher 2015, Chapitre 8, d’après SAMA 2014)

S’ajoute à cela le défi personnel permanent de la gestion du temps et des priorités que la digitalisation croissante des processus, par ailleurs source d’opportunités incontestable, vient encore amplifier.

Vertus des rituels


Un des multiples moyens de répondre structurellement et globalement aux obstacles évoqués plus haut est de mettre en pratique une planification spécifique, que nous appelons ici « orchestration » des relations au services du développement commercial. Il s’agit de définir et de planifier rigoureusement au cours du temps l’ensemble des rencontres en ateliers, réunions, groupes de travail, séminaires de réflexions collectives et autres, tant en interne qu’en externe pour accroître agilité et confiance dans les relations avec les clients stratégiques. Il y a là un lien fécond avec la notion de « rituels » développée en sciences sociales dans la mesure où les rituels contribuent à : 1) renouveler et fortifier le sentiment d’appartenance, 2) faire converger les points de vue, 3) adoucir les chocs psychologiques et 4) faciliter l’intégration des individus dans un groupe (Figure 2).

 

Figure 2 – Typologie des rituels


Reste qu’il y a là fort à faire car, si la définition de ces processus organisationnels peut être poussée très loin dans certaines organisations, elle n’est ni spontanée ni aboutie dans nombre d’entreprises. Une enquête internet, que nous avons menée en 2014 sur le thème « Orchestrating the Key Account Relationships » révélait plusieurs formes de travail collectif au service de cette orchestration dans le temps.
  • Celles-ci prennent la forme de réunions ou de séminaires de travail de nature cyclique, qui peuvent donc devenir des rituels, soit à l’intérieur de l’organisation Fournisseur, soit à l’interface Fournisseur-Client.
  •  Par ailleurs, l’impulsion et le pilotage de ces réunions de travail se révèle être généralement le fait de deux types d’acteurs : soit les responsables Comptes Clés eux-mêmes (Key Account Managers ou équivalents) soit le niveau « Senior Management » (Key Account Director, Sales Manager, etc.).

On obtient ainsi, au croisement de ces deux axes, quatre types génériques d’initiatives d’orchestration (Figure 3). La terminologie en langue anglaise, dominante sur ce type de questions, a été conservée ici.

 
Figure 3 – Quatre types génériques d’initiatives d’orchestration relationnelle
Notons qu’il ne s’agit pas ici de proposer un modèle théorique mais, dans une tentative de stylisation des meilleures pratiques, de tirer de celles-ci des enseignements pour l’action.

Cinq formats cycliques de rencontres collectives


Un des quatre types génériques présentés dans la matrice ci-dessus admet deux variantes, ce qui conduit au total à cinq formats différents de contribution collective à l’orchestration de la relation Compte Clé. Les pratiques observées se révélant très disparates à ce sujet, nous choisissons de décrire ces cinq types de manière assez systématique au moyen d’une liste fixe d’attributs : Portée, Fréquence, Durée, Dénomination de la session de travail, Participants présents, et Objectifs poursuivis. Ces descriptions sont livrées ci-dessous sous forme de tableaux. Nous procédons en deux temps : d’une part les initiatives internes, d’autre part les initiatives d’interface Clients Fournisseurs.

1. Initiatives internes


Au nombre de trois, ces initiatives mobilisent uniquement les acteurs de l’entreprise Fournisseur, et permettent de préparer les rencontres avec les clients.

Key Account Management Meeting (Réunion de Coordination Compte Clé)
Ces rencontres sont typiquement organisées par un Responsable Compte Clé, avec la participation de tout ou partie de son équipe Compte Clé. Elles concernent la relation avec un seul client, dont elles peuvent d’ailleurs porter le nom (« Coordination Client X »).

Type
Key Account Management Meeting (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Pour tous les comptes clés du KAM ou pour une sélection d’entre eux, selon leur importance stratégique et le nombre de comptes pris en charge.
Fréquence
Généralement entre 4 et 9 réunions par an. Rarement plus de 9.
Durée
Moins de 2 heures dans 50% des cas. Jamais plus de 3 heures.
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour les termes « Key Account Meeting » et « Business Review » (anglais) ou « Réunion KAM » et « Plan d’Action Commerciale » (français).
Participants
3 à 5 personnes dans 68% des cas. Rarement plus de 10 personnes. Prédominance des fonctions classiques dans une équipe compte clé : Logistique, Marketing, Production, Contrôle de gestion.
Objectifs et Evaluation
Peu de discrimination dans les choix proposés. Légère priorisation pour « Evaluation du programme compte clé ». Bon niveau de satisfaction sur cette base.

Key Account Commercial Seminar (Séminaire Commercial Comptes Clés)
Il s’agit de rencontres d’une journée minimum, organisées en interne, généralement par le responsable commercial d’une entité géographique ou d’une activité stratégique (Business Unit), essentiellement pour les Responsables de Comptes et, potentiellement, pour leurs équipes.

