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mardi 18 septembre 2012

Vertueux TCO - Pourquoi tant de résistance ?

Deuxième partie : Résistance au Total Cost of Ownership ? Responsabilité partagée !

Il serait facile de tenir l’entreprise cliente, voire son service Achat, responsable des obstacles à l’utilisation du TCO. Ce serait injuste : il y a encore également dans les pratiques commerciales des fournisseurs de lourds obstacles à cette approche. Toutefois il apparaît que, premières concernées par le coûts des produits et services achetés, les organisations clientes sont plus souvent en cause dans la résistance à l’approche TCO, avec de sucroît des arguments plus complexes et immuables que leurs fournisseurs. Etat des lieux, toujours avec la contribution des étudiants de l’Executive Master in Purchasing Management de l’ESSEC, comme dans la première partie de cet article (3 septembre 2012).


Obstacles côté fournisseur 


  • Déficience fréquente de l’écoute client. Toutes les approches progressistes de la vente aux entreprises (Consultative Selling, SPIN Selling, etc.) insistent sur le même point : écouter les clients et leurs attentes, c’est prendre le temps de comprendre leurs activités, leurs objectifs, leur environnement et les contingences dans lesquelles ils s’exercent. C’est un prérequis pour comprendre à quelle aune ceux-ci mesureront la valeur de ce qu’ils cherchent à réaliser avec leurs founisseurs. Travailler à l’évaluation de la valeur créée au final (c’est de cela qu’il s’agit avec le TCO) suppose une mise en confiance qui ne peut se construire que par le choix délibéré de donner du temps à la rencontre. Quel temps donnent réellement nos responsables commerciaux à l’écoute de leurs clients ? L’expérience et l’observation montrent qu’iI y a là une réelle tension. 
  • Modes d’incitation commerciale et accélération des rythmes de reporting. L’incitation économique des commerciaux basée sur le chiffre d’affaire est dominante un peu partout, c’est incontestable. C’est simple, pragmatique et, globalement, cela marche ! Mais que se passe-t-il sous la pression du temps lorsque les rythmes de reporting s’accélèrent, grignotant encore un temps compté, et lorsque de surcroît les commerciaux perdent peu à peu confiance en la valeur de ce qu’ils vendent, par lassitude ou faute de pouvoir y réfléchir collectivement en interne ? C’est la vision à court terme qui l’emporte, conduisant à des comportements du type “fourth quarter syndrom” bien connu aux Etats Unis (et des clients itou, qui savent parfois bien en tirer profit… Comment le leur reprocher ?) : à l’approche de la clôture de l’exercice, on baisse les prix pour clore les contrats en cours. Pratique diamétralement opposée à l’évaluation par le TCO de la valeur créée et au “Value Pricing” ! La prise en compte de la marge sur les ventes dans le calcul de l’incitation commerciale constitue un premier niveau de réponse à cette difficulté. Un deuxième niveau de réponse est une incitation sur la base des progrès de marge sur plusieurs années comme nous l’avons vu dans la gestion des comptes stratégiques d’une entreprise du CAC 40, où le responsable de compte avait une réumération partiellement assise sur les progrès sur trois ans.


