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Bienvenue sur le blog de la Relation BtoB ! Welcome to the B2B Relationship Blog!
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dimanche 29 décembre 2013

Les onze Best Of 2013 du Blog de la Relation BtoB

Seasons Greetings… Aussi le temps de la relecture, car il s’en passe des choses, en une année ! Tel un zoom sans fin sur l’infiniment petit, cette année qui a par ailleurs passé si vite recèle aussi une richesse qu’il fait bon redécouvrir avant de plonger vers 2014. Alors, vous reprendrez bien un peu du Blog de la Relation BtoB, cru 2013, non ? Feedback en onze points, car le pari d’au moins un article à contenu « riche » par mois a bien été tenu…

JANVIER 2013 – Management de la Relation BtoB – Les participants témoignent.


ACTIMAGE, ADISSEO, DUVAL TRAITEUR, SEPPIC (Groupe AIR LIQUIDE)… Dans cet article de janvier, plusieurs participants issus d’entreprises variées décrivent en direct leur expérience des formations courtes de l’ESSEC Executive Education  animées par H. Faucher sur le Management de la Relation BtoB: « Key Account Management » et « Marketing BtoB ». Aspects évoqués : véritable mise en pratique des méthodes apprises, confiance décuplée, outils stratégiques directement utilisables, variété des illustrations, retours d’expériences concrets et enrichissants, bonnes pratiques, travail sur le comportement et la qualité relationnelle, savoir, savoir-faire, savoir-être et, last but not least… « véritable bol d’air » !

FEVRIER 2013 – « Le BtoB au coeur de nos vies »


Ce titre est celui d’un excellent document vidéo mis en ligne en début d’année sur le site de la CGI (Confédération Française du Commerce Interentreprises, déjà évoquée sur le Blog de la Relation BtoB en 2012). Définisssant le BtoB dans le cadre du commerce et de la distribution, ce document nous donne l’occasion de recadrer la portée du concept de « BtoB ». Cas concret et schéma stylisé à l’appui, nous réaffirmons que – et montrons comment - le « BtoB » englobe tout ce qui n’est pas proprement… BtoC, et qu’il se prolonge bien au-delà des activités du commerce et de la distribution.

MARS 2013 – « Big Data Revolution » : comment gérer l’innovation.


Le thème évoqué ici est celui d’un des « Matins de l’innovation » organisés par l’institut ISIS d’ESSEC Business School (Institute of Strategic Innovation and Services). Celui-ci se propose de couvrir un aspect important du Management de la Relation BtoB dans les services, avec une distribution de grande qualité (Partice Poiraud, Directeur Business & Analyse, IBM ; Gérard Haas, Avocat Associé, HAAS Avocats ; Christophe Avare, KTD SCIS Big Data Theme Manager, THALES Research & Technology). Au prix ici d’une petite entorse de forme à la règle du « contenu riche » immédiat, l’article d’invitation à l’évènement renvoie ex post à un contenu riche désormais disponible sur le site d’ISIS.

AVRIL 2013 – B2B et Marketing Online : de la vertu au pays du référencement internet et des reseaux sociaux.


C’est le white paper intitulé « The Experts Guide to Online Marketing », co-édité en février par Suzanna et Jonathan Gebauer, qui inspire notre article d’avril. Ces deux frère et sœur, co-fondateurs d’ExploreB2B, plateforme internet d’échange d’expertise en B2B, unique en son genre, nous donnent là l’occasion d’une réflexion sur l’un des principaux « besoins de niveau méta » : une relation où votre partenaire, tout simplement, « fait ce qu’il dit ». Dans leur publication, fustigeant les pratiques de référencement abusif, ils expliquent comment les moteurs de recherche, Google en tête, valorisent de mieux en mieux les contenus riches et originaux. Notre point de vue : Suzanna et Jonathan Gebauer « font ce qu’ils disent » en s’engageant dans le projet « Explore B2B » avec ces mêmes règles vertueuses. Or nous notons que les pratiques de référencement abusif ont la vie dûre ; d’abord parce que de trop nombreuses entreprises sont culturellement focalisées sur le court terme ; ensuite parce que les nouvelles technologies digitales (réseaux sociaux notamment) sont trop insuffisamment connues et maîtrisées, ce qui motive plusieurs recommandations de politique générale pour restaurer des pratiques vertueuses.

MAI 2013 – B2B et Marketing Online : comment la vertu persiste-t-elle sur la toile ?


L’observation approfondie, référence à l’appui, de l’évolution de la plateforme « ExploreB2B » nous permet de confirmer le choix de pratiques vertueuses, basées sur une confiance en des mécanismes auto-régulateurs, d’où nous tirons, entre autres, six pratiques responsables d’animation en ligne.

JUIN 2013 – Les six bonnes raisons d’ouvrir une filière B2B à l’ESSEC.


C’est en juin en effet que nous célébrons l’ouverture du tout nouveau « B2B Relationship Management Track » ou filière de « Management de la Relation BtoB » proposée dans le cadre du MSc in Management (la « GrandeEcole ») d’ESSEC Business School. Il s’agit d’un programme d’enseignement spécialisé basé sur quatre cours obligatoires, deux cours optionnels et une expérience professionnelle validée. Les six bonnes raisons ? 1) Un domaine de l’économie essentiel et pourtant largement méconnu des étudiants ; 2) un domaine en intense mutation avec des savoirs et pratiques à mettre à jour en continu ; 3) un secteur qui recrute encore - voire comparativement plus - par gros temps économique ; 4) des opportunités professionnelles très variées ; 5) des métiers qui comblent les chercheurs de sens… ; 6) une réelle compétence de l’ESSEC, au service des étudiants comme des entreprises.

JUILLET 2013 - La segmentation comptes clés en pratique : résultats d’enquête internet.


Ah ! Parlez-moi de ces choses-là ! A moins qu’elles ne traitent des dernières frasques de nos politiciens ou de la presse People, les taux de participation aux enquêtes internet ne sont pas faits pour les optimistes patentés ! Ici, il s’agit d’une enquête lancée en février sous le titre « Cinq minutes pour votre réflexion stratégique et commerciale comptes clés », destinée à recueillir les pratiques en cours sur un sujet aussi stratégique que ciblé : la segmentation d’un portefeuille comptes clés. 27 réponses – quand-même ! - nous permettent alors de tirer un certain nombre d’enseignements sur la manière d’aborder la question. Parmi ceux-ci : 1) les contraintes de temps et autres ressources demeurent un défi de tous les instants auquel la segmentation compte clé peut répondre. 2) La segmentation compte clé, pourtant différente, est malheureusement souvent assimilée à la segmentation BtoB classique. 3) Cette dernière est beaucoup plus souvent basée sur la taille des entreprises, leurs secteurs d’activités et leur répartition géographique que sur les avantages recherchés, pourtant généralement tellement plus pertinents. 4) La différenciation dans les pratiques commerciales que cherche à systématiser la segmentation est en général plutôt pratiquée au cas par cas. 5) L’absence de segmentation comptes clés est plus souvent due à un manque de temps ou au poids des habitudes qu’à un manque d’intérêt perçu.