Type
Key Account Commercial Seminar (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Plus commun dans les sociétés à périmètre d’action global que dans les autres. Les clients concernés sont également le plus souvent des comptes régionaux ou globaux. Ce type de séminaires ne concerne que 80% des entreprises des répondants, indépendamment des périmètres des entreprises.
Fréquence
Pour les entreprises qui pratiquent ce type de séminaires, un séminaire par an. Quelques cas de fréquences supérieures sont mentionnés.
Durée
Dans 65% des cas, ces séminaires durent l’équivalent de deux demi-journées (le choix possible du format « journée complète » n’a pas été examiné).
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Seminar » 
Participants
Dans la majorité des cas, outre les Key Account Managers eux-mêmes (par ordre décroissant) : Directeurs Commerciaux, Directeurs Marketing, CEO / Directeur Général. Des membres extérieurs peuvent aussi être invités occasionnellement, ainsi que les « Executive Sponsors ».
Lieu
Siège ou résidentiel dans le pays pour les organisations à périmètre national, majoritairement françaises. Volontiers à l’étranger pour les organisations à périmètres plus larges.
Objectifs et Evaluation
Légère priorisation pour « Planning » et « Echange d’information du terrain ». Bon niveau de satisfaction sur cette base. 

Key Account Commercial Meeting (Réunion Commerciale Comptes Clés)
Les Réunions Commerciales Comptes Clés représentent en quelque sorte des versions beaucoup plus ordinaires des « séminaires » portant le même nom.

Type
Key Account Commercial Meeting (initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Type de réunion présent dans les entreprises de tous les répondants. Les clients concernés sont le plus souvent des comptes régionaux ou globaux.
Fréquence
La fréquence dominante est d’au moins 10 réunions par an. Sinon, elle se répartit largement sur tout le spectre entre 2 et 9 fois par an.
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Meeting » ou « Business Planning » en anglais, et « Coordination Grands Comptes » en Français.
Participants
L’organisateur est presque toujours le Directeur du Programme Comptes Clé (plus souvent pour les organisations à périmètre global) ou le Directeur Commercial (plus souvent pour les organisations à périmètre national). Le Directeur Général ou le Directeur Marketing sont présents, de manière interchangeable, dans 50% des cas. Les Executive Sponsors ainsi que des invités extérieurs participent dans 20% des cas.  
Objectifs et Evaluation
Le niveau de discrimination dans les options proposées est plus élevé que précédemment. « Echanges d’Informations du Terrain » est l’objectif prioritaire avec, juste derrière, « Evaluation du Progrès ». Bon niveau de satisfaction sur cette base.

2. Initiatives externes


Ces initiatives mobilisent ensemble les acteurs de l’entreprise Fournisseur et les organisations clientes, individuellement ou collectivement.

Key Account Reviews (Revues de Comptes)
Ce type de rencontres, qui peut être considéré comme le « pivot central » des initiatives évoquées ici, permet à une équipe Compte Clé de faire le point avec son client.

Type
Key Account Review (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Les « Revues de Comptes » ne sont pas automatiques pour tous. Seuls 50% des répondants organisent ce type de réunions pour tous leurs clients, selon le nombre de comptes clés sous leur responsabilité. Dans 26% des cas, ce type de réunion n’est organisé qu’en cas de nécessité.
Fréquence
Plus d’une fois par an dans 55% des cas. Une fois par an dans 26% des cas, et moins souvent dans 16% des cas (avec la plupart des « cas de nécessité »).
Dénomination
Le terme « Review » (Revue) semble bien accepté : « Business Review » est spontanément cité en premier (anglais).
Objectifs et Evaluation
« Evaluation de la Progression », « Echange d’Information du Terrain » et « Planning » sont cités en priorité, avec la même fréquence. Bon niveau de satisfaction sur cette base.

Customer Advisory Board (Conférence de Partenariat Clients)
Ce type d’initiative, qui permet aux Directeurs de Programmes Comptes Clés de parfaire la fidélité de leurs clients stratégiques et la perception qu’ont ceux-ci de leur fournisseur, est plus élaboré que les précédents. Dans le tableau ci-dessous, les critères descriptifs sont adaptés pour tenir compte de cette spécificité.

Type
Customer Advisory Board (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Formalisation
42% des entreprises représentées ne pratiquent pas ce type d’initiative. 24% le pratiquent de manière officielle, et 34% de manière informelle.
Fréquence
Répartition symétrique autour d’une réunion par an en moyenne. Fréquence plus élevée pour les entreprises de portée régionale ou globale.
Dénomination
L’aspect « consultation » (« Advisory ») et la notion de partenariat sont bien soulignés dans les dénominations utilisées. L’appellation « Customer Advisory Board » domine.
Taille
Le nombre de sociétés clientes participant aux Boards varie de « moins de 6 » (66%) à « plus de 9 » (19%). Les Boards les plus nombreux correspondent aux sociétés à périmètres larges (Régionaux, Globaux).
Objectifs et Evaluation
Parmi les cinq choix proposés, «Améliorer les Processus de Management Relationnel » et « Examiner les Performances Croisées » arrivent légèrement en tête avec le même score de 28%. Bon niveau de satisfaction sur cette base.


