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vendredi 30 novembre 2012

Comptes Clés ou Comptes Stratégiques ? Question d'Orientation Stratégique

DEUXIEME PARTIE - Décliner l’orientation stratégique sur le portefeuille comptes clés



Dans la première partie de cet article ("Compte Clé et Compte Stratégique : concepts imbriqués", octobre 2012), nous avons appelé "comptes stratégiques" les clients du segment stratégique parmi les quatre segments du portefeuille comptes clés. Or ces segments n’ont de sens qu'avec une véritable déclinaison de la stratégie compte clé. Avant d’aborder cette question, rappelons un processus de formulation de la stratégie éprouvé en entreprise, pour focaliser sur la notion d’"Orientation Stratégique" qui se révélera centrale.

Formuler une stratégie compte clé


En entreprise, l’attribution des ressources aux projets de développement des relations comptes clés est le plus souvent de nature concurrentielle : seuls les projets les plus convaincants survivent… D’où la nécessité pour chaque responsable compte clé de décliner une stratégie claire et de pouvoir aisément la justifier. Une séquence en trois temps permet de stucturer cette stratégie (Fig. 1) :


Figure 1 - Processus de formulation de la stratégie compte clé

  • Focalisation contextuelle ("Contextual Focus" dans la littérature anglo-saxonne – voir par exemple Capon, 2010). On indique ici d’abord la Vision (déclaration à l’attention de l’équipe compte clé sur l’intention poursuivie vis-à-vis du client), et la Mission. Cette dernière permet de cadrer la vision en spécifiant quelles entités (par exemple, activités, zones géographiques, marques, segments de marché, etc.) seront actives aux niveaux du Fournisseur et du Client, mais aussi du Marché de celui-ci.
  • Formulation stratégique sensu stricto. On précise là l’Orientation Stratégique (objet du paragraphe qui suit), l’Objectif Stratégique (de nature quantitative, à moyen terme - souvent à trois ans), et les Objectifs Opérationnels, de court terme (plan stratégique à un an) et "SMART", soit : Spécifiques, Mesurables, Actionnables, Réalistes, Temporels.
  • Préparation à l’action. Cette phase inclut les Plans d’Action, les Programmes (ensembles de plans d’actions), les Budgets et la description des Ressources requises.

Le concept d’Orientation Stratégique, socle de la stratégie compte clé


L’Orientation Stratégique peut être définie comme la hiérarchisation des grands choix possibles sur lesquels se grefferont les objectifs ("stratégique" et "opérationnels"). Nous proposons ici une approche nouvelle consistant à articuler ce concept sur deux buts génériques centraux, le Profit unitaire et le Volume d'affaire.

  • Profit unitaire et Volume d’affaire comme buts génériques. L’expérience montre (et c'est l’hypothèse faite ici) que l'intention stratégique peut généralement se décliner sur les axes Profit unitaire et Volume d’activité. Le profit unitaire (ou, à défaut, le taux de marge brute par client lorsque les coûts de service sont difficiles à évaluer) a largement été justifié par l’approche microéconomique de l’entreprise. Retenons surtout que cette notion corrobore la valeur perçue de l’offre du fournisseur lorsque le client est prêt à payer un "premium." Le volume d’affaire (chiffre d’affaire annuel) est également un but primordial : n’est-ce pas le premier élément d’information évoqué spontanément par les commerciaux entre eux ? ("Combien as-tu fait ?"). Il permet également de signaler la position du fournisseur sur le marché via la part de marché. Enfin, il permet l’étalement des coûts fixes et accroît le volume de marge sur l’activité. Notons que le volume ne dépend pas seulement de la part de portefeuille client, mais potentiellement aussi des variations en volume de l’activité de ce dernier, levier de développement possible pour le fournisseur.
  • Indépendance relative des deux buts génériques. Associant logiquement la profitabilité à une stratégie de différenciation et le volume à une stratégie de domination par les coûts, beaucoup considèrent comme impossible la concomitance de ces deux orientations (référence au fameux "enlisement dans la voie médiane" de Michael Porter, 1985). Or des approches plus récentes ont montré que cette concomitance était possible (notamment, la "stratégie de l’Océan Bleu", de Kim & Mauborgne, 2005). A contrario, il se peut que, par "gros temps", les circonstances soient si contraignantes que le stratège soit en situation de résistance intégrale, ne pouvant augmenter ni la profitabilité du compte ni le volume d’affaire qu’il génère. En réalité, c’est l’environnement d’affaire, révélé par le diagnostic préalable, qui décidera. Quatre "orientations génériques" se révèlent ainsi, représentées par la matrice ci-dessous (Fig. 2).

