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lundi 31 décembre 2012

Meilleurs Voeux BtoB 2013 !

Après les fêtes de la Nativité, voici le temps de l’échange traditionnel des vœux pour le nouvel an. Dans le brouhaha des nouvelles chaotiques d'aujourd'hui, ces vœux sont l’occasion de repérer les signes et lieux de vitalité et de croissance dans un monde qui n’en manque pas, quoi qu'on en dise, et de réfléchir aux choix qui s’imposent et aux résolutions à prendre. Ce message de décembre a pour objet une modeste contribution sur ces deux axes.

Signes et lieux de vitalité et de croissance


Il s’agit de reconnaître ces « signaux faibles » de lumière dans un monde en clair-obscur (volontiers dépeint comme plus obscur que clair). Bien malin qui pourrait prétendre à l’objectivité et à l’exhaustivité dans ce subtil exercice, mais chacun peut repérer ces signaux autour de soi. Pour ma part je mentionnerai ici simplement deux témoignages, glanés au cours de mes plus récentes lectures, qui me semblent donner tout son sens aujourd’hui à la notion de relation, qu’elle soit interindividuelle ou inter-organisationnelle.
  • S’exprimant sur son livre récent intitulé « Les douze clés de la stratégie » au cours d’un entretien pour le quotidien Contrepoints ce mois-ci, Xavier Fontanet, ancien président d’ESSILOR, apporte un éclairage sur la mutation que notre monde vit actuellement, dans une prise de recul que l’on peut exprimer comme suit. Le monde n’est pas en crise : il est plutôt scindé entre les pays en voie de développement qui connaissent des taux de croissance de 5 à 10% (Brésil Chine, Inde), et les pays de la sphère occidentale, à croissance nulle. La période que nous vivons est celle d’un bouleversement colossal, à une vitesse et une amplitude encore jamais atteintes, pour cette zone géographique et culturelle historiquement en avance dans le développement économique. Ce bouleversement est une forme de "destruction créative" pour reprendre ce concept de Schumpeter, célèbre économiste du XIXe siècle. En effet, des pans entiers de l’économie comme ceux de l’éducation (explosion de l’enseignement en ligne, avec des success stories comme Udacity ou Coursera) ou de la librairie (distribution en ligne, avec le modèle d’Amazone) font exploser les systèmes traditionnels. Le monde de 2050, prévoit Xavier Fontanet, sera « un tiers Inde, un tiers Chine et un tiers Occident. » La mondialisation va continuer rapidement, et chacun sera ainsi beaucoup plus ouverts au monde entier. Les entrepreneurs auront sans doute un rôle tout à fait central, ce que les politiques français semblent ne pas avoir perçu aujourd’hui (au contraire de leurs homologues allemands, qui ont compris la force distinctives d’un réseau de PME). Pourtant, ce mouvement est déjà à l’œuvre avec le développement rapide des micro-entreprises (consultants, etc.) par des jeunes ou moins jeunes en quête de lieux où exprimer leur créativité plus librement que dans les carcans manageriaux de nombreuses grandes entreprises.
  • Dans un ouvrage de 2009 traduit de l’américain sous le titre « Eloge du carburateur », Matthew. B. Crawford propose un essai décapant sur « le sens et la valeur du travail. » Sa propre histoire est celle d’un brillant universitaire fort bien payé pour travailler dans un « think tank » de Washington. Pourtant, après quelques mois, déprimé, il démissionne pour ouvrir un atelier… de réparation de motos ! Parmi les nombreuses idées et observations développées par l’auteur, il en est une, fondamentale (inspirée elle-même par l’économiste de Princeton Alan Binder), qui me séduit et peut se résumer comme suit. Il existe une dichotomie fondamentale très profondément ancrée dans notre perception collective du monde du travail. Elle distingue une population bardée de diplômes et hautement qualifiée d’une main d’œuvre à niveau d’éducation élémentaire et faiblement qualifiée ; en schématisant à l’extrême, le monde des médecins contre celui des opérateurs de centres d’appels...! Or l’auteur montre que cette vision est erronée à plusieurs titres. D’abord, fort heureusement, le caractère abstrait et le caractère concret du travail, tout comme ses aspects techniques et de réflexion, se révèlent difficiles à isoler : comme celui du chirurgien, le travail du mécanicien réparateur est à la fois, ou tour à tour, technique et délibératif ; il y a diagnostic, décision et exécution technique. De plus, si le travail d’ouvrier s’est considérablement appauvri depuis la fin du XIXe siècle (avec l’avènement du travail à la chaîne, l’individu « constructeur d’automobile » dans son atelier, devient l’agent d’une tâche répétitive dépourvue de sens), il en est de même du travail de bureau : avec l’avènement des progiciels de gestion intégrée, le « bureaucrate » devient souvent un exécutant qui renseigne des documents sans autre objectif que de répondre au cahier des charges de son client interne, dont ce dernier n'est d’ailleurs souvent pas l’auteur. Ainsi, une nouvelle dichotomie apparaît, qui aurait sans doute beaucoup plus de sens que la précédente, entre les tâches aisément délocalisables et transmissibles à distance (avec ou sans câble), et les tâches intrinsèquement localisées, s’apparentant à des services personnalisés, individualisés. Cette nouvelle vision ne remet pas en cause l’opposition entre le médecin et l’opérateur de centre d’appel, mais elle ne les oppose plus pour les mêmes raisons, l’un étant délocalisable, l’autre non.
De ces deux exemples, il me semble pouvoir tirer quelques bonnes nouvelles concernant les métiers d’interface comme le développement de la relation BtoB.
  • De nombreux signes le montrent (jusqu’à l’intérêt croissant de nombreux jeunes français pour les alternatives à nos célèbres classes préparatoires) : même bien payés, les métiers n’assurant pas une relative liberté personnelle dans les décisions « de terrain » sur la base d’un diagnostic intelligent, attirent de moins en moins de monde. Or les métiers d‘interface client-fournisseurs assurent ce niveau de liberté personnelle, somme toute assez comparable à celui de l’entrepreneur.
  • Le « plaisir au travail », cher à mon collègue Maurice Thévenet, tient largement à la perception du sens et de la finalité de la mission. Cela suppose l’intégration des aspects techniques et réflexifs sous une même responsabilité globale et nécessairement plus complexe. On retrouve bien ici les caractéristiques de la relation inter-organisationnelle, où la compréhension d’univers techniques spécifiques et l’adaptation intelligente à chaque cas sont caractéristiques du marketing business-to-business.
  • Avec l’avènement des progiciels de gestion intégrés et autres ERP (citons Oracle, SAP, les outils de CRM et, plus globalement, de « Marketing Automation »), une partie des activités concernées est clairement en proie à une automatisation galopante. Mais cela ne pourra pas remplacer la nature complexe du travail relationnel de « compréhension de l’autre », requerrant une véritable interaction humaine, qui n’en ressortira que comparativement plus noble et plus riche.
  • Enfin, l’interface entre les pays en développement accéléré et ceux de la sphère occidentale aura de plus en plus besoin d’acteurs capables de construire, développer et harmoniser les relations inter-organisationnelles entre cultures différentes : ces métiers ne sont pas prêts de s’éteindre !

L’heure des choix, préférences et résolutions


S’il nous invite à espérer en repérant les signaux faibles des voies de croissance, le nouvel an est également l’heure des choix, préférences et résolutions pour chacun d’entre nous. L’heure de l’initiative également, tant pour l’auteur de ce blog que pour chacun de ses lecteur. Aussi vous est-il proposé ici de participer à une courte enquête (5 à 10 minutes) intitulée « Vœux BtoB 2013 » qui porte sur votre intérêt et vos attentes vis-à-vis du « Blog de la Relation BtoB » et, plus largement, sur vos attentes professionnelles pour 2013. Pour accéder à cette enquête, cliquez sur le lien ci-dessous.


5 minutes de votre temps, 

ouverte du 1er janvier au 20 janvier 2013
Synthèse disponible le 31 janvier 2013 sur le Blog de la Relation BtoB


A la veille de la plongée en 2013, je vous adresse, visiteurs de ce blog, habitués, occasionnels ou nouveaux, mes vœux les plus chaleureux de paix, de bonheur avec vos plus proches, de sérénité et de confiance devant les événement impondérables… et de succès, enfin, dans le développement et l’harmonisation de vos relations professionnelles. Je nous souhaite également à tous une collaboration plus intense et porteuse sur nos sujets d’intérêt. Stay tuned !

vendredi 30 novembre 2012

Comptes Clés ou Comptes Stratégiques ? Question d'Orientation Stratégique

DEUXIEME PARTIE - Décliner l’orientation stratégique sur le portefeuille comptes clés



Dans la première partie de cet article ("Compte Clé et Compte Stratégique : concepts imbriqués", octobre 2012), nous avons appelé "comptes stratégiques" les clients du segment stratégique parmi les quatre segments du portefeuille comptes clés. Or ces segments n’ont de sens qu'avec une véritable déclinaison de la stratégie compte clé. Avant d’aborder cette question, rappelons un processus de formulation de la stratégie éprouvé en entreprise, pour focaliser sur la notion d’"Orientation Stratégique" qui se révélera centrale.

