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mercredi 31 octobre 2012

"Comptes Clés" ou "Comptes Stratégiques" ? Question d'Orientation Stratégique...

PREMIERE PARTIE - "Compte Clé" et "Compte Stratégique" : concepts imbriqués ? 



Le management des comptes clés est sujet à des débats sémantiques depuis de longues années : doit-on parler de « Grands Comptes », de « Comptes Clés » ou de « Comptes Stratégiques » ? Bien qu’une tendance semble se dessiner autour de la notion de « Comptes Stratégiques », emmenée par l’association SAMA (“Strategic Account Management Association”), cette question reste d'actualité, sinon aux Etats-Unis, du moins en Europe et dans le reste du monde.

Par ailleurs, observations et expérience deconseil en entreprise montrent que la formulation d’une stratégie compte clé, partie intégrante du processus de « Planification Compte Clé », semble mal maîtrisée dans de nombreuse sociétés ou autres organisations. Il y a différentes raisons à cela : analyses de l’environnement relationnel demeurant trop superficielles pour nourrir l’intuition stratégique, ou confusions factuelles entre concepts tels qu'“Objectifs”, “Stratégie” ou “Plans d’Actions”, qui se révèlent plus subtils que l’on veut bien généralement l’admettre… De plus, la stratégie est traditionnellement formulée comme un ensemble de quelques phrases derrière lesquelles, si elles ne sont pas mises à l’épreuve de la robustesse par les dirigeants de l’entreprise, il est assez facile de cacher une déficience de raisonnement…

Cette nouvelle série sur le “Blog de laRelation BtoB” répond aux deux défis évoqués ci-dessus en les articulant l’un à l’autre. Partant de l’hypothèse que “Comptes Clés” et “Comptes Stratégiques” ne sont pas des synonymes, mais plutôt des concepts imbriqués, notre objectif est de montrer combien une méthode de formulation stratégiquebien articulée conduit à une plus grande efficience de la planification compte clé et à une différenciation bienvenue entre les stratégies relatives aux Comptes Clés et celles relatives aux Comptes Stratégiques. Dans cette première partie, contentons-nous de proposer une imbrication de ces deux concepts.

Repères historiques du “Key Account Management “

Au commencement de ce que l’on pourrait appeler « l’épopée américaine de la stratégie comptes clés », il y a plusieurs décennies (vers la fin des Trente Glorieuses), la question centrale est de savoir comment gérer la relation avec des organisations clientes couvrant peu ou prou la totalité du territoire des Etats-Unis. Aussi, les sociétés pionnières de cette approche décident-elles d’utiliser le terme de “Comptes Nationaux” (“National Accounts”), à la racine de ce qui deviendra rapidement l’association NAMA (“National Account Management Association”), ancêtre de l’organisation SAMA, sise à Chicago. L’idée sous-jacente alors est que les Comptes Clés sont surtout de “grandes” sociétés, ce qui conduit rapidement à la notion de “Grands Comptes.” A la faveur de la maturité de cette expérience collective, se développe alors l’idée que lesdits “Grands Comptes” ne sont pas nécessairement de “gros poissons”, mais des clients désirables en termes de perspectives de développement profitable pour tel ou tel fournisseur : des clients capables d’ouvrir des opportunités futures comme une clé ouvre une porte… bref, des « Compte Clés »…

Segmentation Compte Clé

Les comptes clé n’ont pas plus de raisons que les autres organisations d’être tous semblables. Même dans un portefeuille de comptes clés, il se trouve des petits poissons qui deviendront grands, des gros poissons, des gourmands comme des chétifs. Ainsi, selon leur profitabilité actuelle et leur potentiel, les comptes clés ne méritent tous ni les mêmes montants ni les mêmes types d’investissement de la part des équipes dédiées. Cet état de fait a conduit au développement d’outils de segmentation parmi lesquels une matrice bien établie sous le nom de « Matrice d’Identification et de Sélection des Comptes Clés » (voir par exemple Cheverton, 2012), construite à partir de l’hypothèse suivante : un peu comme dans le cas des relations interpersonnelles, la relation compte clé résulte d’une intention mutuelle (stratégique ici), basée sur l’appréciation de chaque partenaire par l’autre. Notons que cette matrice attribue implicitement des genres aux acteurs, le client étant perçu comme plus ou moins « désirable » (“attractive”) par le fournisseur, et ce dernier plus ou moins « fort » (“strong”) par le client ! Laissant cette croustillante observation à la psycho-sociologie, attachons-nous à la signification de ces termes au royaume du « Key Account Management. »
  • Les facteurs de « désirabilité client » incluent : 1) la taille actuelle du courant d’affaire (volume, profit), 2) les opportunités de croissance (volume, valeur, profit), 3) la stabilité financière, la facilité d’accès (géographie, ouverture), 4) la proximité relationnelle, l’attitude vis-à-vis de l’innovation (adoption précoce, etc.) ; ils sont plus exigeants mais de même nature que les attributs par lesquels le fournisseur a défini les compte clés.
  • Les facteurs de « force fournisseur » incluent 1) le niveau de prix, 2) le niveau de service, de qualité, 3) la rapidité de réponse, le type relationnel, l’attitude, 4) l’innovation technique, 5) l’investissement dans le secteur d’activité propre, la marque, l’image, etc.

L’évaluation de la désirabilité des clients d’une entreprise et de la force que celle-ci représente pour eux permet d’établir une carte (ou « mapping ») illustrant la position de chaque compte clé par une bulle dont la taille est généralement proportionnelle au volume d’affaire courant.

Comptes Stratégiques : les Comptes Clés du quadrant supérieur

La matrice de segmentation compte clé (Fig. 1) peut être subdivisée en quatre segments, chacun caractérisé par un profil spécifique de clients et justifiant des stratégies et des styles de management relationnel qui vont différer sur des aspects tels que : niveau contractuel de l’engagement du fournisseur, relation et niveau de contact, niveau de service offert, nature et nombre de projets simultanément actifs, niveau de partage ou de confidentialité de la technologie, etc.
  • Les clients « Développement » sont très désirables, mais ne semblent pas comprendre comment le fournisseur pourrait les aider. Ils pourraient devenir les partenaires de demain, mais ont besoin d’être « séduits » au moyen de ressources choisies.
  • Les clients « Maintenance » ne sont certainement par les plus faciles… ! Il serait dommage de ne pas profiter de leur appréciation positive du fournisseur mais, en même temps, la sagesse suggère de minimiser la mobilisation des ressources et de l’énergie à leur égard.
  • Les clients « Opportunité », bien qu'dentifiés comme comptes clés, restent à servir de manière ponctuelle sur la base d’avantages pour le fournisseur, et sans engagement à long terme.


Figure 1 - Matrice de Segmentation des Comptes clés
  • Les clients « Stratégiques » sont caractérisés par des scores élevés sur les deux axes de la matrice simultanément. Critiques pour l’avenir du fournisseur, ils méritent une attention de tous les instants de la part d’une équipe dédiée. Nous proposons d’appeler « Comptes Stratégiques » les comptes clés de ce segment particulier du portefeuille. La proportion des Comptes Stratégiques parmi les Comptes Clés dépendra des curseurs de partage entre valeurs faibles et élevées sur chaque axe, eux-mêmes fonctions des ressources disponibles et de l’intention stratégique du fournisseur.
Sur la base de cette segmentation, il nous reste à affiner le processus de formulation de la stratégie compte clé. Nous le ferons dans notre prochain billet (novembre 2012) en passant par le concept, que nous jugeons central, d’Orientation Stratégique. Stay tuned !