AOÛT 2013 – Key Account Management : le sujet motive les consultants, qui prennent la plume.


Dans le cadre de nos recherches, une étude statistique simple à partir de requêtes auprès des grands éditeurs d’ouvrages, Amazone en tête, confirme le nombre croissant de livres sur le Key Account Management en langues anglaise, allemande et française depuis 1996/97. Parmi les observations faites et illustrées dans cet article, une plus forte multiplication des ouvrages allemands, notamment due à des applications sectorielles plus sytématiques (automobile, logistique, pharmacie).

SEPTEMBRE 2013 – Interaction BtoB : jungle ou forêt vierge ?


La plupart des entreprises doivent 70% à 90% de la valeur de leurs produits à leurs fournisseurs ou systèmes de fournisseurs situés en amont. Dans leur grande majorité, et contrairement à des idées qu’ont pu propager certains théoriciens de l’économie néoclassique, elles préfèrent optimiser la relation avec les autres acteurs (notion de symbiose, comme dans la forêt vierge) plutôt que neutraliser ceux-ci (lutte pour l’espace, comme dans la jungle). Cette observation émane de l’ouvrage « Business Networks » de Hakansson et al., publié en 2009 dans le cadre des recherches de l‘IMP (Industrial Marketing and Purchasing Group), dans lequel la question de l’interaction BtoB est effectivement posée en termes de « jungle ou forêt vierge » ! Nous saisissons là l’occasion de présenter le groupe de recherche IMP créé en 1976 par des chercheurs de cinq universités européennes, ainsi que le « Modèle d’Interaction » proposé par l’IMP dans ses versions successives. Suivent des propositions destinées à inspirer les praticiens et chercheurs sur la manière de gérer les ressources dans un environnement d’affaire interactif.

OCTOBRE 2013 – Inconnu bancaire, le service aux entreprises ? Mon oeil…
1. Le cas d’ARKEA.


A la rentrée 2013, un faisceau d’opportunités nous conduisent à réaliser l’importance des services bancaires dans l’environnement BtoB et, du coup, à nous intéresser… au BtoB dans le secteur bancaire ! Ce sera le thème des deux derniers articles de l’année où nous posons, sur deux cas d’étude différents – ARKEA et BNP PARIBAS, les trois mêmes questions : 1) comment les activités BtoB s’y sont développées ; 2) quelle étendue et quelle forme ces activités y ont prises ; 3) comment et à quels degrés se décline l’orientation client, particulièrement critique dans les activités de services. Ici, nous saisissons l’opportunité d’une interview par le Crédit Mutuel ARKEA pour mieux saisir la relation historique entretenue par cette organisation mutualiste avec les activités de service BtoB. Nous montrons qu’après quelques initiatives limitées dans les années 1980, les activités BtoB s’y développent vraiment à partir de 1990 avec l’ouverture des filiales d’assurance aux réseaux dits « externes » (hors Crédit Mutuel). Le Plan de Développement Horizon 2015 consacre le BtoB comme un axe stratégique majeur pour le groupe. Le cas d’ALLIANZ BANK, qui fait l’objet du premier gros contrat BtoB d’ARKEA permet d’illustrer rcomment se joue l’orientation client dans l’organisation de ce prestataire.

NOVEMBRE 2013 – Inconnu bancaire, le service aux entreprises ? Mon oeil…
2. Le cas de BNP PARIBAS.


« La banque d’un monde qui change », banque qui se veut « universelle », est structurée en trois grandes activités : 1) la Banque de Détail, 2) la Banque de Financement et d’Investissement, et 3) le Pôle des Solutions d’Investissement. Les activités BtoB s’y sont développées au gré des fusions d’établissements datant du XIXe siècle, et notamment entre la BNP et PARIBAS en 2000. La répartition des activités entre BtoB (TPE/PME, Entreprises, Institutions) et BtoC (foyers et individus) fait l’objet d’un tableau analytique qui consacre l’importance du BtoB dans cet ensemble. Le cas de BNP PARIBAS SECURITIES SERVICES, activité titres de la banque, dont le siège mondial est situé dans les magnifiques locaux restaurés des Grands Moulins de Pantin, permet d’illustrer les éléments clés d’une véritable orientation client dans cette activité de service par excellence : 1) une structure organisationnelle sans faille, 2) des responsabilités claires partout, 3) un niveau de services qui absorbe les contraintes de temps et d’espace, et 4) une compréhension au plus près des attentes clients.

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Après ce temps de relecture, voici venu celui des vœux… Permettez-moi, chère lectrice, cher lecteur, occasionnel(le) ou habitué(e), que nous nous soyons réellement rencontrés ou non, de nous souhaiter à tous et à chacun  le bonheur de relations durables et fécondes… BtoB (bien sûr) et aussi tout autres ! Et surtout... Stay tuned ! 

vendredi 29 novembre 2013

Inconnu bancaire, le service aux entreprises ? Mon oeil... 2. Le cas de BNP Paribas

Neuf heures du matin. J’émerge de la station de métro « Porte de Pantin ». Un soleil radieux se reflète dans les imposantes verrières du Moulin de Pantin, magnifiquement restauré à partir de 2003 par le cabinet d’architecte Reichen et Robert Associés, après le départ de l’ancien tenant des lieux, le groupe industriel Soufflet. Cette restauration est due au partenariat financier avec BNP Paribas Real Estate, mettant en valeur un véritable musée industriel intérieur. C’est dans cet environnement qu’évoluent désormais, depuis 2009, les 3 200 salariés de BNP Paribas Securities Services, qui a fait son siège de cet édifice de la fin du XIXe siècle. Mon hôte me reçoit fort courtoisement pour m’expliquer le métier de cette entité du groupe bancaire dont un des « Global Relationship Managers » a suivi récemment une de mes formations au Key Account Management. Le cas de BNP Paribas permet d’éclairer sous un autre angle les trois questions déjà évoquées au sujet de la banque ARKEA : 1) comment les activités B2B s’y sont développées, 2) quelles en sont l’étendue et la forme, et 3) comment et jusqu’où s’y décline « l’orientation client »…


« La banque d’un monde qui change… »


Avec ce slogan, BNP Paribas est l’une des plus puissantes banques du monde avec un revenu net bancaire de 39 millards d’euros et une note de A+ attribuée par l’agence Standard & Poors en octobre 2012. Forte d’environ 180 000 salariés, elle est présente dans 78 pays. L’Europe constitue son marché principal avec près de 80% de ses salariés. Elle y compte quatre marchés domestiques : la Belgique, la France, l’Italie et le Luxembourg. BNP Paribas tire sa force et sa solidité financière de trois domaines d’activités principaux (core businesses) :
  • La banque de détail (Retail Banking) qui, reposant sur un solide réseau mondial, représente un peu plus de la moitié de ses revenus. Parmi les points forts de cette activités, citons le leadership de la banque en europe sur le crédit à la consommation (avec notamment la marque Cetelem), le cash management et le financement de biens d’équipments aux entreprises.
  • La banque de financement et d’investissement (Corporate & Investment Banking) qui représente plus du quart de ses revenus bancaires. On y trouve les activités de conseil et de marchés de capitaux, ainsi que de financement auprès d’une clientèle constituée exclusivement de sociétés, d’institutions financières et de fonds d’investissements.
  • Le pôle des solutions d’investissements (Investment Solutions) qui représente environ 15% (Produit Net Bancaire 2012) de l’activité totale, avec 889 milliards d‘actifs en gestion en 2012. Cet ensemble regroupe les activités et services liés à la gestion d’actifs, aux investissements et à l’assurance.