Formuler une stratégie compte clé


En entreprise, l’attribution des ressources aux projets de développement des relations comptes clés est le plus souvent de nature concurrentielle : seuls les projets les plus convaincants survivent… D’où la nécessité pour chaque responsable compte clé de décliner une stratégie claire et de pouvoir aisément la justifier. Une séquence en trois temps permet de stucturer cette stratégie (Fig. 1) :


Figure 1 - Processus de formulation de la stratégie compte clé

  • Focalisation contextuelle ("Contextual Focus" dans la littérature anglo-saxonne – voir par exemple Capon, 2010). On indique ici d’abord la Vision (déclaration à l’attention de l’équipe compte clé sur l’intention poursuivie vis-à-vis du client), et la Mission. Cette dernière permet de cadrer la vision en spécifiant quelles entités (par exemple, activités, zones géographiques, marques, segments de marché, etc.) seront actives aux niveaux du Fournisseur et du Client, mais aussi du Marché de celui-ci.
  • Formulation stratégique sensu stricto. On précise là l’Orientation Stratégique (objet du paragraphe qui suit), l’Objectif Stratégique (de nature quantitative, à moyen terme - souvent à trois ans), et les Objectifs Opérationnels, de court terme (plan stratégique à un an) et "SMART", soit : Spécifiques, Mesurables, Actionnables, Réalistes, Temporels.
  • Préparation à l’action. Cette phase inclut les Plans d’Action, les Programmes (ensembles de plans d’actions), les Budgets et la description des Ressources requises.

Le concept d’Orientation Stratégique, socle de la stratégie compte clé


L’Orientation Stratégique peut être définie comme la hiérarchisation des grands choix possibles sur lesquels se grefferont les objectifs ("stratégique" et "opérationnels"). Nous proposons ici une approche nouvelle consistant à articuler ce concept sur deux buts génériques centraux, le Profit unitaire et le Volume d'affaire.

  • Profit unitaire et Volume d’affaire comme buts génériques. L’expérience montre (et c'est l’hypothèse faite ici) que l'intention stratégique peut généralement se décliner sur les axes Profit unitaire et Volume d’activité. Le profit unitaire (ou, à défaut, le taux de marge brute par client lorsque les coûts de service sont difficiles à évaluer) a largement été justifié par l’approche microéconomique de l’entreprise. Retenons surtout que cette notion corrobore la valeur perçue de l’offre du fournisseur lorsque le client est prêt à payer un "premium." Le volume d’affaire (chiffre d’affaire annuel) est également un but primordial : n’est-ce pas le premier élément d’information évoqué spontanément par les commerciaux entre eux ? ("Combien as-tu fait ?"). Il permet également de signaler la position du fournisseur sur le marché via la part de marché. Enfin, il permet l’étalement des coûts fixes et accroît le volume de marge sur l’activité. Notons que le volume ne dépend pas seulement de la part de portefeuille client, mais potentiellement aussi des variations en volume de l’activité de ce dernier, levier de développement possible pour le fournisseur.
  • Indépendance relative des deux buts génériques. Associant logiquement la profitabilité à une stratégie de différenciation et le volume à une stratégie de domination par les coûts, beaucoup considèrent comme impossible la concomitance de ces deux orientations (référence au fameux "enlisement dans la voie médiane" de Michael Porter, 1985). Or des approches plus récentes ont montré que cette concomitance était possible (notamment, la "stratégie de l’Océan Bleu", de Kim & Mauborgne, 2005). A contrario, il se peut que, par "gros temps", les circonstances soient si contraignantes que le stratège soit en situation de résistance intégrale, ne pouvant augmenter ni la profitabilité du compte ni le volume d’affaire qu’il génère. En réalité, c’est l’environnement d’affaire, révélé par le diagnostic préalable, qui décidera. Quatre "orientations génériques" se révèlent ainsi, représentées par la matrice ci-dessous (Fig. 2).

Figure 2 - Matrice d'orientation stratégique compte clé


  • Identifier l’orientation stratégique dominante. L’orientation la plus pertinente l’est du double point de vue de la stratégie globale du fournisseur et de la situation d’affaire avec le compte clé et son évolution prévue. Il s’agit de répondre aussi exactement que possible à une double question : "dans trois ans, 1) quelles situations possibles et désirables souhaitons-nous encourager, et 2) quelles situations possibles et indésirables souhaitons-nous éviter ?" La pertinence des réponses dépendra de la profondeur d’analyse de la relation et de ses menaces et opportunités. Il est pratique de disposer les réponses (immanquablement multiples) sous forme de listes à bulles. Chaque élément peut alors être évalué à l’aide de signes mathématiques simples (+, -, =) dans deux colonnes ("Profit unitaire" et "Volume d’affaire") selon qu'il contribue positivement, négativement ou pas du tout à l’orientation correspondante. La somme algébrique des scores indiquera l’orientation composée dominante (par exemple, s’il y a une majorité positive sous "Profit" et sous "Volume", l’orientation dominante sera Offensive). Clairement, il s’agit là d’une "évaluation d’experts", pour laquelle il n’y a pas de réponse absolue. Le Key Account Manager, responsable de la stratégie, risquera une position qu’il devra assumer, précisément en sa qualité de stratège ! Toutefois, un sous-groupe ad hoc de l’équipe compte clé devrait se joindre à lui, car la valeur ajoutée de l’exercice réside plus dans l’effort de réflexion intense et de concertation collective ainsi provoquée que dans le livrable lui-même (réponses et décompte des scores). Disons de manière imagée qu’ici comme ailleurs, il ne faut pas confonde la carte et le territoire : la carte (le livrable) permet de représenter le territoire (la réalité complexe), mais c’est dans la connaissance du territoire que réside la valeur de l'analyse.

Correspondance entre Segments Comptes Clés  et Orientation Stratégique ?


Considérant les matrices de segmentation du portefeuille compte clé (première partie) et d'orientation stratégique (Fig. 2), il est tentant de regarder dans quelle mesure elles peuvent être corrélées. Le rapprochement n’est pas évident, tant les grandeurs évaluées sur les deux repères sont différentes. Toutefois, une convergence émerge sur le secteur "Comptes Stratégiques." Ce n’est pas le cas pour les autres secteurs de la matrice, ce qui ne fait que confirmer l’intérêt du processus complet de formulation stratégique.

  • Les comptes les plus stratégiques méritent des stratégies offensives. Comme évoqué plus haut, les comptes stratégiques sont caractérisés par un désir fort et réciproque de croissance commune. Cela suggère un haut niveau de confiance entre les partenaires, ce qui encourage le partage des informations stratégiques. Ce type de relation ne saurait supporter des attitudes des partenaires caractérisées par un protectionnisme frileux, qu’il s’exprime en termes de profitabilité ou en termes de volume. Ainsi, l’orientation offensive apparaît bien comme caractérisant la relation avec les comptes stratégiques. Si les niveaux de performance dépendent immanquablement du climat économique général, il a été montré que l’intimité avec un compte stratégique a ceci de particulier qu’elle permet de continuer à développer le courant d’affaire même en périodes de crises.
  • Les comptes du quadrant "opportunité" ne justifient pas de stratégie à long terme. Comme leur nom le suggère, ces clients, bien qu’ils puissent tout de même être considérés comme des "grands comptes" ou comptes clés, selon les bornes retenues sur les axes, sont caractérisés par les plus faibles niveaux de confiance mutuelle et d’engagements stratégiques. Au mieux, les deux partenaires se contenteront de préserver ce qui a été acquis dans le passé, sans investir dans le futur, ce qui correspondrait à une orientation défensive. Au pire, le client permettra de boucler les objectifs de chiffres d’affaires en fin d’année ou de dégager occasionnellement des stocks de produits finis. L’approche ici est donc plus tactique, de court terme, que stratégique.
  • Les comptes « Développement » et « Maintenance » peuvent choisir des Orientations Profit unitaire ou Volume d''activité. Le principal objectif d’un fournisseur face à un compte "Développement" est de montrer des capacités propres à développer la confiance du client. Le point principal est que le fournisseur doit traiter prioritairement des opportunités à faible risque pour lui  et significatives pour le client. De manière similaire, le principal objectif d’un fournisseur face à un compte clé "Maintenance" est d’optimiser son retour sur investissement dans le long terme. Dans l’hypothèse où l’approche offensive est réservée aux comptes stratégiques, il y a là indétermination : dans les deux cas, ce sont le marché et les conditions d’affaire (en particulier l’avantage concurrentiel du fournisseur et les besoins spécifiques du client) qui décideront de l’orientation profit ou volume, ce qui confirme l’importance de cet "exercice d’experts" autour du Key Account Manager.

