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lundi 30 septembre 2013

Interaction BtoB - Jungle ou Forêt Vierge ?


La concurrence (même « imparfaite »…) n’est pas le seul mode de fonctionnement collectif des entreprises entre elles. Qu'en dites-vous ? Pensons à IKEA, DELL, TOYOTA… La plupart des entreprises doivent 70% à 90% de la valeur de leurs produits à leurs fournisseurs ou systèmes de fournisseurs situés en amont. L’observation montre que dans leur grande majorité elles se montrent en réalité plus intéressées par l’utilisation des autres acteurs que par leur neutralisation. Petit voyage en Théorie, à bord de l‘IMP Group (tiens, attachez donc vos ceintures, vous en aurez peut-être besoin !).

Jungle ou forêt vierge ? 


La pensée économique et managériale occidentale a été très fortement marquée par l’approche microéconomique néoclassique de la fin du XIXe siècle. Si elle a produit des avancées intéressantes sur la manière d’optimiser le « bien-être » économique collectif et la profitabilité des entreprises, elle a pris pied sur des hypothèses contraignantes qui conduisent à une représentation des choses substantiellement décalée par rapport à la réalité. C’est l’observation de ce hiatus entre théorie et réalité dans la vie des entreprises qui a suscité le courant de recherche sur l’interaction à l’origine de la création en 1976 de l’IMP Group (groupe « Industrial Marketing and Purchasing »). Ce groupe de recherche s’est formé à l’occasion d’un projet de recherche sur « le Marketing Industriel et les Achats » par des chercheurs représentant cinq universités européennes, dont l’EM Lyon pour la France. Le « Modèle d’interaction », en plusieurs avancées successives, en constitue la création intellectuelle centrale. Dans les années 1970, l’observation de nombreux cas d’entreprises remettait en cause trois hypothèses néoclassiques importantes : l’hypothèse transactionnelle, l’hypothèse d’un marché « anonyme », et l’hypothèse de la concurrence parfaite. Ces observations permettaient en revanche d’affirmer que :
  • les échanges entre entreprises ne se limitent pas à des transactions plus ou moins instantanées mais à des relations qui se déroulent dans la durée ;
  • les choix stratégiques des entreprises sont déterminés à partir de l’interaction avec d’autres entreprises connues individuellement, et non pas seulement de manière anonyme et collective sous la forme de marchés ;
  • les entreprises n’agissent a priori ni face à des acteurs de tailles individuelles négligeables, ni dans des systèmes auxquels on pourrait librement accéder ou desquels on pourrait librement sortir : il existe des « viscosités » qui contribuent à ralentir l’évolution des équilibres tout en les modelant au cours du temps.

Il apparaîtrait ainsi que ce qui se passe entre les entreprises explique mieux l’évolution de l’économie que ce qui se passe au sein de chacune d’elle. Alors que la théorie dominante tend à dépeindre le paysage économique et industriel comme un ensemble d’entités fonctionnant en indépendance et en antagonisme, l’observation des pratiques montre que c’est plutôt en interaction et en interdépendance avec les autres que les entreprises vivent jour après jour, que ce soit pour accomplir des tâches ordinaires (expédition d’une commande selon un contrat) ou pour répondre à des évènements extraordinaires (défaut de paiement d’un client). Alors que la jungle a souvent été l’image métaphorique de l’économie néolibérale, les chercheurs du groupe IMP proposent plutôt aujourd’hui l’image de la forêt vierge, jugée plus pertinentes : de la rivalité conduisant à la destruction des plus faibles par les plus forts, on passe à un écosystème où chacun a besoin des autres pour vivre, voire croître et se développer, selon un équilibre instable qui n’exclut pas le conflit, mais où la coopération interactive est vitale !

Le premier modèle d’interaction (Häkansson, 1982)


Dès 1982, sous la houlette de Hakan Häkansson, le groupe IMP remet en cause la vision traditionnelle néoclassique de l’échange de marché entre deux entreprises, où l’échange, instantané, n’a pas de contenu propre. Une nouvelle représentation de l’échange est proposée : celui-ci se déroule dans le temps, reçoit ses caractéristiques simultanément des deux acteurs concernés, sans qu’aucun d’eux ne puisse le contrôler totalement. L’interaction a donc une identité propre : elle est affectée par ce que chacun y apporte, ce que chacun en reçoit, et ce qu’il devient au cours de ce processus transformationnel. Devenant ainsi l’objet d’étude des chercheurs, l’interaction peut être définie comme « un processus économique au cours duquel tous les aspects du ‘business’, y compris les ressources physiques, financières et humaines, prennent forme, sont modifiées et sont transformées ». Au-delà des deux acteurs concernés, les phénomènes d’influence réciproques s’étendent à l’atmosphère de la relation (niveaux de pouvoirs mutuels, de dépendance, de coopération, proximité, attentes, etc.) et à l’environnement d’affaire au sens large (structures et dynamiques de marché, niveau d’internationalisation, position des acteurs dans les filières, système social), ce que représente le schéma traditionnel du modèle d’interaction (Figure 1).