La banque communique sur des valeurs fortes :  rester fidèle à sa mission première qui consiste à servir ses clients dans la durée, accepter de prendre des risques tout en les contrôlant étroitement, respecter une éthique commerciale rigoureuse et, enfin, être une banque responsable.


Comment les activités BtoB se sont développées ?


Même si le pôle "Investment Solutions" a vocation à servir à la fois des clients privés et des organisations, la structuration du groupe bancaire distingue-t-elle clairement le BtoB (Corporate) du BtoC (Retail) ? Deux axes d’observation permettent de mieux comprendre la filiation des activités BtoB en son sein : l’histoire de la constitution du groupe, puis l’évolution du traitement d’un client individuel.

1. Racines « corporate » et fusion historique


Le groupe bancaire tel qu’il est connu aujourd’hui résulte de la fusion en 2000 de BNP et de Paribas, deux banques complémentaires et fort différentes l’une de l’autre dans leurs développements.
  • Paribas naît à la fin de la guerre de 1870. Après la défaite française contre l’armée prussienne, plusieurs banquiers et entrepreneurs décident de créer la « Banque de Paris et des Pays Bas », vite connue sous le nom de Paribas, pour financer l’emprunt de libération. Paribas s’investit sur plusieurs grands projets internationaux avec d’autres banques, comme la construction de la première grande ligne ferroviaire chinoise. Traversant les deux guerres mondiales sans quitter son statut de banque privée, Paribas participe activement dès 1945 à la réorganisation industrielle nationale et aide alors les grandes entreprises à se développer partout dans le monde. En 1966, La Compagnie Bancaire, société visionnaire de services financiers précurseurs du crédit à la consommation d’aujourd’hui, rejoint Paribas.  Nationalisée en 1982, Paribas retrouve son statut de banque privée en 1987 pour se préparer au marché unique européen.
  • BNP, devançant en cela Paribas, doit son origine à la crise économique et politique française de 1848. Pour relancer le crédit, les pouvoirs publics créent alors, avec certains commerçants, les Comptoirs Nationaux d’Escompte de Paris (CNEP) et de Mulhouse (CNEM). Après la crise de 1929, à l’initiative de l’Etat, en pleine dépression économique, le CNEM devient la Banque Nationale du Commerce et de l’Industrie (BNCI), caractérisée par une expansion internationale et des méthodes de gestion avant-gardistes. En 1945, BNCI et CNEP sont nationalisées. C’est en 1966 que les Pouvoirs Publics décident de se doter d’une véritable force de frappe financière en fusionnant la BNCI et le CNEP pour créer la « Banque Nationale de Paris ». Celle-ci accompagne l’émancipation des femmes et l’autonomisation des jeunes en ouvrant des centaines d’agences de proximité, où ils ont accès à la carte bleue dès 1967. Michel Pébereau, alors à la tête de la banque depuis 1993, privatise la BNP en 2000, avec l’objectif d’en faire un leader européen. C’est lui qui, après une bataille boursière sans précédent dès 1999, réussira la fusion BNP-Paribas en 2000.

L’histoire montre qu’au moment de la fusion, chacune des deux banques a sa dominante propre : BNP apparaît clairement comme une banque de détail, et Paribas plus comme une banque d’affaires. De quelle nature est donc la complémentarité recherchée dans ce mariage ? Est-ce la dot d’une activité - et d’une culture – plus largement BtoB permettant de diversifier l’activité Retail ? Sans doute plutôt l’inverse… En effet, l’absence de dépôts constitue un véritable handicap pour une banque d’affaires qui, comme Paribas, a l’ambition de devenir une banque « universelle » : pouvoir intervenir sur l’échiquier international, en particulier vis-à-vis des Etats-Unis ! L’adossement à une banque de détail comme BNP permettra de combler cette lacune, et de se tourner vers une clientèle plus large, plus internationale, comme par exemple les grandes sociétés de transport maritime ou aérien.

2. Dynamique d’accompagnement d’un client professionnel


L’observation de certains clients qui franchissent la frontière entre les activités de détail et les activités corporate de la banque est un autre moyen de comprendre le développement de ces dernières. Considérons par exemple les entreprises unipersonnelles ou de tailles réduites telles qu’artisans ou professions libérales, qui sont gérées par l’activité Retail. Un artisan peut rester de nombreuses années client de cette activité, mais si son activité prend de l’ampleur, il va changer de segment de clientèle pour rejoindre le segment des PME-PMI. La gestion de son compte sera transférée vers un centre d’affaires ou grosse agence pour PME. Si son activité continue de se développer, notamment au gré de fusions-acquisitions ou de l’internationalisation, il va se voir proposer un contact principal en la personne d’un « Senior Banker » qui appartient à l’activité Corporate. Les Seniors Bankers sont en réalité des Key Account Managers, spécialisés par segments de clientèle, qui s’assurent que leurs clients peuvent avoir accès à l’ensemble des activités de la banque (« cross selling »). Les activités corporate de BNP Paribas sont particulièrement développées en Europe, région qui abrite près de 200 entreprises du top 500 mondial, d’où la banque tire 75% de son reveu, et où se situent ses quatre marché domestiques. En février 2011, BNP Paribas y a développé l’initative « One Bank for Corporates inEurope » (maintenant élargie au-delà), qui garantit à chaque entreprise cliente l’accès à un réseau de 150 centres d’affaires dans 23 pays, à partir d’un seul d’entre eux, via l’un de ses 1 700 Key Account Managers. Ainsi, c’est également par ce parcours graduel, au fil de la croissance des clients dits « professionnels », que se développent les activités BtoB de la banque.


Etendue et forme des activités BtoB au sein du groupe


Les noms des domaines d’activité stratégiques de BNP Paribas pourraient laisser penser que seule l’activité Retail est dévolue aux particulier, et qu’elle l’est en totalité. Or il n’en est rien : une description synthétique de toutes les activités de la banque permet d’identifier comment elles se répartissent entre quatre types de clientèle : particuliers, TPE / PME, entreprises et institutionnels, conduisant au tableau récapitulatif ci-dessous (Tab. 1).


Tableau 1
– Répartition des activités de BNP Paribas selon les types de clients

N.B. Dans ce tableau, l’importance relative de chaque type de clients est indiquée par un code en points indiquant des niveaux de représentativité forte (trois points), limitée (deux points), faible (un point) ou encore nulle (cellule vide). L’auteur de cet article est à l’origine de ce classement, validé ex post par BNP Paribas, et motivé par la description qui suit.