Dans cet essai, nous avons proposé d’appeler "Comptes Stratégiques" ceux des comptes clés pour lesquels les motivations de partenariat croisées sont les plus intenses. Nous avons introduit la notion d’"orientation stratégique" comme point de départ de la formulation stratégique. Sur la base d’un diagnostic complet de la relation, cette notion est construite sur l’identification des situations possibles désirables et indésirables à moyen terme. Au moyen d’un travail d’équipe bien mené, elle promeut le niveau de réflexion nécessaire pour défendre et expliquer rationnellement la stratégie et les moyens requis devant un comité de validation exigeant. Finalement, nous concluons que l’"orientation offensive" concerne essentiellement les "comptes stratégiques." Ce qui a été brièvement évoqué ici est illustré et appliqué en profondeur dans le cas pédagogique "EasyPower", publié en français et en anglais aux centrales de cas ECCH et CCMP. Cette note, qui fera également l’objet d’un développement dans le prochain numéro de "Velocity le journal trimestriel de SAMA (Strategic Account Management Association) est présentée ici comme "work in progress" sur lequel l'avis et les remarques de nos amis internautes sont plus que bienvenues ! N'hésitez pas, et... Stay tuned ! 

mercredi 31 octobre 2012

"Comptes Clés" ou "Comptes Stratégiques" ? Question d'Orientation Stratégique...

PREMIERE PARTIE - "Compte Clé" et "Compte Stratégique" : concepts imbriqués ? 



Le management des comptes clés est sujet à des débats sémantiques depuis de longues années : doit-on parler de « Grands Comptes », de « Comptes Clés » ou de « Comptes Stratégiques » ? Bien qu’une tendance semble se dessiner autour de la notion de « Comptes Stratégiques », emmenée par l’association SAMA (“Strategic Account Management Association”), cette question reste d'actualité, sinon aux Etats-Unis, du moins en Europe et dans le reste du monde.

Par ailleurs, observations et expérience deconseil en entreprise montrent que la formulation d’une stratégie compte clé, partie intégrante du processus de « Planification Compte Clé », semble mal maîtrisée dans de nombreuse sociétés ou autres organisations. Il y a différentes raisons à cela : analyses de l’environnement relationnel demeurant trop superficielles pour nourrir l’intuition stratégique, ou confusions factuelles entre concepts tels qu'“Objectifs”, “Stratégie” ou “Plans d’Actions”, qui se révèlent plus subtils que l’on veut bien généralement l’admettre… De plus, la stratégie est traditionnellement formulée comme un ensemble de quelques phrases derrière lesquelles, si elles ne sont pas mises à l’épreuve de la robustesse par les dirigeants de l’entreprise, il est assez facile de cacher une déficience de raisonnement…

Cette nouvelle série sur le “Blog de laRelation BtoB” répond aux deux défis évoqués ci-dessus en les articulant l’un à l’autre. Partant de l’hypothèse que “Comptes Clés” et “Comptes Stratégiques” ne sont pas des synonymes, mais plutôt des concepts imbriqués, notre objectif est de montrer combien une méthode de formulation stratégiquebien articulée conduit à une plus grande efficience de la planification compte clé et à une différenciation bienvenue entre les stratégies relatives aux Comptes Clés et celles relatives aux Comptes Stratégiques. Dans cette première partie, contentons-nous de proposer une imbrication de ces deux concepts.

Repères historiques du “Key Account Management “

Au commencement de ce que l’on pourrait appeler « l’épopée américaine de la stratégie comptes clés », il y a plusieurs décennies (vers la fin des Trente Glorieuses), la question centrale est de savoir comment gérer la relation avec des organisations clientes couvrant peu ou prou la totalité du territoire des Etats-Unis. Aussi, les sociétés pionnières de cette approche décident-elles d’utiliser le terme de “Comptes Nationaux” (“National Accounts”), à la racine de ce qui deviendra rapidement l’association NAMA (“National Account Management Association”), ancêtre de l’organisation SAMA, sise à Chicago. L’idée sous-jacente alors est que les Comptes Clés sont surtout de “grandes” sociétés, ce qui conduit rapidement à la notion de “Grands Comptes.” A la faveur de la maturité de cette expérience collective, se développe alors l’idée que lesdits “Grands Comptes” ne sont pas nécessairement de “gros poissons”, mais des clients désirables en termes de perspectives de développement profitable pour tel ou tel fournisseur : des clients capables d’ouvrir des opportunités futures comme une clé ouvre une porte… bref, des « Compte Clés »…

Segmentation Compte Clé

Les comptes clé n’ont pas plus de raisons que les autres organisations d’être tous semblables. Même dans un portefeuille de comptes clés, il se trouve des petits poissons qui deviendront grands, des gros poissons, des gourmands comme des chétifs. Ainsi, selon leur profitabilité actuelle et leur potentiel, les comptes clés ne méritent tous ni les mêmes montants ni les mêmes types d’investissement de la part des équipes dédiées. Cet état de fait a conduit au développement d’outils de segmentation parmi lesquels une matrice bien établie sous le nom de « Matrice d’Identification et de Sélection des Comptes Clés » (voir par exemple Cheverton, 2012), construite à partir de l’hypothèse suivante : un peu comme dans le cas des relations interpersonnelles, la relation compte clé résulte d’une intention mutuelle (stratégique ici), basée sur l’appréciation de chaque partenaire par l’autre. Notons que cette matrice attribue implicitement des genres aux acteurs, le client étant perçu comme plus ou moins « désirable » (“attractive”) par le fournisseur, et ce dernier plus ou moins « fort » (“strong”) par le client ! Laissant cette croustillante observation à la psycho-sociologie, attachons-nous à la signification de ces termes au royaume du « Key Account Management. »
  • Les facteurs de « désirabilité client » incluent : 1) la taille actuelle du courant d’affaire (volume, profit), 2) les opportunités de croissance (volume, valeur, profit), 3) la stabilité financière, la facilité d’accès (géographie, ouverture), 4) la proximité relationnelle, l’attitude vis-à-vis de l’innovation (adoption précoce, etc.) ; ils sont plus exigeants mais de même nature que les attributs par lesquels le fournisseur a défini les compte clés.
  • Les facteurs de « force fournisseur » incluent 1) le niveau de prix, 2) le niveau de service, de qualité, 3) la rapidité de réponse, le type relationnel, l’attitude, 4) l’innovation technique, 5) l’investissement dans le secteur d’activité propre, la marque, l’image, etc.

L’évaluation de la désirabilité des clients d’une entreprise et de la force que celle-ci représente pour eux permet d’établir une carte (ou « mapping ») illustrant la position de chaque compte clé par une bulle dont la taille est généralement proportionnelle au volume d’affaire courant.

Comptes Stratégiques : les Comptes Clés du quadrant supérieur

La matrice de segmentation compte clé (Fig. 1) peut être subdivisée en quatre segments, chacun caractérisé par un profil spécifique de clients et justifiant des stratégies et des styles de management relationnel qui vont différer sur des aspects tels que : niveau contractuel de l’engagement du fournisseur, relation et niveau de contact, niveau de service offert, nature et nombre de projets simultanément actifs, niveau de partage ou de confidentialité de la technologie, etc.
  • Les clients « Développement » sont très désirables, mais ne semblent pas comprendre comment le fournisseur pourrait les aider. Ils pourraient devenir les partenaires de demain, mais ont besoin d’être « séduits » au moyen de ressources choisies.
  • Les clients « Maintenance » ne sont certainement par les plus faciles… ! Il serait dommage de ne pas profiter de leur appréciation positive du fournisseur mais, en même temps, la sagesse suggère de minimiser la mobilisation des ressources et de l’énergie à leur égard.
  • Les clients « Opportunité », bien qu'dentifiés comme comptes clés, restent à servir de manière ponctuelle sur la base d’avantages pour le fournisseur, et sans engagement à long terme.


