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jeudi 1 mars 2012

"The Leaky Funnel" - Leçons de l'expérience en développement commercial



”The funnel leaks!” Bonheur pour les cadres d’un fabricant industriel de perles de plastique, de découvrir à un degré plus profond, comme l’oignon que l’on épluche, ce qu’ils croyaient savoir depuis longtemps… ”The Leaky Funnel”, publié en 2003 aux Etats-Unis, est un de ces ouvrages qui traversent le temps sans vieillir. Dans ce livre de 200 pages, l’auteur, Hugh MacFarlane, met en scène l’aventure intellectuelle conduisant les dirigeants de l’entreprise HARDBITS à comprendre comment conquérir de nouveaux clients en comprenant mieux leurs attentes. Dans ce qui suit, quelques « Key Learnings » issus de cette plongée dans un débat parfois houleux, rondement mené par Sue, ex-dirigeante d’un des clients de l’entreprise…

Développement commercial : entonnoir ou pipe-line ?

En première approche, ces deux images bien connues de tous les professionnels du développement commercial évoquent bien les mêmes processus de recrutement de nouveau clients. Toutefois, à y regarder de plus près, elles indiquent des réalités différentes.

Le « Pipe. » Remarquons d’abord que le classique exercice de reporting commercial, aussi utile qu’il soit, se limite souvent à des prévisions à trop court terme pour un ajustement à temps de l’activité commerciale aux objectifs économiques de l’entreprise. Trop souvent en effet, répondant à la question triviale « qu’as-tu dans le pipe ? », le responsable commercial ne peut que prendre acte des écarts à annoncer par rapport aux objectifs de « chiffre » ou de marge, car cette question ne porte que sur les affaires déjà quasi-gagnées. A ce stade, les jeux sont largement faits, comme l’évoque l’image du pipe-line, conduit à section constante. L’exercice s’accompagne finalement au mieux d’un sentiment de chance, au pire d’un sérieux sentiment de frustration !

L’entonnoir. Pour répondre au défi évoqué plus haut, il faudrait idéalement que les opérationnels du développement commercial puissent participer à l’élaboration des objectifs économiques de l’entreprise, et les valider pour pouvoir les assumer. Sans aller si loin, la maîtrise des flux de chiffre d’affaire et de marge peut être considérablement améliorée par un ensemble de processus développés en amont, dits de « génération de leads » (“Lead Generation” ou “Lead Gen.” en anglais). Prenons l’exemple du “mid-market”, marché des entreprises de tailles moyennes, et considérons qu’un ciblage, après segmentation de ce marché, a permis d’identifier 1 000 contacts pour une campagne de communication. L’image de l’entonnoir suggère que sur ces 1000 contacts, peut-être 30 deviendront des opportunités sérieuses (Leads) susceptibles de négociations avec des prospects connus et caractérisés, et 8 deviendront clients. Du même coup, l’entreprise sait que pour avoir 40 nouveaux clients elle devra cibler 5 000 contacts en amont !
Or, contrairement à l’objet usuel que chacun connaît, l’entonnoir des ventes, lui, « fuit » ! Cette triviale vérité, loin d’être anodine, conduit à trois axes de progrès qui font toute la différence entre les organisations performantes et les autres dans la gestion du développement commercial.

« Repêcher » les contacts ou prospects « en fuite »

Pour une entreprise ciblée, le passage de l’état de simple « Contact » à celui de « Prospect » puis (dans le meilleur des cas) à celui de « Client » représente une véritable aventure, un parcours engageant qui suppose maturation de la perception de soi-même, de ses propres besoins, et la découverte de la créativité de fournisseurs concurrents, au prix parfois de remises en causes cher payées en interne. Ce parcours peut être représenté sous plusieurs formes, comme celle illustrée ci-dessous (Figure 1), inspirée de l’ouvrage de MacFarlane, où sont indiquées treize étapes, avec les tactiques commerciales correspondant à ces étapes et l’évaluation des durées moyennes et des taux de « fuites. »


Etape
Tactiques
Durée
(mois)
Fuites
(%)
1
Identifier
les contacts
Achat de bases de données. Location de fichiers. Mise à jour de listings…
1

2
Positionner l’entreprise dans la catégorie
Lettre, e.mailing, etc. décrivant le métier / la vocation de l’entreprise
1
20%
3
Identifier le défi / le problème du contact
Appel tél. / analyse retours internet pour obtenir un RV et valider le pb.
1
50%
4
Qualifier et prioriser le contact
(Interne)qualification des opportunités en « leads qualifiés »
1
25%
5
Justifier notre proposition de valeur
Entretiens téléphoniques pour comprendre le besoin
4
70%
6
Définir les besoins du prospect
Rencontre. Discussion sur les caractéristiques du besoin
7
25%
7
Proposer
une solution
Proposition adaptée aux besoins (éventuellement, pilote)
1
5%
8
Prouver la pertinence de la solution
Pré-test, facturés séparément
si non-achat
2
25%
9
Vaincre la
concurrence
Confirmation des conditions d’engagement des participants à la décision
2
25%
10
Gagner l’accord du décideur final
Réunion one-to-one  entre le plus haut décisionnaire client et le fournisseur
1
25%
11
Signer un
contrat
Projet de contrat soumis à accord et validation légale du client
1
25%
12
Livrer ce qui a
été commandé
Réunions régulières de suivi avec le sponsor client
2
1%
13
Faire croître le
compte
Questions ouvertes lors des rencontres pour identifier les opportunités
6
25%

Fig. 1 – Parcours d’une entreprise de l’état de contact ciblé jusqu’à celui de client :
étapes, durées et taux de « fuites » (situation fictive)