  • La banque de détail est divisée en sept entités opérationnelles, dont cinq de même nature (activités d’agences par pays en France, Italie, Belgique-Luxembourg et Europe Centrale et de l’Est) et deux de natures différentes : Personal Finance et Equipment Solutions. Les activités de la division sont soutenues par un réseau d’environ 7 300 agences dont 6 500 sur la zone couvrant l’Europe et le bassin méditerranéen. L’exemple du marché français, de loin le plus important (2 255 agences), montre à quel point les activités Retail concernent tous les types de clientèle. Il sert en effet 6,7 millions de clients à titre privé, 600 000 TPE et PME, et 22 000 entreprises ou institutions ! Le réseau est organisé en fonction de ces types de clients, avec 221 centres pour la banque privée, 28 centres d’affaires pour les entreprise, et 32 centres spécialisés vers les entrepreneurs et les PME. Les services de financement privé (Personal Finance) incluent le crédit à la consommation et les prêts pour financer les investissements privés. Ces solutions sont disponibles selon les cas en Centres de Relation Clients, en agences immobilières,  auprès de courtiers ou encore sur internet, et s’adressent exculsivement aux clients privés. En revanche, les solutions d’équipements (Equipment Solutions) sont déstinées essentiellement aux entreprises et entrepreneurs et consistent en une offre de location, allant du financement d’équipements (Leasing Solutions) à l’externalisation de la gestion de flottes de véhicules (Arval).

  • La banque de financement et d’investissement, quant à elle, est résolument tournée vers les entreprises et les institutions. Elle ne concerne qu’à la marge les petites et moyennes entreprises, et à un seul titre la sphère privée. Ceci est d’autant plus net que la banque affiche l’intention de cibler les clients les plus à même de « capitaliser » sur les services apportés, qui se répartissent sur cinq axes. On y trouve en effet : 1) le financement des entreprises (Corporate Finance) qui offre essentiellement des moyens de financer de gros investissements comme des acquisitions ou un développement international, et les prestations de conseil liées à ce type de projets ; 2) l’accompagnement des transactions internationales en Europe (Corporate & Transaction Banking Europe), pour aider les clients internationaux à maîtriser les complexités fiscales et légales inhérentes au développement international ; 3) les opérations de financement sur titres à taux fixes (Fixed Income), dont les enjeux ont été particulièrement critiques depuis la crise de 2008 et qui permettent aux clients, entreprises comme institutionnels (avec des positions créditrices ou débitrices variables et souvent contrastées) de traverser les turbulences de la vie économique ; 4) les opérations sur les marchés d’actions ou de matières premières (Global Equities & Commodity Derivatives), qui s’adressent essentiellement aux institutionnels (assurance, fonds de pension, hedge funds) mais aussi, dans une moindre mesure, au privé (produits d’investissement simples, accessibles en agences) ; 5) le financement structuré (Stuctured Finance), qui apporte des financements aux acteurs économiques (esentiellement entreprises et institutionnels) en réduisant le risque grâce à des montages complexes (dette senior, equity).

  • Le pôle Investment Solutions propose, à travers le monde, une large gamme de produits et services à forte valeur ajoutée, répondant à l’ensemble des besoins des investisseurs, qu’ils soient particuliers, entreprises ou institutionnels. Ses activités se décomposent en cinq métiers dont les cibles sont contrastées : assurance, gestion d’actifs, immobilier, banque privée et services titres.  1) L’assurance (BNP Paribas Cardiff) a pour mission d’assurer les personnes, leurs famille et leurs biens à-travers son réseau d’agences et de multiples partenaires (banques, institutions financières et grandes enseignes de distribution notamment). 2) La gestion d‘actifs (BNP Paribas Investment Partners) s’adresse à parts égales à des entreprises et institutions pour leur apporter des solutions d’investissement complètes qui peuvent être « multi-expertises » (équipes d’experts multi-marchés), « spécialisées » sur des classes d’actifs ou domaines spécifiques, ou encore focalisées à l’échelle locale ou régionale (pour ce dernier cas, surtout dans les marchés émergeants) et à des particuliers, soit via des réseaux de distributions type banque de détail ou plateformes de banques privées 3) L’immobilier (BNP Paribas Real Estate) offre  à une clientèle constituée essentiellement d’entreprises, d’investisseurs, de collectivités locales et de promoteurs, des services en immobilier d’entreprise (dans plus de 30 pays), et en résidentiel (essentiellement en France). 4) La banque privée (BNP Paribas Wealth Management) s’engage auprès de ses clients privés et de leurs familles dans la gestion de leur patrimoine. Riche en conseils, son offre comprend des services financiers et d’ingénierie patrimoniale ainsi qu’une expertise dans des domaines spécifiques comme l’art, l’immobilier ou la philantropie. 5) Les services titres (BNP Paribas Securities Services) offrent des solutions de conservation (ou « custody ») et d’administration des actifs à une large variété d’organisations clientes représentant tous les acteurs du cycle d’investissement : institutions financières et émetteurs, acheteurs et vendeurs de titres. Ceux-ci sont accompagnés partout dans le monde avec un service unfié sur toutes les classes d’actifs.  

A la faveur de ce parcours dans l’organisation de BNP Paribas, le tableau de répartition des activités de la banque (Tab. 1) indique une importance relative incontestable des activités BtoB (TPE/PME, entreprises, institutions). Peut-on parler de prééminence du BtoB sur le BtoC ? Difficile à mesurer, tant ces activités sont différentes et, au fond, peu importe ! Notons toutefois que les activités de CIB sont toutes de type BtoB et que seules les activités de Personal Finance (Retail) et (à peu de choses près) de Wealth Management (IS) sont exclusivement réservées aux personnes.


Déclinaison de « l’orientation client »


Force est de constater que chacune des activités de BNP Paribas représente un monde à part entière, et il y aurait fort à dire sur ce qu’« orientation client » veut dire pour chacune d’elle. Le cas de BNP Paribas Securities Services, que nous avons eu l’occasion de découvrir de plus près, offre à ce sujet un cas intéressant, orienté exclusivement vers des entreprises de tailles moyennes à globales. Pour cette activité, l’orientation client suppose entre autres : une structure organisationnelle sans faille, des responsabilités claires partout, un niveau de service qui absorbe les contraintes de temps et d’espace et, last but not least, une compréhension au plus près des attentes des clients.

1. Une structure organisationnelle sans faille


Les métiers des services titres concernent une grande variété de clients et s’exercent d’emblée au niveau global ou, a minima, international. Pour réussir, ils doivent pourtant s’exercer au plus près des marchés nationaux car les clients, souvent des structures internationales complexes, sont très sensibles à la qualité relationnelle avec la banque. L’organisation de BNP Paribas Securities Services doit donc croiser de manière exhaustive, fluide et réactive les dimensions géographiques (régions, entités clients locales), les segments de clientèle (asset managers, banques, sociétés de courtage, détenteurs de titres, entreprises, etc.) et les lignes de produits et services du groupe BNP Paribas (au-delà même des services titres), chaque entité de ces trois types étant pilotée par un manager de haut niveau.
  • Segments de clientèle. Les responsables de segments définissent la stratégie pour le segment en indiquant les orientations prioritaires, en coordination avec les managers de régions et des lignes produits. Leurs responsabilités s’exercent par définition au niveau global, même si toutes les régions ne sont pas actives simultanément.