Figure 1 - Matrice de Segmentation des Comptes clés
  • Les clients « Stratégiques » sont caractérisés par des scores élevés sur les deux axes de la matrice simultanément. Critiques pour l’avenir du fournisseur, ils méritent une attention de tous les instants de la part d’une équipe dédiée. Nous proposons d’appeler « Comptes Stratégiques » les comptes clés de ce segment particulier du portefeuille. La proportion des Comptes Stratégiques parmi les Comptes Clés dépendra des curseurs de partage entre valeurs faibles et élevées sur chaque axe, eux-mêmes fonctions des ressources disponibles et de l’intention stratégique du fournisseur.
Sur la base de cette segmentation, il nous reste à affiner le processus de formulation de la stratégie compte clé. Nous le ferons dans notre prochain billet (novembre 2012) en passant par le concept, que nous jugeons central, d’Orientation Stratégique. Stay tuned ! 

mardi 18 septembre 2012

Vertueux TCO - Pourquoi tant de résistance ?

Deuxième partie : Résistance au Total Cost of Ownership ? Responsabilité partagée !

Il serait facile de tenir l’entreprise cliente, voire son service Achat, responsable des obstacles à l’utilisation du TCO. Ce serait injuste : il y a encore également dans les pratiques commerciales des fournisseurs de lourds obstacles à cette approche. Toutefois il apparaît que, premières concernées par le coûts des produits et services achetés, les organisations clientes sont plus souvent en cause dans la résistance à l’approche TCO, avec de sucroît des arguments plus complexes et immuables que leurs fournisseurs. Etat des lieux, toujours avec la contribution des étudiants de l’Executive Master in Purchasing Management de l’ESSEC, comme dans la première partie de cet article (3 septembre 2012).


Obstacles côté fournisseur 


  • Déficience fréquente de l’écoute client. Toutes les approches progressistes de la vente aux entreprises (Consultative Selling, SPIN Selling, etc.) insistent sur le même point : écouter les clients et leurs attentes, c’est prendre le temps de comprendre leurs activités, leurs objectifs, leur environnement et les contingences dans lesquelles ils s’exercent. C’est un prérequis pour comprendre à quelle aune ceux-ci mesureront la valeur de ce qu’ils cherchent à réaliser avec leurs founisseurs. Travailler à l’évaluation de la valeur créée au final (c’est de cela qu’il s’agit avec le TCO) suppose une mise en confiance qui ne peut se construire que par le choix délibéré de donner du temps à la rencontre. Quel temps donnent réellement nos responsables commerciaux à l’écoute de leurs clients ? L’expérience et l’observation montrent qu’iI y a là une réelle tension. 
  • Modes d’incitation commerciale et accélération des rythmes de reporting. L’incitation économique des commerciaux basée sur le chiffre d’affaire est dominante un peu partout, c’est incontestable. C’est simple, pragmatique et, globalement, cela marche ! Mais que se passe-t-il sous la pression du temps lorsque les rythmes de reporting s’accélèrent, grignotant encore un temps compté, et lorsque de surcroît les commerciaux perdent peu à peu confiance en la valeur de ce qu’ils vendent, par lassitude ou faute de pouvoir y réfléchir collectivement en interne ? C’est la vision à court terme qui l’emporte, conduisant à des comportements du type “fourth quarter syndrom” bien connu aux Etats Unis (et des clients itou, qui savent parfois bien en tirer profit… Comment le leur reprocher ?) : à l’approche de la clôture de l’exercice, on baisse les prix pour clore les contrats en cours. Pratique diamétralement opposée à l’évaluation par le TCO de la valeur créée et au “Value Pricing” ! La prise en compte de la marge sur les ventes dans le calcul de l’incitation commerciale constitue un premier niveau de réponse à cette difficulté. Un deuxième niveau de réponse est une incitation sur la base des progrès de marge sur plusieurs années comme nous l’avons vu dans la gestion des comptes stratégiques d’une entreprise du CAC 40, où le responsable de compte avait une réumération partiellement assise sur les progrès sur trois ans.


Obstacles côté client


Côté client, comme le suggère l’exemple de Monsieur Floor ci-dessus (notre article du 3 septembre 2012), les obstacles à l’utilisation du TCO peuvent être de plusieurs natures : économique et stratégique, organisationnelle, ou encore managériale. 
  • Obstacles de nature économique et stratégique. Citons ici les grands programmes de réduction des coûts (entendons par là : réduction des coût facturés !). Après leur heure de gloire à la fin du XXe siècle, ils reviennent en force avec la crise économique. Citons trois exemples récents : en janvier 2011, ELECTROLUX décide d‘amplifier son programme de réduction des coûts à hauteur de 559 milliards d’euros, soit près du double de ce qui était annoncé précédemment ; en avril 2011, AIR FRANCE annonce un objectif de réduction de ses “coûts pilotables” (hors kérosène et redevances aéroportuaires) de 20% en raison de sa mauvaise santé financière et de la concurrence du low cost ; en juin 2012, LAFARGE accélère le processus de réduction des coûts en cours avec une réduction programmée de 1,3 milliards d’euros sur trois ans. Ces décisions, si elles visent des effet rapides, se veulent indéniablement des décisions structurelles de long terme. Elles ne peuvent donc pas être taxées de mesures court-termistes. Néanmoins, intervenant dans la vie des entreprises comme des raz de marée, elles ont un fort effet de court terme en focalisant l’énergie des entreprises, et en particulier des service achats, vers ces programmes portant sur les coût facturés, au détriment d’études plus ciblées (TCO) sur la valeur globale des biens et services achetés. 
  • Obstacles de nature organisationnelle. Il faut citer ici d’abord l’opacité fréquente des structures de coûts au-delà des coûts directs. En effet, peu d’entreprises ont accès à leurs coûts aux niveaux de granularité requis pour le calcul d’un TCO. Ceci est particulièrement vrai pour les coûts pré-transaction et pour certains coûts post-transaction comme la garantie et les services. Les progiciels de gestion intégrés (ERPs tels qu’Oracle ou SAP par exemple) sont très performants pour calculer les niveaux de coûts et de marges aux niveau des divisions, mais ne sont souvent pas parvenus à une comptabilité par projet ou par activité (de type Activity-Based Costing). A court terme, la solution consiste à accepter un certain niveau d’imprécision pour faire un “calcul Excel” en sélectionnant les éléments de coût les plus importants sur la base d’une analyse de Pareto (loi des 20/80) : préférer une approximation réaliste plutôt qu’une exactitude inaccessible. Il faut citer également ici un cloisonnement des organisations souvent limitant. Par exemple, dans le cas de la Location Longue Durée, l’observation montre qu’un certain nombre d’éléments du coût complet de location échappe au Responsable de Projet Location Longue Durée d’un loueur de véhicules ou d’une flotte d’entreprise. En effet celui-ci ne gère pas au quotidien les remises, les coûts des incidents, les services (voiture de remplacement), etc., autant d’éléments du TCO. Cet état de fait limite l’intérêt de l’approche TCO, à moins qu’un groupe de travail puisse se mettre en place pour y remédier. Car en effet, par nature, l’évaluation d’un TCO est un travail en mode projet qui, loin de se limiter à une seule personne, fait appel à des groupes d’individus issus de plusieurs fonctions impliquant le plus souvent a minima Achats, Logistique, R&D, Production et Marketing. Ce mode de fonctionnement est particulièrement difficile dans les “organisations silos” où la communication entre les différents services est limitée. Regrouper Achats et Supply Chain Management sous une même direction est une manière de traiter partiellement cette difficulté, qui tend également à disparaître lorsque l’organisation Achats atteint un excellent niveau de maturité (niveau 5 sur l’échelle de maturité des achats de Van Veele, 1998). 
  • Obstacles de nature managériale. Dans certains environnements de projets complexes, notamment dans les technologies innovantes (énergies nouvelles, télécommunications, internet, etc.), l’approche TCO peut conduire à des modèles très complexes, sur des séries d’hypothèses par nature discutables. Il se trouve que dans ces mêmes domaines, l’aspect politique des messages communiqués est primordial car d’importants financements de sources privées ou publiques en dépendent. Ainsi, les résultats des études TCO peuvent devenir des éléments de négociation à haut niveau, au détriment de l’adhésion des collaborateurs sur ces projets lorsqu’immanquablement ils y perçoivent des défauts de transparence et d’objectivité.