Obstacles côté client


Côté client, comme le suggère l’exemple de Monsieur Floor ci-dessus (notre article du 3 septembre 2012), les obstacles à l’utilisation du TCO peuvent être de plusieurs natures : économique et stratégique, organisationnelle, ou encore managériale. 
  • Obstacles de nature économique et stratégique. Citons ici les grands programmes de réduction des coûts (entendons par là : réduction des coût facturés !). Après leur heure de gloire à la fin du XXe siècle, ils reviennent en force avec la crise économique. Citons trois exemples récents : en janvier 2011, ELECTROLUX décide d‘amplifier son programme de réduction des coûts à hauteur de 559 milliards d’euros, soit près du double de ce qui était annoncé précédemment ; en avril 2011, AIR FRANCE annonce un objectif de réduction de ses “coûts pilotables” (hors kérosène et redevances aéroportuaires) de 20% en raison de sa mauvaise santé financière et de la concurrence du low cost ; en juin 2012, LAFARGE accélère le processus de réduction des coûts en cours avec une réduction programmée de 1,3 milliards d’euros sur trois ans. Ces décisions, si elles visent des effet rapides, se veulent indéniablement des décisions structurelles de long terme. Elles ne peuvent donc pas être taxées de mesures court-termistes. Néanmoins, intervenant dans la vie des entreprises comme des raz de marée, elles ont un fort effet de court terme en focalisant l’énergie des entreprises, et en particulier des service achats, vers ces programmes portant sur les coût facturés, au détriment d’études plus ciblées (TCO) sur la valeur globale des biens et services achetés. 
  • Obstacles de nature organisationnelle. Il faut citer ici d’abord l’opacité fréquente des structures de coûts au-delà des coûts directs. En effet, peu d’entreprises ont accès à leurs coûts aux niveaux de granularité requis pour le calcul d’un TCO. Ceci est particulièrement vrai pour les coûts pré-transaction et pour certains coûts post-transaction comme la garantie et les services. Les progiciels de gestion intégrés (ERPs tels qu’Oracle ou SAP par exemple) sont très performants pour calculer les niveaux de coûts et de marges aux niveau des divisions, mais ne sont souvent pas parvenus à une comptabilité par projet ou par activité (de type Activity-Based Costing). A court terme, la solution consiste à accepter un certain niveau d’imprécision pour faire un “calcul Excel” en sélectionnant les éléments de coût les plus importants sur la base d’une analyse de Pareto (loi des 20/80) : préférer une approximation réaliste plutôt qu’une exactitude inaccessible. Il faut citer également ici un cloisonnement des organisations souvent limitant. Par exemple, dans le cas de la Location Longue Durée, l’observation montre qu’un certain nombre d’éléments du coût complet de location échappe au Responsable de Projet Location Longue Durée d’un loueur de véhicules ou d’une flotte d’entreprise. En effet celui-ci ne gère pas au quotidien les remises, les coûts des incidents, les services (voiture de remplacement), etc., autant d’éléments du TCO. Cet état de fait limite l’intérêt de l’approche TCO, à moins qu’un groupe de travail puisse se mettre en place pour y remédier. Car en effet, par nature, l’évaluation d’un TCO est un travail en mode projet qui, loin de se limiter à une seule personne, fait appel à des groupes d’individus issus de plusieurs fonctions impliquant le plus souvent a minima Achats, Logistique, R&D, Production et Marketing. Ce mode de fonctionnement est particulièrement difficile dans les “organisations silos” où la communication entre les différents services est limitée. Regrouper Achats et Supply Chain Management sous une même direction est une manière de traiter partiellement cette difficulté, qui tend également à disparaître lorsque l’organisation Achats atteint un excellent niveau de maturité (niveau 5 sur l’échelle de maturité des achats de Van Veele, 1998). 
  • Obstacles de nature managériale. Dans certains environnements de projets complexes, notamment dans les technologies innovantes (énergies nouvelles, télécommunications, internet, etc.), l’approche TCO peut conduire à des modèles très complexes, sur des séries d’hypothèses par nature discutables. Il se trouve que dans ces mêmes domaines, l’aspect politique des messages communiqués est primordial car d’importants financements de sources privées ou publiques en dépendent. Ainsi, les résultats des études TCO peuvent devenir des éléments de négociation à haut niveau, au détriment de l’adhésion des collaborateurs sur ces projets lorsqu’immanquablement ils y perçoivent des défauts de transparence et d’objectivité.

Learnings


Que dire, après ce tour d’horizon, sur l’utilisation d’une approche dont nous avons montré le bien fondé pour les acteurs concernés ? D’abord, loin s’en faut, les limites à son application ne sont pas seulement intrinsèques (approche exclusivement économique, souvent complexe, nécessitant un indéniable investissement au niveau de l’entreprise, voire un investissement conjoint entre fournisseur et client) : il y a bien une responsabilité collective à ces limites, et cette responsabilité est partagée entre fournisseurs et clients, dans des contextes où la maîtrise du temps et le choix des priorités sont primordiaux et mériteraient parfois d’être revisités. 
  • Côté fournisseur, un effort de sensibilisation (notamment via la formation) à la valeur et aux techniques d’évaluation de cette valeur pour les clients, passant par une meilleure écoute de ceux-ci, contribueraient à une meilleure approche du Coût Total d’Achat. Une révision des systèmes d’incitation intégrant mieux la profitabilité des ventes compléterait le dispositif.
  • Côté clients, les obstacles concernent la culture d’entreprise dans son ensemble, bien au-delà d’une seule fonction, fût-ce la fonction Achat. Ils sont principalement de nature stratégique dans une conjoncture qui incite à la réduction massive des coûts facturés, sapant ainsi les ressources à court terme qui permettraient un travail plus fin, plus en profondeur, sur la valorisation des achats. Ils sont aussi de nature organisationnelle avec une difficulté structurelle à générer les informations nécessaires à des calculs par activités ou par projets aux degrés de finesse requis, et parce qu’un fonctionnement “en silos” caractérisé par des déficits de communication inter-services est souvent encore observable.

Notons pour finir avec bonheur que, parallèlement à un accroissement de la maturité de la fonction Achat comme organisateur des processus d’achats, le développement des achats durables, sous la contrainte de la mondialisation, tend à augmenter la valeur de l’approche TCO.



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