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mercredi 31 juillet 2013

La segmentation comptes clés en pratique - Résultats d'enquête Internet

Segmentation des portefeuilles comptes clés... Question plutôt discrète, mais néanmoins stratégique et, comme de nombreux exemples du genre, sujette à controverse… Elle faisait en février 2013 l’objet d’une table ronde aminée par l’auteur de ce billet lors de la Pan-European Conference de SAMA à Berlin.  Au même moment, celui-ci lançait une enquête internet sur le thème « Segmentation Compte Clé – De la théorie aux meilleures pratiques… », relayée sur le « Blog de la Relation BtoB », sur les réseaux sociaux LinkedIn et Viadeo et sur plusieurs groupes associés (« Management des Compte Stratégiques », « Key Account Manager (KAM) Best Practice Knowledge Share », « Key Acount Managers »). Objectif : examiner les pratiques sur un sujet à dominance technique, mais où les avis divergent à plusieurs titres... Par exemple : la segmentation comptes clés se différencie-t-elle de la segmentation Marketing en BtoB ? A-t-elle tout simplement un sens si l’on considère que, compte tenu de sa complexité et de l’approche spécifique qu’il mérite, « un compte clé est un segment à lui seul » ?

27 réponses complètes on été obtenues, donnant lieu à un « white paper » publié sur le site « Explore B2B », et prioritairement adressé dans sa version intégrale aux contributeurs individuels à cette enquête, comme l’auteur s’y était engagé. Quels étaient les profils des contributeurs, dont certains segmentent leurs portefeuilles, d’autres non ? Qu’indiquent les résultats d’enquête, que ce soit pour ceux qui pratiquent la segmentation comptes clés ou pour les autres ? Quelles conclusions pragmatiques peut-on en tirer ? Réponses dans les lignes qui suivent.

L’échantillon des contributeurs


Celui-ci est bien caractérisé à partir de quatre dimensions : le domaine d’activité de chaque entreprise concernée, la localisation de son siège, la contribution du portefeuille comptes clés au chiffre d’affaire global, et l’existence ou non d’une segmentation comptes clés.

Domaines d’activités et sièges des entreprises


Le tableau synthétique ci-dessous (Tab. 1) résume la dispersion de l’échantillon sur ces deux axes et indique qu’une large majorité des contributeurs étaient dans des entreprises privées, surtout industrielles. 21 d’entre elles, soit 70% de l’échantillon, étaient des entreprises privées européennes, nord-américaines ou asiatiques.

Tableau 1 – Répartition de l’échantillon des contributeurs

Contributions des portefeuilles comptes clés aux chiffres d’affaires globaux


Cette contribution était de : moins de 20% pour quatre d’entre eux (15%), entre 20 et 40% pour huit d’entre eux (29%), entre 40 et 60% pour cinq d’entre eux (19%) et, enfin, plus de 60% pour dix d’entre eux (37%). Peu de variations étaient observables selon les domaines d’activités et la localisation des sièges.

Segmentation effective du portefeuille comptes clés


Deux tiers (18) des contributeurs précisaient que leurs portefeuilles comptes clés étaient segmentés, les autres (9) indiquant le contraire. Un gros écart apparaît sur cet axe entre Amérique du Nord (seulement 25% de portefeuilles segmentés) et Europe (85% de portefeuilles segmentés). Bien que non significative compte tenu de la taille de l’échantillon et des moyens contrastés de diffusion de l’enquête, cette observation pourrait être commentée dans le cadre d’une analyse plus précise.

Le cas des portefeuilles segmentés


Cinq questions étaient posées aux praticiens de la segmentation, dont quatre ouvertes donnant lieu à des citations plutôt consistantes (reprises exhaustivement dans le « white paper » original), et une à choix multiples (la quatrième) :
  • Comment les segments sont-ils définis dans votre portefeuille comptes clés ?
  • Pourquoi segmentez–vous celui-ci ?
  • Comment votre approche de la relation compte clé varie-t-elle selon les segments ?
  • Dans quelle mesure les variations dans l’approche compte clé concernent-elles les éléments suivants (11 éléments – cf. Fig. 1) ?
  • Quels commentaires vous suggère cette dernière série d’éléments ?


Fig 1. Variations dans l'approche compte clé

Les citations concernant la première question confirment une hypothèse préalable : la segmentation compte clé est largement assimilée à la segmentation marketing BtoB, souvent sans rien y ajouter.

Dominance des variables de segmentation marketing BtoB 


Dans ce cadre, les secteurs d’application (« Industry Verticals ») sont en tête des variables de segmentation, la taille des clients arrivant en deuxième position. La variable « avantages recherchés », considérée par les experts comme l’un des types les plus pertinents de variables de segmentation en BtoB, est mentionnée seulement par une minorité de contributeurs. Cette observation confirme que la question des ressources disponibles (Retour sur l’Investissement compte clé, coût de service…) reste largement ignorée.

Quid du Retour sur l'Investissement Compte Clé ? 