Learnings


Que dire, après ce tour d’horizon, sur l’utilisation d’une approche dont nous avons montré le bien fondé pour les acteurs concernés ? D’abord, loin s’en faut, les limites à son application ne sont pas seulement intrinsèques (approche exclusivement économique, souvent complexe, nécessitant un indéniable investissement au niveau de l’entreprise, voire un investissement conjoint entre fournisseur et client) : il y a bien une responsabilité collective à ces limites, et cette responsabilité est partagée entre fournisseurs et clients, dans des contextes où la maîtrise du temps et le choix des priorités sont primordiaux et mériteraient parfois d’être revisités. 
  • Côté fournisseur, un effort de sensibilisation (notamment via la formation) à la valeur et aux techniques d’évaluation de cette valeur pour les clients, passant par une meilleure écoute de ceux-ci, contribueraient à une meilleure approche du Coût Total d’Achat. Une révision des systèmes d’incitation intégrant mieux la profitabilité des ventes compléterait le dispositif.
  • Côté clients, les obstacles concernent la culture d’entreprise dans son ensemble, bien au-delà d’une seule fonction, fût-ce la fonction Achat. Ils sont principalement de nature stratégique dans une conjoncture qui incite à la réduction massive des coûts facturés, sapant ainsi les ressources à court terme qui permettraient un travail plus fin, plus en profondeur, sur la valorisation des achats. Ils sont aussi de nature organisationnelle avec une difficulté structurelle à générer les informations nécessaires à des calculs par activités ou par projets aux degrés de finesse requis, et parce qu’un fonctionnement “en silos” caractérisé par des déficits de communication inter-services est souvent encore observable.

Notons pour finir avec bonheur que, parallèlement à un accroissement de la maturité de la fonction Achat comme organisateur des processus d’achats, le développement des achats durables, sous la contrainte de la mondialisation, tend à augmenter la valeur de l’approche TCO.



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lundi 3 septembre 2012

Vertueux TCO - Pourquoi tant de résistance ?

Première partie : “So, how much does a one-cent paper clip cost you?”


C’est la rentrée ? Parlons papeterie… J’ai trouvé excellente il y a quelques années cette accroche publicitaire, en pleine page de l’hebdomadaire “The Economist”, pour un grand précurseur de la “Purchasing Card.” N’illustre-t-elle pas à merveille l’importance parfois extrême des coûts cachés entre prix facturé et coût total d’achat. Au programme aujourd’hui : Définition, Problématique et Vertus du TotalCost of Ownership. Rendez-vous le 15 septembre prochain sur le Blog de la Relation BtoB pour tirer les leçons des obstacles à l’utilisation de ce concept.

Connue depuis des temps anciens, la notion de “Total Cost of Ownership” (qui pourrait remonter à Naopléon, dit-on), aurait été formalisée aux Etats-Unis par le cabinet de conseil en informatique GARTNER dans les années 1980 pour déterminer le coût total d’achat et de déploiement des ordinateurs. Ce concept, généralement traduit en français par l’inesthétique expression “Coût Total de Possession”, semble bien connu dans de nombreux milieux d’affaires, tant côté clients que côté fournisseurs, et également fort bien justifié par nombre de consultants et chercheurs. Or son application réelle en entreprise, hormis dans quelques secteurs où il a été systématisé (informatique, location de véhicules longue durée), et malgré la progression indéniable des “achats durables”, se heurte à de nombreux obstacles d’ordres multiples, parfois très puissants, qui en rendent l’application souvent impossible. Voeux pieux ? Langue de bois ? Voyage au pays des résistances à une approche qui n’a au départ que d’excellentes intentions…, avec la contribution de participants de l’Executive Master in International Purchasing Management de l’ESSEC.

Définition du Total Cost of Ownership


D’après Lisa Ellram, experte de ce concept, côté achats, dans les années 1990, le TCO est “une expression utilisée pour décrire tous les coûts associés à l’acquisition, l’utilisation et la maintenance d’un bien ou service” (National Association of Purchasing Management”, 1993). Selon cette approche, les nombreux composants de ce coût apparaissent de manière séquentielle : séquences pré-transactionnelle, transactionnelle et post transactionnelle, comme illustré ci-dessous (Fig. 1). Notons que le prix facturé ne représente ici qu’une partie plus ou moins limitée du coût transactionnel.




Figure 1 – Séquence des éléments constitutifs du “Total Cost of Ownership”

Pas étonnant ainsi que les concepts de “Life Cycle Cost” (Coût du Cycle de Vie) et de TCO se rejoignent, bien que n’ayant pas la même origine historique (le concept de LCC tiendrait son origine de l’armée américaine…). Notons que si les coûts de pré-transaction, qui renvoient à la notion de sourcing, sont primordiaux pour les acheteurs, ils sont parfois sous-estimés, voire ignorés par les fournisseurs, à leurs propres dépens, dans leurs approches commerciales. Il faut dire que la notion de TCO est beaucoup plus discutée dans la littérature achats, où elle apparaît largement comme un outil de mesure de la performance des founisseurs. Or la même approche est aussi un formidable outil de différenciation pour les fournisseurs. Encore faut-il que les clients soient receptifs à cette approche, ce qui est bien loin d’être généralisé, d’où la question centrale posée ici.

Monsieur Floor ou la problématique de l’application du TCO


Monsieur Floor, responsable d’un site industriel, utilise des produits détergents pour nettoyer ses sols et installations. Il vient de recevoir une offre à 3,00 euros le litre pour Top, un produit liquide à diluer. Il a reçu hier une autre offre à 2,50 euros le litre (même type de contenant) pour “Clean” un produit utilisant le même principe actif avec le même taux de dilution. Aucune différence technique tangible apparente entre les deux solutions, n’est-ce pas ? Monsieur Floor s’apprête donc en toute rationnalité à recommander en interne le produit à 2,50 euros le litre… lorsque l’acheteur responsable de cette famille d’achat, qui connaît bien ces références, l’interpelle. Il fait remarquer au responsable de site qu’à la différence du produit à 3,00 euros le litre, le produit le moins cher est un produit moussant, qui va donc occasionner un surcoût en consommation d’eau de rincage et en temps de nettoyage, qui pourrait bien aboutir à un coût total de nettoyage (TCO) supérieur. Trouvera-t-il des données suffisamment fiables pour le prouver rapidement ? En mal d’autorité dans l’enteprise, Monsieur Floor n’a-t-il pas d’autres raisons de choisir la solution Clean. Il se trovue qu’il a développé des relations amicales avec le fournisseur de Clean qui d’ailleurs le lui rend bien… Enfin, ironie du sort, il ne le sait pas encore mais un programme de réduction des coût est concocté par la Direction Générale pour juguler les effets de la concurrence internationale ! Ce scénario simpliste et stylisé illustre le dilemme entre l’application d’une approche considérée comme vertueuse et les résistances qu’elle rencontre sur le terrain…

Les vertus de l’approche TCO


Avant d’évoquer les vertus de cette approche, considérons-la ici pour ce qu’elle est, avec ses limites. D’abord, le TCO reste une métrique économique. Par conséquent, il ne peut prendre en compte les aspects purement qualitatifs d’une prestation (qualité de service, qualité relationnelle, etc.), qui doivent être traités et évalués en parallèle. Par ailleurs, son implémentation suppose un vrai changement de culture, avec des investissements et une forte implication de toute l’entreprise, au-delà du service Achats sensu stricto. Ceci est d’autant plus impliquant qu’il n’y a pas de modèle universel de calcul de TCO, même si des tentatives de modèle de calcul automatisé ont été proposées (par exemple le “Total Cost of Ownership Estimator”, logiciel d’aide au calcul du TCO développé aux Etats-Unis dans le cadre de la “Reshoring Initiative” destinée à limiter l’exportation des activités industrielles) : les modèles varient largement d’une entreprise à une autre en fonction des secteurs d’application, et même souvent au sein d’une même entreprise selon les types d’achats.

Détachons-nous à présent de la perspective achat souvent première sur l’approche TCO, et déplaçons notre regard au centre de la relation Client Fournisseur. Apparaissent alors trois types de bénéfices qui, ensemble, montrent les vertus de cette approche : bénéfices pour l’entreprise cliente, bénéfices pour le fournisseur, et bénéfices mutuels. 