  • Régions. Les responsables régionaux ont la responsabilité de tous les clients ou prospects dont les sièges sont sis dans leur région. Cette responsabilité s’exerce  sur l’ensemble des produits de BNP Paribas Securities Services. Ils ont en outre la responsabilité finale des ventes et gèrent le client au niveau global.

2. Des responsabilités claires partout


Au niveau de complexité qui caractérise les services titres de la banque, le fonctionnement de l’ensemble ne peut souffrir l’approximation dans les rôles et responsabilités des responsables de tous niveaux. Chaque client ou prospect (pour la suite, nous parlerons simplement de « clients ») est associé à 1) une région (celle où se trouve son siège international), 2) un « Global Relationship Manager », variante en réalité du concept de Global Account Manager (en fonction de son activité principale), et 3) un ou plusieurs segments d’activités en fonction des activités qui le caractérisent. Tout en permettant une adaptation de l’organisation aux différents niveaux de complexités de chaque client, que celles-ci soient géographiques ou techniques, le management de la relation avec chaque clients est basé sur trois rôles clés :
  • Un Global Relationship Manager (GRM), unique, qui gère la relation globale en intégrant les différentes lignes de produits (Securities Services et au-delà) et les régions. Vrai « Global Account Manager » dans la terminologie usuelle, il est pleinement responsable (« owner ») du client sur l’ensemble des activités Securities Services et, à ce titre, gère le « P&L Client ». Localisé dans le pays où le client a son siège principal, il reporte hiérarchiquement à la région concernée et fonctionnellement au segment d’activité principal du client.

  • Des Local Relationship Managers (LRMs), répartis dans chaque pays où le client a des activités conduisant à une relation, effective ou potentielle, avec BNP Paribas Securities Services. Ils définissent les objectifs permettant d’optimiser les affaires au niveau local, en poursuivant scrupuleusement les stratégies définies dans le Plan Compte Clé, et font remonter les informations de marché pertinentes vers le GRM.

  • Des Spécialistes, généralement rattachés une « business line » ou ligne produit. Appelés en fonction des besoins dans la gestion de la relation, ils sont des contributeurs très importants, car « problem solvers », de l’équipe compte clé.

S’ajoutent à ces rôles clés un ensemble de rôles secondaires dont l’importance n’est pas à négliger :
  • Une équipe Service Client, qui peut être appelée pour assister le client en local dans certains cas. Spécialiste technique et opérationnelle, elle s’assure alors de la satisfaction client tout au long du cycle négociation, vente et après-vente, et gère en particulier certaines transitions comme le paramétrage de systèmes d’information ou la formation.  

  • Un Senior Manager, dont le rôle est de représenter l’ensemble des activités de BNP Paribas au plus haut niveau auprès du client. Il intervient dans la relation lorsque les enjeux stratégiques sont forts (négociation particulièrement importante ou gestion des conflits). Pour les comptes stratégiques, le Senior Manager est membre du Comité Executif de BNP Paribas ; pour les autres, il peut s’agir du responsable de région ou d’un responsable de segment.

  • Un Membre du Groupe. Dans le cas où des relations préexistent ou pourraient se développer entre le client et des entités de BNP Paribas autres que Securities Services, il est important que ces opportunités soient représentées dans l’équipe qui gère la relation. C’est le rôle de ce représentant du groupe, qui peut être membre du Comité Executif ou Spécialiste.

3. Un niveau de service qui « absorbe » les contraintes de temps et d’espace


L’activité de Securities Services, on l’a déjà vu, est par nature très internationale. Les pays où un service est consommé sont fréquemment distincts de ceux où il est formulé. Prenons le cas d’un client américain (New York) qui souhaite vendre à un de ses propres clients (anglais) des fonds d’investissement européens immatriculés au Luxembourg. BNP Paribas Securities Services a réalisé l’immatriculation de ces fonds au Luxembourg, mais le client n’y a pas de contact. La banque va donc faire appel à sa filiale londonienne pour gérer ces fonds au Luxembourg. Trois lieux sont concernés dans cet exemple : le lieu où est signé l’affaire (New York), celui où le service est formulé (Luxembourg), et celui où sont réalisées les opérations de gestion au quotidien ! Cet environnement nécessite :
  • Un Système d’Information très performant. En effet Londres sait comment le service a été formulé au Luxembourg, sait expliquer les problèmes de production éventuellement rencontrés, et doit tenir le client américain informé en continu à New York.

  • Un outil de reporting exhaustif. En effet, il va y avoir des états réguliers de ce que l’on fait pour le client et en son nom. Il va falloir expliquer les erreurs, gérer le décalage horaire pour être disponible en continu sur la zone horaire américaine, l’informer dans sa propre langue, et le mettre en confiance par des informations sur son marché.

4. Une compréhension au plus près des attentes des clients


Chaque client est friand d’informations stratégiques sur son marché, certes, mais chacun a aussi des attentes particulières qu’il s’agit de déchiffrer car, de l’ordre du « manque », elles sont souvent difficilement dicibles ! Mieux comprendre les attentes des clients c’est alors, comme le suggéraient il y a déjà fort longtemps F. Gouillart et D. Sturdivant dans un excellent article de la Harvard Business Review intitulé « Spend a Day in the Life of Your Customers », entretenir le dialogue de multiples manières. Parmi elles, citons les évènements clients (« client events ») ou les occasions de se détendre ensemble (invitations à des événements sportifs comme le football, le rugby ou le tennis). Par ailleurs, un moyen de susciter le dialogue est de proposer des sujets de réflexion en forme de « Thought Leadership », transmis de diverses manières et de plus en plus via internet. Un des supports d’information peut être une newsletter par segment de marché (business brokers, asset managers, asset owners…), qui requiert une logistique imposante : traductions en deux à cinq langues, huit à dix articles par édition, avec mise en avant des nouveaux services de la banque et des nouvelles sur l’évolution de l’environnement économique.

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Pour conclure ce long billet, reconnaissons qu’entrer dans le monde de la banque n’est pas chose courante dans la culture Business-to-Business traditionnelle. D’abord parce qu’il s’agit d’un monde de services, et plus encore parce que ce service est plus volontiers expérimenté dans la sphère privée où il est visible et omniprésent que dans la sphère business où il est plus discret. Nous avons pourtant montré ici de manière empirique quelle importance les pratiques Business to Business, adaptées de manière pertinente, ont dans ce secteur. Que soient remerciés chaleureusement ici nos interlocuteurs de BNP Paribas, consultés pour l’écriture de ce billet, et dont l’accueil et l’ouverture signent un grand nom du secteur. Stay tuned ! 

mardi 29 octobre 2013

Inconnu bancaire, le service aux entreprises ? Mon oeil... 1. Le cas d'ARKEA

Non, il ne s‘agit pas de laisser entendre que les activités de services aux entreprises seraient inconnues ou mal connues des banques, bien au contraire ! Constatons plutôt que les services de banques aux entreprises et autres organisations, activités business-to-business par excellence, sont largement insoupçonnés par beaucoup d’entre nous, qui ne vivons la banque que par la relation individuelle que nous entretenons avec elle. Interroger une banque sur ce thème se révèle très stimulant. 1) Comment les activités B2B s'y développent ou s'y sont développées ? 2) Quelles sont l’étendue et la forme qu'y prennent ces activités ? 3) Comment et à quel degré se décline « l’orientation client », particulièrement critique dans les métiers de services ? Nous nous sommes adressés à deux insitutions bancaires fort différentes rencontrées dans le cadre de nos activités de formation permanente : le Crédit Mutuel Arkéa et le groupe BNP Paribas. Cette première partie traite d’Arkéa, faisant suite à un entretien publié dans « Arkea Magazine », le magazine trimestriel destiné aux administrateurs et salariés du groupe.