Seule une minorité de contributeurs mentionnent cette difficile réalité (par exemple, l’un d’entre eux évoque le ratio Volume / Marge). Cette dernière n'apparaît pratiquement pas non plus dans les réponses sur les raisons de segmenter, où sont plutôt largement mentionnées des notions de pur marketing B2B comme la connaissance des besoins des clients, une valeur supérieure, l’identification des modes d’achat, etc. En effet, très peu de réponses mentionnent des arguments liés aux ressources ou au ROI (Return on Investment). Deux des contributeurs seulement citent ce dernier élément, tandis qu’un autre évoque le « cost to serve » et un autre encore la notion de « focalisation stratégique ». Bien sûr, la segmentation Marketing B2B ne saurait être ignorée ici, mais nous insistons sur le fait que, dans un monde sous contrainte, où le temps est limité, une segmentation spécifique doit s’ajouter à la segmentation marketing comme moyen d’optimiser le Retour sur Investissement de la gestion compte clé, et que cela devrait être systématique, avec des moyens spécifiques permettant de varier l’approche commerciale et relationnelle selon les segments comptes clés.

Opinion générale ou pratique éprouvée ? 


Concernant les deux dernières questions, sur les pratiques de différentiation de l'approche commerciale, nombreuses sont les réponses qui résonnent plutôt comme des commentaires sur le bien-fondé de la segmentation (« bonnes idées ») plutôt que comme des solutions réellement éprouvées (politique systématiquement mise en œuvre sur la base de segments définis). Cela apparaît sur le graphe concernant les variations de l’approche relationnelle (Fig 1), où la plupart des contributeurs considèrent toutes les suggestions valables, avec très peu de variations au sein de l’ensemble de choix. Ceci dit, plusieurs de ces initiatives étaient au moins implicitement mentionnées ex ante dans les citations des contributeurs (avec des termes comme « plan compte clé », « politique de support au client », « profils de Key Account Managers"). Les quelques commentaires libres sur la dernière question inspirent un premier niveau de conclusion ici : bien que la plupart des contributeurs ne fassent guère de différence entre segmentation compte clé et segmentation marketing BtoB, la majorité d’entre eux mesurent clairement l’important écart entre ce qu’ils expérimentent et ce qu’ils jugeraient pertinent.

Le cas des portefeuilles non segmentés


Cette section, qui concernait un tiers des contributeurs, comportait deux questions : une question à choix multiples sur les causes de l’absence de segmentation (Fig. 2), et une question ouverte concernant la manière dont la segmentation comptes clés est considérée.


Figure 2 – Causes de l'absence de segmentation compte clé

La plupart des contributeurs concernés reconnaissent que leurs portefeuilles comptes clés devraient effectivement être segmentés. Les autres considèrent que leurs comptes clés sont soit trop similaires les uns aux autres, soit au contraire trop différents les uns des autres (rejoignant l’idée qu’ « un client égale un segment ») pour justifier la segmentation compte clé. Le tableau ci-dessus (Fig. 3) indique que l’absence de segmentation n’est pas vraiment due à un manque d’intérêt, mais plutôt à des contraintes de temps et d’ordre culturel, ce qui est cohérent avec les observations faites plus haut.

Conclusion


L’enquête sur les pratiques de segmentation comptes clés commentée ici était loin d’être parfaite. Elle comportait des imperfections dans la facilité d’accès au questionnaire et dans les paramétrages conduisant les participants à l’une ou l’autre des sections de la deuxième partie (portefeuilles segmentés vs. non-segmentés). Par ailleurs, des conclusions sur 27 réponses (en réalité, bien en-deçà de nos anticipations) ne peuvent qu’apporter des indications et n’auront évidemment pas le niveau de robustesse d’une enquête de grande envergure. Toutefois, notamment à travers la richesse des citations reçues, certaines observations sont assez significatives pour être soulignées ici en guise de conclusion :
  • Les contraintes de temps et des autres ressources dans le monde des affaires demeurent un défi de tous les instants qui doit être traité dans le management des comptes clés.
  • Toutefois, la segmentation comptes clés est très souvent assimilée à la segmentation typique du Marketing BtoB. Or elle devrait être reconnue dans sa particularité et dans son caractère additionnel, afin de répondre spécifiquement, par focalisation progressive, au défi du « Retour sur Investissement dans la Relation Compte Clé ».
  • En conséquence de ce qui précède, beaucoup d’organisations déclarent avoir mis en place une segmentation compte clé alors qu’il s’agit en fait d’une segmentation marketing.
  • Les variables de segmentation B2B utilisées tendent à être du type « macro-segmentation » comme par exemple les variables Secteur d’Application (principalement) ou Taille du Client : ces variables sont nécessaires, plus faciles à utiliser, mais souvent insuffisantes. Beaucoup moins d’organisations utilisent la variable « Avantages Recherchés » plus difficile à implémenter mais généralement plus pertinente.
  • Bien que cela demande confirmation, il semble que les politiques commerciales vis-à-vis des comptes clés varient plus souvent au cas par cas sur les dimensions évoquées plus haut (Fig. 1) que dans un processus systématique basé sur une claire définition de segments.
  • Lorsque les organisations ne segmentent pas leurs portefeuilles comptes clés, c'est plus souvent par manque de temps ou par la force des habitudes que par manque d'intérêt perçu.
Un grand merci à tous ceux qui se sont prêtés à l'exercice de cette enquête, qui contribue à plus de tranpsarence sur les pratiques de management de la relation BtoB, dont le Key Acount Management est l'une des fines pointes... Stay tuned ! 
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