Bénéfices pour l’entreprise cliente

  • Approche plus précise et complète de la valeur acquise, et meilleure vision des compromis à faire, que ce soit dans le domaine technique (Valeur d’Usage), sur les processus (Supply Chain Management) ou lors de la négociation des conditions tarifaires. A ce titre, comme dans l’exemple “paperclip” cité plus haut, les études montrent que le coût total engendré par un achat peut être largement multiple du “coût facial” (prix facturé).
  • Meilleur potentiel d’évaluation des offres des différents fournisseurs en concurrence : excellent outil de benchmarking ;
  • Compréhension profonde de la nature des coûts permettant de développer dans la durée une base de données interne, pilotée par le Contrôle de Gestion.

Bénéfices pour le fournisseur

  • Pression vertueuse tendant à promouvoir le meilleur ratio Qualité/Prix à moyen terme (et non pas le prix facturé le plus bas), et ainsi à fidéliser le client ;
  • Possibilité de pratiquer une véritable politique de “Value Pricing” établissant le prix facturé en fonction d’une perception de la valeur au plus près de la réalité par le client.

Bénéfices mutuels
  • Compréhension mutuelle accrue par un travail (idéalement en commun) sur les processus clients mis en jeu avec l’acquisition des biens ou services du fournisseur ;
  • Communication plus riche et profonde, tant en interne chez les protagonistes qu’entre les deux entreprises, sur les nombreux changements mis en jeu ;
  • Potentiel de co-création décuplé par cette meilleure communication, conduisant à une meilleure fidélisation et tous les avantages associés, notamment le renforcement de la compréhension mutuelle (boucle vertueuse).
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samedi 7 juillet 2012

Variété, créativité, construction de la confiance et concrétisation des projets : motivations des actrices de la Relation BtoB


Relation BtoB, aussi une histoire de femmes : Retour sur 10 témoignages

 

Elles ont témoigné sur le blog de la Relation BtoB. Elles étaient dix mais auraient indéniablement pu être plus nombreuses, à en croire l’accueil suscité par cette proposition. Ces témoignages ne forment en rien un échantillon représentatif, mais plutôt un voyage à-travers des perceptions de réalités différentes ayant ceci de commun : des femmes actrices de la relation BtoB aujourd’hui, qu’elles soient côté fournisseur (huit témoins) ou côté client (deiux témoins). Notons à ce titre qu’il n’y a pas symmétrie parfaite entre les deux positions car, dans un cas comme dans l’autre, c’est l’analyse et la compréhension des marchés en aval qui guident l’action et les choix.

La relation BtoB : découverte le plus souvent “sur le tas”

C’est le plus souvent à partir d’un parcours technique qu’elles sont parvenues à des responsabilités relationnelles, parfois à la faveur d’opportunités particulières comme le remplacement ponctuel d’un supérieur hiérarchique (Alicia R.), plus souvent à l’occasion d‘un glissement assez naturel vers la gestion de projet (Ayten T., Anne-Sophie D.), discipline omniprésente et propice à la rencontre de nombreuses fonctions poursuivant un même objectif transverse. Ainsi, pour la plupart, le développement des relations clients - fournisseurs en contexte BtoB a été une découverte “sur le tas” plutôt qu’une discipline apprise en formation.

Désir de variété et de relations enrichissantes

Après une première période professionnelle plus ou moins longue, l’évolution vers l’univers de la relation BtoB au-delà de responsabilités d’ordre technique (technologies de l’information, chimie, santé, agro-alimentaire), a été conditionnée par plusieurs aspirations. D’abord, un besoin de variété, de connections avec l’extérieur, de vision plus large est cité spontanément : “j’avais l’impression que le marketing offrait une vision plus large et des activités plus diversifiées qu’un travail en laboratoire ou en production” (Ayten T.) ; “… un groupe international, mais connecté à des milliers de fournisseurs dans chaque pays où nous opérons” (Alix D.). Aussi, est évoqué le désir d’un enrichissement relationnel : “de vraies relations avec des interlocuteurs identifiés et non anonymes” (M. Odile L.). De plus, le choix est souvent fait d’une plus grande proximité avec les relations commerciales, où se jouent les enjeux économiques, par opposition à un monde technique parfois perçu comme trop en retrait de ces enjeux. Enfin le besoin de créativité, de contribution collective et de dépassement de soi dans la compréhension des attentes d’une autre organisation revient régulièrement pour nos témoins dans la relecture de leur trajectoire professionnelle : “cette relation particulière qui peut s’installer avec chaque client, le soutien que nos services peuvent apporter au développement de leur réseau…" (Johanna D.)

Défis majeurs : ajuster les comportements en situations d’interface entre cultures différentes dans des environments changeants et de plus en plus concurrentiels

La complexité, pourtant un des éléments de motivation professionnelle pour des “têtes bien faites”, caractérisques - non exclusives - de nos ingénieurs, est aussi source de difficultés dans les situations d’interface caractéristiques de la relation BtoB : “confrontation à des produits et des problématiques techniques variées et complexes” (Ayten T.). Cette complexité débouche immanquablement sur des défis de gestion du temps : “travail passionant, très complet, mais aussi très prenant !” (Anne-Sophie D.). L’alignement organisationnel entre des organisations ayant des enjeux et des cultures souvent très différents constitue le troisième défi évoqué par nos actrices de la relation BtoB : “tout ‘Strategic Account Manager’ doit faire face à cela : imposer une ligne de décision commerciale qui place le client avant tout, à un back office dont le souci principal est autre – le produit, le service, la ‘delivery’”(Julie C.) De plus, la responsabilité relationnelle dans cet environnement complexe peut conduire à “l’impression d’être tiraillée entre ‘en dire trop’ ou ‘pas assez’, et le souci de l’inteprétation juste” (Alicia R.). Enfin, dans un monde hyper-connecté, soumis à la concurence mondiale, et où s’accélère la “commodification” de nombreux produits, la concurrence et les évolutions réglementaires représentent des sources de stress importantes : “la conjoncture qui oriente le marché de plus en plus vers le prix et rien d’autre” (Marie-Odile L.) ; “l’environnement réglementaire est en évolution constante. Cela demande de l’adaptation et occasionne beaucoup de frustrations pour le Chef de Produit” (Nathalie B.) ; “la fidélisation de nos clients est donc un combat de tous les jours” (Johanna D.). Ce sont toutes ces difficultés professionnelles qui ont orienté nombre de nos témoins vers des programmes de formation continue, dont elles ont d’ailleurs bien perçu la valeur ajoutée : “ce cours m’a d’abord apporté les outils intellectuels pour remettre le magma de l’epérience dans un cadre, puis il m’a ouvert des horizons sur d’autres secteurs et disciplines BtoB comme le Strategic Account Management ..” (Julie C.)

Plaisir de créer, de construire des relations durables et de voir aboutir des projets

Côté “plaisir au travail”, la créativité arrive en tête pour la majorité de nos témoins : “explosion de créativité dans des actions très opérationnelles” (Alicia R.), “le plaisir est dans la création de marché : démêler les affaires ‘adressables’ des autres, anticiper les appels d’offre, ajouter des domaines d’activité au business existant” (Julie C.) ; “La créativité, sortir des sentiers battus, faire 'différemment', me procurent de la satisfaction dans mon travail” (Nathalie B.). La variété des missions et des situations sont aussi fortement appréciées : “si les entreprises BtoB sont moins connues que les entreprises de PGC ou de luxe BtoC, la variété des secteurs et les technologies de ces entreprises sont tout aussi passionnants… Possibilité d’évoluer dans différents secteurs et différents domaines… Plusieurs vies dans une vie priofessionnelle, finalement !” (Sophie Q). L’instauration consciente et active de relations de confiance dans un monde en perte de repères apparaît comme une réelle source d’épanouissement : “l’établissement d’une relation de confiance avec nos principaux clients qui génère des projets de développent communs passionnants” (Marie-Odile L.) ; “les événements, attendus avec plaisir, rassemblent aujourd’hui des clients amis ; cette force nous distingue de nos concurrents, nous fait avancer ; elle nous soutient et nous pousse vers l’avant” (Johanna D.) ; "chez DANONE, depuis 2005, la fonction achats s’appelle “Sourcing & Supplier Development”, ce qui signifie que nos objectifs sont fortement orientés vers le développement mutuel avec nos fournisseurs” (Alix D.). Enfin, nos témoins relèvent clairement le fort sentiment d’accomplissement qu’apportent les responsabilités liées à la relation BtoB : “j’aime aller sur le terrain et voir de mes propres yeux le fonctionnement interne des entreprises qui travaillent avec nous pour mieux m’imprégner de leurs métiers et valeurs” (Hayate H.A.) ; “c’est aussi cela qui rend le travail commercial en BtoB si intéressant : développer des projets dès leur initialisation et les conduire jusqu’au bout...” (Anne-Sophie D.).