Crédit Mutuel Arkea, coopératif et mutualiste


Groupe de bancassurance coopératif et mutualiste, Le Crédit Mutuel Arkéa regroupe les fédérations de Crédit Mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et du Massif Central, ainsi qu’une vingtaine de filiales spécialisées dans tous les métiers de la bancassurance, et dont les noms vous sont peut-être connus : Fortuneo, Arkéa Banque Entreprises et Institutionnels, Suravenir, Financo, Federal Finance, Arkéa Banque Privée, etc. Deux caractéristiques saillantes marquent ce groupe innovateur de taille intermédiaire (9 000 collaborateurs et 4.000 administrateurs bénévoles) :
  • d’une part, son statut coopératif et mutualiste, qui garantit sa stabilité et sa solidité (pas d’actionnaires, activités de marché réduites à leur strict minimum) qui fait de la majeure partie des clients des sociétaires, disposant d’un droit de vote au niveau de leurs agences ;
  • d’autre part, un ancrage territorial revendiqué (seule banque de cette dimension dont le siège social est en région, à Brest, « avec vue sur la mer… !»).

Comment les activités BtoB se sont développées ?



L’histoire ne date pas d’hier... Tout commence en 1983 avec une poignée de cinq salariés du groupe qui s’engagent avec passion sur un projet de développement de services informatiques pour compte de tiers. Très vite, après des difficultés sérieuses, le soufflet retombe : « trop tôt, trop nouveau !». En 1990, le groupe lance l’ouverture des filiales d’assurances aux réseaux dits « externes », c’est-à-dire hors Crédit Mutuel Arkéa. Cette fois-ci, l’initiative se révèle un vrai succès : plus de 40% des produits majeurs de Suravenir Assurance sont aujoud’hui souscrits via des réseaux externes. La même année, en visite auprès d’un de ses clients en Belgique, Emmanuelle François, aujourd’hui Directeur Executif d’Arkéa Banking Services, entend cette phrase qui lui fait « l’effet d’une bombe » : « la valeur ajoutée de ma banque c’est mon fichier client, ma connaissance client et ma politique tarifaire ; le reste est accessoire ». Et de conclure : « en France, il ne serait jamais venu à l’idée d’une banque de proposer à la vente son système d’information, le fameux SI, jalousement conçu ! ». Du coup, le Plan de Développement Horizon 2015 consacre rapidement le BtoB comme un axe stratégique majeur pour le groupe. Décision est prise de créer une filiale dédiée à la vente de prestations en BtoB, avec comme particularité des prestations à marques blanches, c’est à dire conçues et fabriquées par le Crédit Mutuel Arkéa mais portant le nom et la marque de ses clients : c’est la naissance d’Arkéa Banking Services.



Etendue et forme des activités BtoB au sein du groupe


Depuis le tournant du millénaire, le développement des activités en BtoB ne se dément pas, avec des compléments à l’activité d’Arkéa Banking Services :


  • En 2010, acquisition de Monext, fleuron de la monétique bénéficiant d’une solide notoriété avec sa solution Payline (paiement sécurisé pour la vente à distance et le e.commerce) ;
  • Parallèlement, développements en BtoB de ProCapital Securities Services, filiale titres du groupe depuis 2006 : 40 établissements financiers partenaires pour 444 000 comptes de client particuliers !

Ces acquisitions génèrent rapidement apprentissage et développement de synergies entre les différents métiers : titres, monétique et prestation globale. Aujourd’hui, Ronan Le Moal, Directeur Général du Crédit Mutuel Arkéa, confirme cette orientation stratégique : « le BtoB a toujours été dans les gènes de l’entreprise. Le groupe a toujours tenu à maîtriser lui-même ses savoir-faire. Ce choix pleinement assumé nous prédispose à proposer nos services et nos expertises à de nouveaux partenaires. »

Déclinaison de « l’orientation client »



Le cas d’Allianz Banque, qui fait l’objet en 2010 du premier gros contrat en BtoB du Crédit Mutuel Arkéa, permet d’illustrer comment se joue l’orientation client dans l’organisation du prestataire. Le contrat Allianz Banque consistait à développer un système d’interactions informatiques pour le réseau d’agents de la Banque, des courtiers assureurs qui distribuent des produits bancaires de leur groupe. Premier constat : ce contrat très transverse mobilise fortement l’ensemble du groupe. Plus encore, il suscite dès le départ la création d’équipes dédiées. Ainsi par exemple, la DCSI (Direction de la Coordination des Systèmes d’Information), créée dès 2010, rassemble douze collaborateurs, tous très expérimentés sur les Systèmes d’Information et la gestion de projet. Sa mission est de faire converger les Systèmes d’Information des deux partenaires. Comme l’explique Marc Hervé, l’un des chefs de projet de cette équipe, ses membres ont pour rôle de « mettre de l’huile un peu partout ». Résultat ? « Quelques centaines de scénarios élaborés, dix bascules à blanc, une seule bascule réelle… Une grande réussite ! » Aujourd’hui, la DCSI est dissoute et les collaborateurs ont réintégré leurs équipes car, comme le dit l’un deux « aujourd’hui le BtoB a été absorbé par le goupe ; maintenant on sait faire !». Ainsi, l’orientation client peut prendre comme ici la forme d’une organisation à durée limitée, en mode projet, complétée par une très forte focalisation de l’ensemble du groupe, au-delà des équipes adhoc, vers la réussite du contrat.  

L'auteur adresse ses plus vifs remerciements à : la rédaction en chef d'Arkéa Magazine (Crédit Mutuel Arkéa) pour l'autorisation de reproduire les informations issues du dossier "Portraits du B2B" (Arkéa magazine n°32, juin 2013). Crédit photo : Guillaume team.

lundi 30 septembre 2013

Interaction BtoB - Jungle ou Forêt Vierge ?


La concurrence (même « imparfaite »…) n’est pas le seul mode de fonctionnement collectif des entreprises entre elles. Qu'en dites-vous ? Pensons à IKEA, DELL, TOYOTA… La plupart des entreprises doivent 70% à 90% de la valeur de leurs produits à leurs fournisseurs ou systèmes de fournisseurs situés en amont. L’observation montre que dans leur grande majorité elles se montrent en réalité plus intéressées par l’utilisation des autres acteurs que par leur neutralisation. Petit voyage en Théorie, à bord de l‘IMP Group (tiens, attachez donc vos ceintures, vous en aurez peut-être besoin !).