Figure 2 - Matrice d'orientation stratégique compte clé


  • Identifier l’orientation stratégique dominante. L’orientation la plus pertinente l’est du double point de vue de la stratégie globale du fournisseur et de la situation d’affaire avec le compte clé et son évolution prévue. Il s’agit de répondre aussi exactement que possible à une double question : "dans trois ans, 1) quelles situations possibles et désirables souhaitons-nous encourager, et 2) quelles situations possibles et indésirables souhaitons-nous éviter ?" La pertinence des réponses dépendra de la profondeur d’analyse de la relation et de ses menaces et opportunités. Il est pratique de disposer les réponses (immanquablement multiples) sous forme de listes à bulles. Chaque élément peut alors être évalué à l’aide de signes mathématiques simples (+, -, =) dans deux colonnes ("Profit unitaire" et "Volume d’affaire") selon qu'il contribue positivement, négativement ou pas du tout à l’orientation correspondante. La somme algébrique des scores indiquera l’orientation composée dominante (par exemple, s’il y a une majorité positive sous "Profit" et sous "Volume", l’orientation dominante sera Offensive). Clairement, il s’agit là d’une "évaluation d’experts", pour laquelle il n’y a pas de réponse absolue. Le Key Account Manager, responsable de la stratégie, risquera une position qu’il devra assumer, précisément en sa qualité de stratège ! Toutefois, un sous-groupe ad hoc de l’équipe compte clé devrait se joindre à lui, car la valeur ajoutée de l’exercice réside plus dans l’effort de réflexion intense et de concertation collective ainsi provoquée que dans le livrable lui-même (réponses et décompte des scores). Disons de manière imagée qu’ici comme ailleurs, il ne faut pas confonde la carte et le territoire : la carte (le livrable) permet de représenter le territoire (la réalité complexe), mais c’est dans la connaissance du territoire que réside la valeur de l'analyse.

Correspondance entre Segments Comptes Clés  et Orientation Stratégique ?


Considérant les matrices de segmentation du portefeuille compte clé (première partie) et d'orientation stratégique (Fig. 2), il est tentant de regarder dans quelle mesure elles peuvent être corrélées. Le rapprochement n’est pas évident, tant les grandeurs évaluées sur les deux repères sont différentes. Toutefois, une convergence émerge sur le secteur "Comptes Stratégiques." Ce n’est pas le cas pour les autres secteurs de la matrice, ce qui ne fait que confirmer l’intérêt du processus complet de formulation stratégique.

  • Les comptes les plus stratégiques méritent des stratégies offensives. Comme évoqué plus haut, les comptes stratégiques sont caractérisés par un désir fort et réciproque de croissance commune. Cela suggère un haut niveau de confiance entre les partenaires, ce qui encourage le partage des informations stratégiques. Ce type de relation ne saurait supporter des attitudes des partenaires caractérisées par un protectionnisme frileux, qu’il s’exprime en termes de profitabilité ou en termes de volume. Ainsi, l’orientation offensive apparaît bien comme caractérisant la relation avec les comptes stratégiques. Si les niveaux de performance dépendent immanquablement du climat économique général, il a été montré que l’intimité avec un compte stratégique a ceci de particulier qu’elle permet de continuer à développer le courant d’affaire même en périodes de crises.
  • Les comptes du quadrant "opportunité" ne justifient pas de stratégie à long terme. Comme leur nom le suggère, ces clients, bien qu’ils puissent tout de même être considérés comme des "grands comptes" ou comptes clés, selon les bornes retenues sur les axes, sont caractérisés par les plus faibles niveaux de confiance mutuelle et d’engagements stratégiques. Au mieux, les deux partenaires se contenteront de préserver ce qui a été acquis dans le passé, sans investir dans le futur, ce qui correspondrait à une orientation défensive. Au pire, le client permettra de boucler les objectifs de chiffres d’affaires en fin d’année ou de dégager occasionnellement des stocks de produits finis. L’approche ici est donc plus tactique, de court terme, que stratégique.
  • Les comptes « Développement » et « Maintenance » peuvent choisir des Orientations Profit unitaire ou Volume d''activité. Le principal objectif d’un fournisseur face à un compte "Développement" est de montrer des capacités propres à développer la confiance du client. Le point principal est que le fournisseur doit traiter prioritairement des opportunités à faible risque pour lui  et significatives pour le client. De manière similaire, le principal objectif d’un fournisseur face à un compte clé "Maintenance" est d’optimiser son retour sur investissement dans le long terme. Dans l’hypothèse où l’approche offensive est réservée aux comptes stratégiques, il y a là indétermination : dans les deux cas, ce sont le marché et les conditions d’affaire (en particulier l’avantage concurrentiel du fournisseur et les besoins spécifiques du client) qui décideront de l’orientation profit ou volume, ce qui confirme l’importance de cet "exercice d’experts" autour du Key Account Manager.

Dans cet essai, nous avons proposé d’appeler "Comptes Stratégiques" ceux des comptes clés pour lesquels les motivations de partenariat croisées sont les plus intenses. Nous avons introduit la notion d’"orientation stratégique" comme point de départ de la formulation stratégique. Sur la base d’un diagnostic complet de la relation, cette notion est construite sur l’identification des situations possibles désirables et indésirables à moyen terme. Au moyen d’un travail d’équipe bien mené, elle promeut le niveau de réflexion nécessaire pour défendre et expliquer rationnellement la stratégie et les moyens requis devant un comité de validation exigeant. Finalement, nous concluons que l’"orientation offensive" concerne essentiellement les "comptes stratégiques." Ce qui a été brièvement évoqué ici est illustré et appliqué en profondeur dans le cas pédagogique "EasyPower", publié en français et en anglais aux centrales de cas ECCH et CCMP. Cette note, qui fera également l’objet d’un développement dans le prochain numéro de "Velocity le journal trimestriel de SAMA (Strategic Account Management Association) est présentée ici comme "work in progress" sur lequel l'avis et les remarques de nos amis internautes sont plus que bienvenues ! N'hésitez pas, et... Stay tuned !