Femmes dans un monde d’hommes ?... “So what?”

Pas si simple, tout de même… D’abord, il y a une très grande disparité de situations sur ce plan. Nombre de secteurs sont plutôt très féminins (cosmétique, agro-alimentaire), d’autres plutôt masculins (technologies de l’information, automobile), avec parfois un étonnement manifeste face à la gent féminine  : “je suis parfois confrontée à des réactions étonnées de la part de certains de mes interlocuteurs lorsqu’il voient arriver une jeune femme face à eux..” (Anne-Sophie D.)… Certes, l’égalité de traitement entre femmes et hommes est clairement revendiquée par nos témoins : ”finalement, homme ou femme, peut importe… Seules comptent la compétence et la compréhension du métier de nos clients !” (Alicia R.) ; “Les professionnels que sont mes collègues et mes clients réagissent en fonction de mes qualités professionnelles et non du fait que je suis une femme” (Marie-Odile L.) ; “les femmes ont bel et bien leur place dans ce secteur (réparation automobile)… ; (elles) sont tout aussi légitimes pour ce type de poste mais ont sans doute trop tendance à s’opposer des barrières en se disant qu’elle ne sont pas capables” (Ayten T.) ; “je pense que nous avons les mêmes désirs et ambitions que nos collègues masculins ; seulement une façon de les exprimer un peu différente…” (Anne-Sophie D ). Justement, il y a bel et bien une différence de sensibilité et de comportement !… Celle-ci peut être selon les cas source de richesse, de complémentarité, voire de bien-être, mais aussi source de difficultés. Côté bien-être,  “le contact passe très bien avec les commerciaux et les clients directs (surtout des hommes)” (Ayten T.) ; ”cela peut apporter quelque chose à votre employeur, comme à vous : on se permet des postures plus originales, on s’occupe de lignes de services nouvelles… et on tisse des liens différents. Avec la maturité, notamment, les hommes vous regardent plus comme une figure maternelle, et cela est une autre façon de prendre les commandes” (Julie C.). Côté difficultés : “trouver sa place dans un monde à 80% masculin ; endosser au gré des besoins le costume d’administratrice ou celui de directrice adjointe de la communication…” (Johanna D.). La clé ? “s’adapter au public que l’on a en face de soi !” (Nathalie B.). N’empêche que, difficultés ou pas, la grande majorité de nos témoins revendiquent la nécessité de la mixité pour ce qu’elle apporte de richesses : “je suis pour la mixité et la diversité quelle qu’elle soit : c’est la richesse de notre monde et de nos métiers, de nos équipes ! (Hayate H.A.). “La présence de femmes dans ces équipes marketing apporte une diversité de regard nécessaire“ (Nathalie B.) Un seul regret à ce sujet (dans le cas de l’industrie de l’énergie) : “reste... à gagner les niveaux de management les plus importants dans nos entreprises !” (Anne-Sophie D.).

Les témoins sur ce blog au sujet de “La Relation BtoB : aussi une affaire de femmes”


Que soient remerciées ici pour leur enthousiasme et leur collaboration :

dimanche 1 juillet 2012

Relation BtoB : Formations Automne 2012 à l'Essec

Stages de Management de la Relation BtoB : les inscriptions en session d’automne à l’Essec Executive Education sont ouvertes !


Des stages de spécialisation intensifs de trois à six jours, sur deux mois, pour professionnaliser rapidement vos fonctions Marketing et Commerciale ; recommandés également aux acheteurs  pour mieux comprendre leurs fournisseurs !

Publics concernés : responsables opérationnels marketing et commerciaux en postes ou destinés à rejoindre ces fonctions, acheteurs, responsables comptes clés / comptes stratégiques, Key Account Managers, responsables opérationnels des fonctions support des fonctions commerciales.

  • Large palette d’outils et de méthodes éprouvés, directement applicables
  • Nombreux exercices et exemples récents
  • Discussions de cas approfondis
  • Elargissement des problématiques et networking fécond entre stagiaires
  • Approche pédagogique vivante par des professeurs et consultants experts Essec
  • Travail d’application des stagiaires sur les problématiques de leurs entreprises 
  • Accompagnement managérial possible à l’issue de la formation (aide à l’application des outils)
  • Possibilité de déclinaison des stages en version intra-entreprise (voir notre service commercial)
  • Capitalisation possible pour l’obtention du titre de Spécialiste en Gestion de l’Essec.  

(17 et 18 octobre, 14 et 15 novembre, 12 et 13 décembre 2012)
Comprendre et développer la création de valeur pour vos clients BtoB. Evaluer la valeur créée. Analyser votre position concurrentielle. Réussir la segmentation de vos marchés. Formuler des stratégies marketing et de vraies propositions de valeur différenciante. Optimiser les politiques d’offre, de prix, de distribution et de communication.

(21, 21 novembre, 19 décedmbre 2012)
Prendre du recul sur les difficultés classiques concernant les relations Marketing / Commercial, la gestion ou l’absence d’outils de CRM, la valeur et la pertinence des offres pour des prospects de type TPE / PME. Dérouler la méthodologie du Lead Management en sept étapes pour aligner les processus de recrutement de nouveaux clients. Accompagnement de ce processus de développement par un "nurturing" adapté. Savoir anticiper le pilotage des flux de prospects vers le” closing” et promouvoir une relation client durable.  

(4 et 5 octobre, 25 et 26 octobre, 22 et 23 octobre 2012)
Connaître et comprende les éléments d’un Key Account Management performant. Comprendre la puissance de l’approche Compte Clé pour la motivation des fonctions de "business development", le développement  et la profitabilité de l’entreprise. Professionnaliser et systématiser l’identification et la segmentation des comptes clés dans l’entreprise. Maîtriser le processus de Key Account Planning (Planification Compte Clé), mission première du Key Account Manager : Analyse de la situation stratégique et relationnelle ; Formulation de la stratégie compte clé ; Structuration et mise à jour des plans comptes clés. Management de la relation compte clé dans la durée. Décliner le Key Account Management au niveau Global Account.  

lundi 25 juin 2012

Relation BtoB : Hayate Ould Amar, Chef de Marché Achat Energie et Transports / Logistique France, 3M

Relation BtoB - Aussi une affaire de femmes

Témoignage de Hayate Ould Amar (10/10)

Et la semaine prochaine, nous tirons les enseignements et implications de nos dix témoignages !

Hayate est depuis 2011 Chef de Marché Achats Energie et Transports/Logistique, France, chez 3M, multinationale américaine. C’est en 2001 qu’elle entre chez 3M, pourvue d’une maitrise d’espagnol et d’anglais, d’un DESS en Commerce International et d’un Master en Gestion et Administration des Entreprises obtenu en partenariat avec l’ESCA (Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration) au Mexique. Son parcours dans l’entreprise est riche et varié. Elle est d’abord recrutée au département Logistique, où elle occupe plusieurs fonctions, de la gestion de portefeuille clients à la gestion des stocks en passant par gestion de commande inter-filiales. Lors de l’acquisition de la société POUYET (désormais 3M POUYET) dans le secteur des télécommunications, elle forme les filiales Europe et Amérique Latine de l’entreprise aux processus de gestion des commandes et litiges sur l’outil ERP de 3M. Hayate devient ensuite ’Data Manager Coordinator’ pour l’activité Industrie, fonction transversale entre le commerce, la logistique et les technologies de l’information, garante de la qualité des données et processus associés. Dans le cadre de cette fonction, elle pilote la mise en place d’un système CRM maison pour les ventes avant l’intégration du CRM Corporate. Cette expérience lui permet d’intégrer en 2006 le Département Achats de 3M comme Chef de Projet Achats, avec la responsabilité transverse de la gestion des projets organisationnels, des systèmes et processus et de la qualité, tout en pilotant les achats d’énergie pour la France.

Quelle intuition, quelles motivations de départ ?