On comprend alors que, dans ce long processus de maturation, nombre de contacts ciblés ou prospects puissent marquer le pas à une étape donnée, que ce soit par crainte, par inertie ou par manque de cohérence dans les enjeux perçus (enjeux collectifs contre enjeux individuels par exemple)… Considérer ces contacts comme irrémédiablement perdus, chose pourtant assez courante dans les entreprises, représente une erreur de jugement extrêmement coûteuse : elle consiste, dans l’exemple précédent, à « laisser tomber » 99% des contacts ciblés sur l’ensemble du processus !
L’alternative consiste à mettre en place pour ces contacts « en fuite » un processus cyclique d’accompagnement plus ou moins personnalisé. C’est la notion de « Nurturing », expression vivante d’une véritable empathie relationnelle qui reconnaît que chacun a sa propre manière d‘évoluer. Celle-ci suppose néanmoins une organisation ad hoc.

Reconnaître les complémentarités entre Ventes et Marketing

La force de vente d’une entreprise a pour mission de se concentrer sur les projets qui aboutiront à la signature des contrats de vente, soit ! Alors qui donc se souciera de la manne que constituent les contacts « en fuite » ? La solution la plus naturelle consiste à confier le processus de nurturing à la fonction Marketing, déjà impliquée dans la segmentation du marché, le ciblage et les campagnes de communication (tactiques marketing). Cela nécessite une articulation et un alignement des missions du Marketing et des Ventes, étape par étape, le long du processus de développement relationnel (Figure 1). Or, les incompréhensions, conflits et manques de considération réciproques entre ces deux entités, suscités par les différences culturelles bien connues qui les séparent, font de cet alignement un véritable défi pour l’entreprise. La tentative de fusion de ces deux fonctions dans une nouvelle entité conduit aux pires dysfonctionnements lorsque leurs forces distinctives, par ailleurs incontestables, ne sont pas mises en valeur.

Une saine articulation doit se construire sur une complémentarité positive. Aussi, les meilleures pratiques consistent à capitaliser sur les forces distinctives du Marketing et des Ventes, après les avoir dûment mises en valeur dans la communication interne, pour articuler leurs complémentarités au moyen d’un « Workflow » (ou feuille de route commune) structuré étape par étape. Ainsi par exemple, c’est le Marketing qui, après nurturing le cas échéant, remettra les Leads matures aux Ventes qui en prendront officiellement la responsabilité.

Intégrer l’axe du temps pour maîtriser les objectifs économiques

Tout délai dans les processus ralentit la performance économique de l’entreprise. Aussi, afin de réaliser leurs objectifs économiques (idéalement après co-validation avec la Direction Générale), les responsables du développement commercial ne doivent pas évaluer seulement les taux de « fuites », mais aussi les temps de passage d’une étape à une autre le long du processus de développement.
Taux et délais de transformation peuvent être évalués à chaque étape, respectivement en pourcentages et en mois, sur la base de l’expérience (ce qui nécessite un temps de capitalisation de cette expérience). Il s’agit de traduire les objectifs économiques (exprimés en euros) en objectifs d’ordre technique (nombres de Leads, Prospect, Contacts…), étape par étape (Figure 1). L’exercice peut  se faire dans le sens descendant pour valider la faisabilité les objectifs économiques (ou les renégocier) sous contraintes de ressources connues. Il se fera plus souvent  dans le sens ascendant pour ajuster les ressources et évaluer la taille du segment ciblé aux objectifs. Cet exercice s’appuie sur des hypothèses de paniers moyens et sur les taux et délais acquis de l’expérience, et permet de construire un véritable outil de prévision pluriannuel dont un exemple simplifié à l’extrême est présenté ci-dessous (Figure 2). Dans cet exemple, les prévisions sur quatre trimestres du « New Business » (nouveaux clients) sont établies à-partir du ciblage de 4 000 contacts répartis sur les six premiers mois de la période. A partir de l’évaluation des nombres de clients, les hypothèses de paniers moyens et de prix unitaires permettent d’aboutir à une prévision de Chiffre d’Affaire.    


Etapes (sélection)
T1
T2
T3
T4
1
Contacts identifiés
2 000
2 000


2
Positionnement effectif…
792
1 380
1 122
1 064
4
Leads qualifiés…
258
352
386
408
7
Solutions proposées…
0
64
148
166
9
Nouveaux clients
0
10
34
52

Paramètres techniques
T1
T2
T3
T4
Volume par client (tonnes)

200
200
200
Nouveaux volumes
0
2 000
6 800
10 400
Prix par tonne (euros HT)

2 600
2 700
2 600
« New Business » (Keuros HT)
0
5 200
18 360
27 040
Cumul « New Business » (Keuros)
0
5 200
23 560
50 600

Figure 2 – Outil de pilotage pluriannuel du « New Business »

Cet exercice pouvant se faire dans les sens ascendant et descendant, l’ensemble de la cellule commerciale (Marketing et Ventes) peut prendre part à la négociation et à la validation préalable des objectifs opérationnels, pour pouvoir enfin les assumer avec des moyens de pilotage adéquats. Sa responsabilisation, notamment salariale (qui, idéalement, devrait comporter une part collective) retrouve alors tout son sens.

Les thèmes évoqués ici ne retracent pas fidèlement le cheminement scénarisé dans « The Leaky Funnel », mais ils sont directement inspirés par ce livre qui les traite en profondeur. « The Leaky Funnel », un livre au vocabulaire très imagé qui peut représenter une difficulté linguistique, et où la scénarisation peut l’emporter ponctuellement sur le fond, mais un excellent ouvrage, puissant, plaisant, didactique et pédagogique !