Jungle ou forêt vierge ? 


La pensée économique et managériale occidentale a été très fortement marquée par l’approche microéconomique néoclassique de la fin du XIXe siècle. Si elle a produit des avancées intéressantes sur la manière d’optimiser le « bien-être » économique collectif et la profitabilité des entreprises, elle a pris pied sur des hypothèses contraignantes qui conduisent à une représentation des choses substantiellement décalée par rapport à la réalité. C’est l’observation de ce hiatus entre théorie et réalité dans la vie des entreprises qui a suscité le courant de recherche sur l’interaction à l’origine de la création en 1976 de l’IMP Group (groupe « Industrial Marketing and Purchasing »). Ce groupe de recherche s’est formé à l’occasion d’un projet de recherche sur « le Marketing Industriel et les Achats » par des chercheurs représentant cinq universités européennes, dont l’EM Lyon pour la France. Le « Modèle d’interaction », en plusieurs avancées successives, en constitue la création intellectuelle centrale. Dans les années 1970, l’observation de nombreux cas d’entreprises remettait en cause trois hypothèses néoclassiques importantes : l’hypothèse transactionnelle, l’hypothèse d’un marché « anonyme », et l’hypothèse de la concurrence parfaite. Ces observations permettaient en revanche d’affirmer que :
  • les échanges entre entreprises ne se limitent pas à des transactions plus ou moins instantanées mais à des relations qui se déroulent dans la durée ;
  • les choix stratégiques des entreprises sont déterminés à partir de l’interaction avec d’autres entreprises connues individuellement, et non pas seulement de manière anonyme et collective sous la forme de marchés ;
  • les entreprises n’agissent a priori ni face à des acteurs de tailles individuelles négligeables, ni dans des systèmes auxquels on pourrait librement accéder ou desquels on pourrait librement sortir : il existe des « viscosités » qui contribuent à ralentir l’évolution des équilibres tout en les modelant au cours du temps.

Il apparaîtrait ainsi que ce qui se passe entre les entreprises explique mieux l’évolution de l’économie que ce qui se passe au sein de chacune d’elle. Alors que la théorie dominante tend à dépeindre le paysage économique et industriel comme un ensemble d’entités fonctionnant en indépendance et en antagonisme, l’observation des pratiques montre que c’est plutôt en interaction et en interdépendance avec les autres que les entreprises vivent jour après jour, que ce soit pour accomplir des tâches ordinaires (expédition d’une commande selon un contrat) ou pour répondre à des évènements extraordinaires (défaut de paiement d’un client). Alors que la jungle a souvent été l’image métaphorique de l’économie néolibérale, les chercheurs du groupe IMP proposent plutôt aujourd’hui l’image de la forêt vierge, jugée plus pertinentes : de la rivalité conduisant à la destruction des plus faibles par les plus forts, on passe à un écosystème où chacun a besoin des autres pour vivre, voire croître et se développer, selon un équilibre instable qui n’exclut pas le conflit, mais où la coopération interactive est vitale !

Le premier modèle d’interaction (Häkansson, 1982)


Dès 1982, sous la houlette de Hakan Häkansson, le groupe IMP remet en cause la vision traditionnelle néoclassique de l’échange de marché entre deux entreprises, où l’échange, instantané, n’a pas de contenu propre. Une nouvelle représentation de l’échange est proposée : celui-ci se déroule dans le temps, reçoit ses caractéristiques simultanément des deux acteurs concernés, sans qu’aucun d’eux ne puisse le contrôler totalement. L’interaction a donc une identité propre : elle est affectée par ce que chacun y apporte, ce que chacun en reçoit, et ce qu’il devient au cours de ce processus transformationnel. Devenant ainsi l’objet d’étude des chercheurs, l’interaction peut être définie comme « un processus économique au cours duquel tous les aspects du ‘business’, y compris les ressources physiques, financières et humaines, prennent forme, sont modifiées et sont transformées ». Au-delà des deux acteurs concernés, les phénomènes d’influence réciproques s’étendent à l’atmosphère de la relation (niveaux de pouvoirs mutuels, de dépendance, de coopération, proximité, attentes, etc.) et à l’environnement d’affaire au sens large (structures et dynamiques de marché, niveau d’internationalisation, position des acteurs dans les filières, système social), ce que représente le schéma traditionnel du modèle d’interaction (Figure 1).


Figure 1 – Schéma traditionnel du modèle d’interaction (1982)

Le positionnement d’une entreprise entre les deux conceptions de l’interaction indiquées plus haut, double métaphore à l’appui, relève véritablement d’un choix stratégique ; mais il n’y a selon le credo de l’IMP qu’une bonne réponse, au double sens de « référence au monde tel qu’il est révélé par l’observation », et de « réponse la plus favorable ». En effet, trois types de bénéfices attendent les entreprises qui opteront pour un mode relationnel construit sur une interdépendance et une interactivité assumées :
  • Plus de variété. Plutôt que de pratiquer le prix maximum acceptable pour tous ses clients, un fournisseur innovant de petits équipements industriels peut choisir avec profit de remettre gratuitement des exemplaires d’un nouveau modèle innovant à plusieurs clients de référence très différents les uns des autres : à moyen terme, ceux-ci accéléreront la pénétration de ce matériel dans l’ensemble du marché, accroissant d’autant la variété du marché adressable pour le fournisseur. De même, une collaboration entre deux concurrents sur deux lignes de produits focalisées sur des segments de marchés distincts (un additif pour le shampooing, un autre pour le produit à vaisselle) permettra à chacun d’eux de bénéficier d’une part du marché captif de l’autre, pour un bénéfice commun.
  • Une évolution plus rapide. Tous les marchés, même pour les produits les moins innovants, sont un jour ou l’autre soumis à innovation, et la digitalisation galopante d’aujourd’hui ne fait qu’accroître ce phénomène. Ainsi, une institution d’enseignement reconnue dans son domaine mais désirant progresser dans les nouvelles technologies d’apprentissage aura un intérêt à développer un partenariat technologique avec un concurrent plus petit mais expérimenté dans le e.learning, qui trouvera aussi chez elle des savoir-faire ou processus standardisés, facteurs de productivité sur certaines de ses lignes de produits. De même, une banque qui développe un système d’information complexe pour un concurrent à son activité d’assurance y gagnera une maîtrise accélérée sur une prestation adaptable à d’autres clients.
  • Mutualisation et réciprocité. Deux auberges proches, soumises aux aléas propres à leur activité, ont intérêt à collaborer pour maximiser leurs taux d’occupation dans la mesure où il y a réciprocité, la première qui affiche complet envoyant les clients chez l’autre à un moment donné. Pour la même raison, elles peuvent s’entraider dans les achats et la gestion des matières premières de restauration. Le bénéfice d’un tel choix relationnel est une gestion du risque plus pertinente, qui débouche sur un climat de travail plus cordial et moins solitaire, et enfin plus de satisfaction clients.