« J’ai toujours été attirée par les fonctions commerciales et de terrain : le côté opérationnel et le contact direct me plaisent. Grâce à mon dernier poste, je me suis découvert une véritable vocation et une réelle passion pour mon métier d’acheteur. J’ai alors souhaité approfondir mes connaissances et ai décidé de préparer cette année l’Executive Master International Purchasing Managementà l’ESSEC dans le but d’évoluer à terme à l’international sur cette fonction. Les Achats sont arrivés comme une suite logique à mon parcours. Mes diverses expériences, tant en logistique au contact direct et quotidien avec nos clients qu’en gestion de projet, m’ont permis de développer mes compétences à la fois en terme de relationnel et de service client (approche ‘Customer Centric’), d’analyse et de gestion de projet à moyen terme. Ces deux compétences ont aiguisé à la fois une connaissance interne de l’entreprise et le regard externe sur les besoins des clients. De façon inconsciente, ces deux atouts me permettent aujourd’hui de saisir en tant que client ce que je peux attendre d’un fournisseur tout en mettant ma curiosité naturelle au service de l’analyse et de la connaissance des marchés en perpétuelle mutation. La connaissance des différentes organisations de 3M et des enjeux de chaque organisation me permet de développer ma stratégie d’achats en fonction des objectifs du groupe. »

Quelles sources de difficultés, quelles sources de plaisir aujourd'hui ?

« Il faut dans le métier d’acheteur faire preuve d’humilité : il y a toujours plus gros fournisseur que nous ; il est important d’en prendre conscience et de considérer nos fournisseurs avec respect et éthique. L’image de notre entreprise à l’extérieur est relayée tant par nos clients que par nos fournisseurs. Acheter ne signifie pas avoir le pouvoir mais traiter dans une atmosphère ‘gagnant-gagnant ‘ sans perdre de vue les objectifs qui conduiront à une meilleure compétitive de l’entreprise. Au final, c’est bien pour nos clients que nous achetons ! Notre challenge : participer à la croissance de notre entreprise et à la satisfaction de nos clients, ne jamais perdre de vue notre contribution active et savoir la promouvoir constamment. En tant qu’acheteur, il faut savoir se rendre indispensable et démontrer la valeur ajoutée que nous apportons à nos clients. Il faut convaincre ! Acheter ne s’improvise pas et répond à une stratégie au même titre que vendre. Si nous sommes acheteurs à l’extérieur nous sommes vendeurs en interne.
Ma satisfaction est la conquête tant de mes clients et organisations internes que celle de mes fournisseurs stratégiques pour mieux servir nos clients finaux. C’est un métier tourné vers l’extérieur ‘en rapport avec le Monde’, avec ses complexités et ses enjeux. C’est un métier complet très opérationnel, mais qui nécessite aussi une vision de marchés en perpétuelle évolution. J’aime aller sur le terrain et voir de mes propres yeux le fonctionnement interne des entreprises qui travaillent avec nous pour mieux m’imprégner des métiers et valeurs des entreprises avec lesquelles nous travaillons. J’aime mon métier parce qu’il est dynamique, stratégique : j’apprends tous les jours, et dois m’adapter en permanence. Pleins de défis nous attendent encore pour promouvoir notre fonction encore très jeune dans les organisations ! »

Quelle place pour une femme dans cet environnement ? 

« Les portefeuilles que je gère sont souvent liés à un monde d’hommes, bien que ‘le monde change’. Etre une femme n’a jamais été un problème au cours de ma carrière : à mes yeux, tout est une question de tempérament et de volonté. Je suis pour la mixité et la diversité quelle qu’elle soit : c’est la richesse de notre monde et de nos métiers, de nos équipes. La complémentarité est essentielle. De façon plus anecdotique, le fait d’être une femme dans un monde d’homme m’amuse plutôt parfois. Il s’agit en réalité de convaincre et de démontrer nos compétences avant tout, et c’est tout aussi vrai pour un homme. S’il fallait s’arrêter à cela, je n’aurais pas eu ce parcours. Il n’y a de problèmes que lorsque l’on considère que problème il y a… Moi, je ne vois que des solutions !…. Quand on ne peut pas passer par un chemin, on envisage un autre chemin ! Toutes les routes ne mènent-elles pas à Rome ??? Etre une femme, je ne le changerais pour rien au monde ! En réalité tout tient à la façon dont on se positionne et dont on envisage les situations. »

Les spécificités de la position d'acheteur / client dans la relation BtoB ? 

« Nous sommes miroirs de nos fournisseurs. Nous sommes nous même à la fois clients et fournisseurs. Nous devons envisager nos fournisseurs stratégiques comme des partenaires. D’ailleurs, vu la dimension de notre entreprise, nous avons des clients /fournisseurs. Les interactions sont fréquentes. Nous avons les mêmes indicateurs de marchés et de réseaux que les responsables comptes clés qui nous gèrent. Nous avons des stratégies inversées mais communes et partagées. La synergie entre les fonctions Clients et Fournisseurs est à développer et à favoriser tant en interne qu’en externe ; nous devons nous apprendre réciproquement pour mieux nous appréhender et travailler ensemble toujours dans l’exigence de la compétitivité et de la satisfaction de nos clients. C’est la clé de nos métiers de commerciaux/acheteurs experts. Je vois mon métier comme un moyen de préserver nos industries et de promouvoir nos compétences au service de nos clients : savoir-faire et savoir être. »

dimanche 17 juin 2012

Relation BtoB : Alix Detilleux, Responsable Sourcing & Supplier Development, DANONE


Relation BtoB - Aussi une affaire de femmes

Témoignage d'Alix Detilleux (9/10)

Et jeudi, nous clôturerons notre enquête avec le témoignage d'Hayate 



Après un diplôme d'ingénieur agro-alimentaire, Alix choisit en 2004 d'intégrer le Mastère Spécialisé en Management International Agro-alimentaire de l'ESSEC. Elle rejoint le groupe DANONE en fin d'études et, depuis lors, suit un parcours en Achats sur différents marchés (matières premières, achats industriels, services) et dans plusieurs pays (France, USA, et maintenant Europe). Elle est actuellement en charge des achats de sucre et produits sucrants pour l'ensemble du groupe sur l'Europe ; un portefeuille étendu, de près de 150 millions d'euros de chiffre d'affaire !

Quelle intuition, quelles motivations de départ ?
« Au départ, j'étais plus attirée par les fonctions demandant un sens de l'analyse assez développé. Après une période d’hésitation entre finance et achats j'ai finalement choisi cette dernière option, car je souhaitais pouvoir travailler sur  les filières d'approvisionnement et les connections entre une société et des entreprises extérieures telles que des fournisseurs. DANONE est un groupe international, mais connecté à des milliers de fournisseurs dans chaque pays où nous opérons, qu'il s'agisse d'entreprises familiales comme des exploitations laitières, de PME ou  de sociétés de dimension internationale. »

Quelles sources de difficultés, quelles sources de plaisir aujourd'hui ?
« L'écosystème amont du Groupe est vraiment générateur d'une grande richesse, tant professionnelle que personnelle. Chez DANONE, depuis 2006 la fonction achats s'appelle "Sourcing & Supplier Development", ce qui signifie que nos objectifs sont fortement orientés vers le développement mutuel avec nos fournisseurs. Nous cherchons à accompagner nos fournisseurs pour atteindre la mission du groupe, ce qui est pour eux générateur de défis, mais aussi de croissance. Développer un fournisseur pour atteindre une croissance à deux chiffres dans certaines zones en l'accompagnant sur l'augmentation de ses capacités de production, travailler sur la prochaine innovation pour un lancement à venir… Les motivations et les objectifs sont différents d'un pays à l'autre ! Dans le contexte macro-économique actuel les challenges sont nombreux, et construire une route à long terme peut prendre du temps, tant en interne qu'en externe. Mais les résultats commencent à se concrétiser et à montrer les objectifs fixés. »

Quelle place pour une femme dans cet environnement ?
« La même que celle que peut occuper un homme !! Au fond, pourquoi cette question? Plus de la moitié des salariés de DANONE sont des femmes. Dans mon équipe (cinq personnes au total) il y a quatre femmes et un homme. Les approches et les manières de penser peuvent être parfois différentes, mais vraiment complémentaires. »

Spécificités de la position d'acheteur / client dans la relation BtoB ?
« Par définition, l'acheteur fait partie intégrante d'une relation "Business to Business", par opposition à "Business to Consumer". Mais on oublie souvent de souligner que les consommateurs et les clients sont en fait partie intégrante de nos stratégies de sourcing. Pourquoi aller chercher un nouvel ingrédient si l'on sait qu'il n'intéresse pas les consommateurs? Les études marketing sont désormais un point de départ pour les acheteurs qui souhaitent affiner leur stratégie ; notamment dans l'agro-alimentaire où les interrogations des consommateurs sur l'origine de nos ingrédients et les formules des produits que nous vendons prennent une place de plus en plus importante dans les décisions d'achats. Je dirai que peu à peu nous sommes en train de créer avec nos fournisseurs du ‘B to B to C’ ! »