Enseignements et implications managériales


Aussi imparfaite qu’elle soit dans la fiabilité qualitative des données reçues, l’enquête exploitée ici, dont les caractéristiques sont résumés en annexe, éclaire d’une manière inédite la réalité des pratiques d’orchestration de la relation Compte Clé dans le temps.

Les fruits de l’enquête

  •  Les cinq initiatives proposées correspondent bien à la réalité des affaires, dans la mesure où la plupart des répondants les reconnaissent comme formes actives de leurs propres pratiques.
  • On observe des niveaux de disparité très variables dans l’application de ces initiatives. Cette variabilité vient de plusieurs facteurs comme le périmètre de l’entreprise, sa culture dominante, et la maturité de son Programme Comptes Clés.
  • Bien que significatives, ces variations sont plus ténues en ce qui concerne la portée, la fréquence et la durée de ces réunions ou séminaires. Par contre, des variations extrêmes ont été décelées dans les dénominations de ces rencontres, avec parfois ce qui semble être des erreurs de compréhension sur les objectifs qui leur sont assignés.
  • De fait, les réponses à ce titre sont plutôt vagues, indéterminée, voire confuses, ce qui semble indiquer un manque de focalisation dans l’organisation de ces rencontres. Il se pourrait même que cela puisse expliquer des taux de satisfaction plutôt élevés : quand les objectifs sont confus, il est plus facile de les considérer comme atteints !

Implications managériale

Dans ce qui précède, le flou qui entoure les objectifs poursuivis par chaque forme de rencontre indique de larges opportunités d’amélioration dans la planification relationnelle avec les comptes clés.
  • Sans doute les organisations tireraient-elles un grand profit d’une réflexion collective en amont sur les contributions spécifiques attendues de chaque format. Prioritairement quoi ? Augmenter la confiance des clients ? Innover ou co-innover sur les offres en cours ? Identifier de nouvelles opportunités d’affaires ? Passer en revue les performances croisées ? Améliorer les processus de management de la relation ? Former les responsables de comptes ? Intensifier le flux d’informations descendantes ? Evaluer les progrès dans le management de la relation ? Améliorer la cohésion d’équipe ? Planifier ?
  • Ainsi, l’étendue des options se montre extrêmement large, et tous les objectifs ne peuvent être poursuivis simultanément. L’exercice de réflexion préliminaire permettrait d’adapter les formes de rencontre dans la durée en termes de : Portée, Fréquence, Durée, Localisation, Participation et autres attributs sélectionnés pour cette étude.
  • Accessoirement, cette clarification influencerait aussi la dénomination de ces meetings, qui a son importance pour la clarté de la communication. A ce propos, notons la définition du terme « Review » (souvent galvaudé) dans le dictionnaire d’Oxford : « a formal assessment of something with the intention of instituting change if necessary ». Cette définition valide parfaitement l’utilisation de ce terme dans l’expression « Key Account Review » comme nous l’avons défini ici, à l’exclusion de tout autre usage dans le contexte Comptes Clés.

Annexe – descriptif de l’enquête internet citée en référence


Date : février 2014
Nombre de réponses reçues : 38
Types d’organisations : 1) 50% d’entreprises de moins de 500 salariés. 2) Périmètre géographique plutôt « Global » ou « National », peu « Régional ». 3) Culture française pour près de 50% des entreprises interrogées (les alternatives étant les cultures allemande, anglaise et espagnole).
Maturité des programmes Comptes Clés : majorité de programmes de 3 à 10 ans d’existence.
Types de responsabilités des répondants : Trois types de missions dominantes : 1) Direction de programmes Comptes Clé (approximativement 50 % du panel) ; 2) Responsabilité de Comptes Clés ; 3) Autres situations (Marketing, etc.). Pour les autres, myriade de dénominations, allant de simple « Account Manager » à « Partner » en passant par « Large Account Manger ou « Commercial Executive ».  

Références


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lundi 19 octobre 2015

4 et 5 février 2016 – Le Symposium Annuel du Key Account Management en plein Paris

Le Symposium du Key Account Management des 22 et 23 janvier 2015, vous vous souvenez ? C’était la première édition de cet événement francophone co-organisé par HALIFAX Consulting, cabinet de conseil et de formation en performance commerciale, et ESSEC Business School, dans les locaux de l’ESSEC Executive Education à la Défense.

Forts de ce premier succès, rythmé par des ateliers thématiques approfondis sur des cas d’entreprises très appréciés,


Nous remettons le couvert !
(comme nous nous y étions engagés)

Car le développement du Key Account Management en Europe et en France ne se dément pas, et le besoin de professionnalisation autour de cette approche est grandissant. 

Cette fois-ci, c’est en plein cœur de Paris que nous vous invitons : Rendez-vous à l’Espace Cléry dans le 2e arrondissement. Cette deuxième édition est plus ambitieuse que la première puisque c’est un choix de 9 ateliers thématiques approfondis qui sera proposé, avec deux conférences plénières, un débat sous forme de table ronde, l’incontournable soirée gala et des temps de networking.