Le modèle ARA (Håkansson et Johansson 1992)


Forts d’une première représentation de l’interactivité comme processus central de l’évolution du paysage économique, les chercheurs de l’IMP affinent peu à peu leur vision au cours des années 1980, en notant que plus une entreprise investit dans l’interaction, plus elle en perçoit des effets sur ses « Activités », sur ses « Ressources » et sur elle-même en tant qu’ « Acteur ». Le modèle ARA (Activités, Ressources, Acteurs), formalisé par Håkansson et Johansson en 1992, représente ces trois entités comme des couches interconnectées formant en même temps des ensembles interentreprises spécifiques appelés : « Types d’Activités », « Constellations de Ressources » et « Réseaux d’Acteurs », décrits comme suit, avec les questions associées.
  • Formes d’Activités. L’interaction relie les activités effectuées par différents acteurs entre elles, créant des formes d’activités qui évoluent au cours du temps (par exemple : présence croissante de services autour des produits tangibles). Quels liens y a-t-il entre les Activités des acteurs (Production, Logistique, Administration, Livraison, Management de l’information, etc.) ? Ces activités peuvent être plus ou moins intégrées, avec des effets économiques perceptibles par les acteurs concernés, comme par exemple un accroissement de la rentabilité.
  • Constellations de Ressources. L’interaction associe les ressources des uns avec celles des autres, créant des constellations qui se développent au cours du temps (par exemple, sollicitation du conseil ou de la formation au management pour exprimer la valeur des savoir-faire techniques). Comment les ressources des acteurs peuvent-elles devenir plus ou moins adaptées et plus ou moins liées au cours du développement de la relation ? Cela peut concerner des aspects tangibles (outils industriels) comme intangibles (savoir-faire).
  • Réseaux d’Acteurs. L’interaction rapproche les acteurs entre eux dans des réseaux qui changent avec le temps (par exemple : disparition de certains intermédiaires dans les chaînes de valeur suite à l’arrivée d’internet). Comment se font et se défont les relations entre les personnes ? Ces relations se construisent en fonction des fréquences de rencontres, des perceptions mutuelles, de la proximité ressentie, des degrés de confiance mutuelle, de la manière dont les individus s’influencent mutuellement, dont ils s’engagent, etc. De ces orientations dépendent les vitesses d’apprentissage organisationnel réciproques.

Chaque élément peut-être vécu comme une contrainte ou comme une opportunité. Les dirigeants sont appelés à accepter cet état de fait pour faire advenir les opportunités, à la fois dans le temps et dans l’espace, comme le suggère le tableau ci-dessous (Fig. 2).


Temps
Entité
Espace
Spécialisation des activités dans le temps
·      Chaque acteur adapte ses activités à la résolution de problèmes spécifiques sous contrainte de l’environnement.
·      La spécialisation des activités chez un acteur affecte les activités des autres acteurs.
Formes
d’Activités
Interdépendance des activités dans l’espace.
·      C’est un fait, mais les acteurs préfèrent parfois l’ignorer…
·      Ce sont à la fois des contraintes et des opportunités : il vaut mieux les intégrer pour en faire des opportunités.
Trajectoire
§  Le développement d’une ressource est dépendant de la trajectoire qu’elle suivra dans l’interaction avec les autres selon les décisions prises et les réactions.
§  La trajectoire révèlera plus ou moins le potentiel de la ressource
Constellations
de Ressources
Hétérogénéité des ressources dans l’espace à un moment donné
§  L’interaction permet d’accroître la valeur d’une ressource par la combinaison avec une autre
§  Exploiter l’hétérogénéité pour créer de la valeur
Co-évolution
·      Un acteur ne peut traiter ses contraintes et opportunités qu’en considérant celles des autres en même temps.
·      Cela ne conduit pas nécessairement à un rapprochement : il peut y avoir prise de distance.
Réseaux
d’Acteurs
Interconnexion entre les acteurs
·      Contribue à leur identité et à leurs caractéristiques
·      L’interaction avec un autre acteur dépend des autres et influe aussi sur eux : en particulier le succès des uns contribue souvent au succès des autres.

Figure 2 – le modèle ARA (1992)

Ainsi, le modèle ARA conceptualise l’interaction comme le processus central de l’évolution des affaires. L’interaction apparaît ici comme une source primordiale d’apprentissage à chaque instant pour tous les acteurs, permettant de réajuster les décisions ultérieures.

Implications managériales : gestion des ressources


Oui, si vous m’avez suivi jusques ici, (la ceinture, vous vous souvenez ? …) vous conviendrez avec moi qu’ils sont vraiment très forts en conceptualisation, ces chercheurs de l’IMP Group ! Leur approche est pourtant fondamentalement empirique. Qu’y a-t-il alors, là, en termes pragmatiques ? Dans un ouvrage récent intitulé « Business in Networks » (Håkansson
et al. 2009), les auteurs font six propositions destinées à inspirer les praticiens et chercheurs sur la manière de considérer la gestion des ressources dans un environnement d’affaire interactif. Je vous les livre ici. A vous de les commenter ! Si besoin (c'est vous qui me dites...), nous y reviendrons... Stay tuned !
  • La valeur d’une ressource dépend des connections aux autres ressources
  • Une ressource change et se spécialise à travers le temps
  • Toute ressource est inclue dans un contexte multidimensionnel
  • Tout changement sur une ressource crée des tensions
  • L’intensité d’interaction influence les effets d’un changement sur une ressource
  • La largeur d’interaction influence le nombre de ressources affectées par un changement sur une ressource.
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mardi 3 septembre 2013

Rentrée BtoB - Poser un acte fort...

C’est la rentrée, et avec elle son lot de bonnes résolutions. Combien de temps ces dernières vont-elles tenir ?...


L’expérience montre que, souvent, les résolutions « à la marge » n’ont pas la vie dûre, et qu'elles succombent aux premières contraintes quotidiennes et à la pression des objectifs de court terme.

Non, il faut un engagement fort, signifiant, structurel, mais qui reste faisable et soit vraiment porteur. Pas un de ces défis insurmontables qui aura tôt fait de se retourner contre vous… Pas non plus un acte de bravoure sans lendemain. L’idéal est un investissement mesuré, qui soit à la fois un signal pour vous-même et votre entourage et un événement propre à modifier quelque peu votre trajectoire, en renouvelant vos perspectives, en enrichissant vos manières de travailler…

Un stage de formation court, bien ciblé et assumé, est typiquement de ces initiatives de rentrée qui redonnent du souffle et renouvellent le sens et la perspective :
  • En vous extrayant quelques jours (seulement) de votre environnment familier ;
  • En vous donnant la possibilité de « benchmarker » vos pratiques et problématiques avec des professionnels de secteurs plus ou moins différents ;
  • En vous confrontant à des exercices qui font reculer vos limites ;
  • En vous apportant de nouveaux outils et modes de pensées qui augmenteront votre performance et diminueront d’autant votre stress !

Bonne nouvelle ! La saison « Management des Relations BtoB » va bientôt s’ouvrir à l’ESSEC, avec ses deux modules de six jours répartis entre octobre et décembre :

Regardez, dites-nous, et nous en reparlons à votre convenance. N’oubliez pas, et… Stay tuned !