Figure 1 – Schéma traditionnel du modèle d’interaction (1982)

Le positionnement d’une entreprise entre les deux conceptions de l’interaction indiquées plus haut, double métaphore à l’appui, relève véritablement d’un choix stratégique ; mais il n’y a selon le credo de l’IMP qu’une bonne réponse, au double sens de « référence au monde tel qu’il est révélé par l’observation », et de « réponse la plus favorable ». En effet, trois types de bénéfices attendent les entreprises qui opteront pour un mode relationnel construit sur une interdépendance et une interactivité assumées :
  • Plus de variété. Plutôt que de pratiquer le prix maximum acceptable pour tous ses clients, un fournisseur innovant de petits équipements industriels peut choisir avec profit de remettre gratuitement des exemplaires d’un nouveau modèle innovant à plusieurs clients de référence très différents les uns des autres : à moyen terme, ceux-ci accéléreront la pénétration de ce matériel dans l’ensemble du marché, accroissant d’autant la variété du marché adressable pour le fournisseur. De même, une collaboration entre deux concurrents sur deux lignes de produits focalisées sur des segments de marchés distincts (un additif pour le shampooing, un autre pour le produit à vaisselle) permettra à chacun d’eux de bénéficier d’une part du marché captif de l’autre, pour un bénéfice commun.
  • Une évolution plus rapide. Tous les marchés, même pour les produits les moins innovants, sont un jour ou l’autre soumis à innovation, et la digitalisation galopante d’aujourd’hui ne fait qu’accroître ce phénomène. Ainsi, une institution d’enseignement reconnue dans son domaine mais désirant progresser dans les nouvelles technologies d’apprentissage aura un intérêt à développer un partenariat technologique avec un concurrent plus petit mais expérimenté dans le e.learning, qui trouvera aussi chez elle des savoir-faire ou processus standardisés, facteurs de productivité sur certaines de ses lignes de produits. De même, une banque qui développe un système d’information complexe pour un concurrent à son activité d’assurance y gagnera une maîtrise accélérée sur une prestation adaptable à d’autres clients.
  • Mutualisation et réciprocité. Deux auberges proches, soumises aux aléas propres à leur activité, ont intérêt à collaborer pour maximiser leurs taux d’occupation dans la mesure où il y a réciprocité, la première qui affiche complet envoyant les clients chez l’autre à un moment donné. Pour la même raison, elles peuvent s’entraider dans les achats et la gestion des matières premières de restauration. Le bénéfice d’un tel choix relationnel est une gestion du risque plus pertinente, qui débouche sur un climat de travail plus cordial et moins solitaire, et enfin plus de satisfaction clients.

Le modèle ARA (Håkansson et Johansson 1992)


Forts d’une première représentation de l’interactivité comme processus central de l’évolution du paysage économique, les chercheurs de l’IMP affinent peu à peu leur vision au cours des années 1980, en notant que plus une entreprise investit dans l’interaction, plus elle en perçoit des effets sur ses « Activités », sur ses « Ressources » et sur elle-même en tant qu’ « Acteur ». Le modèle ARA (Activités, Ressources, Acteurs), formalisé par Håkansson et Johansson en 1992, représente ces trois entités comme des couches interconnectées formant en même temps des ensembles interentreprises spécifiques appelés : « Types d’Activités », « Constellations de Ressources » et « Réseaux d’Acteurs », décrits comme suit, avec les questions associées.
  • Formes d’Activités. L’interaction relie les activités effectuées par différents acteurs entre elles, créant des formes d’activités qui évoluent au cours du temps (par exemple : présence croissante de services autour des produits tangibles). Quels liens y a-t-il entre les Activités des acteurs (Production, Logistique, Administration, Livraison, Management de l’information, etc.) ? Ces activités peuvent être plus ou moins intégrées, avec des effets économiques perceptibles par les acteurs concernés, comme par exemple un accroissement de la rentabilité.
  • Constellations de Ressources. L’interaction associe les ressources des uns avec celles des autres, créant des constellations qui se développent au cours du temps (par exemple, sollicitation du conseil ou de la formation au management pour exprimer la valeur des savoir-faire techniques). Comment les ressources des acteurs peuvent-elles devenir plus ou moins adaptées et plus ou moins liées au cours du développement de la relation ? Cela peut concerner des aspects tangibles (outils industriels) comme intangibles (savoir-faire).
  • Réseaux d’Acteurs. L’interaction rapproche les acteurs entre eux dans des réseaux qui changent avec le temps (par exemple : disparition de certains intermédiaires dans les chaînes de valeur suite à l’arrivée d’internet). Comment se font et se défont les relations entre les personnes ? Ces relations se construisent en fonction des fréquences de rencontres, des perceptions mutuelles, de la proximité ressentie, des degrés de confiance mutuelle, de la manière dont les individus s’influencent mutuellement, dont ils s’engagent, etc. De ces orientations dépendent les vitesses d’apprentissage organisationnel réciproques.

Chaque élément peut-être vécu comme une contrainte ou comme une opportunité. Les dirigeants sont appelés à accepter cet état de fait pour faire advenir les opportunités, à la fois dans le temps et dans l’espace, comme le suggère le tableau ci-dessous (Fig. 2).


Temps
Entité
Espace
Spécialisation des activités dans le temps
·      Chaque acteur adapte ses activités à la résolution de problèmes spécifiques sous contrainte de l’environnement.
·      La spécialisation des activités chez un acteur affecte les activités des autres acteurs.
Formes
d’Activités
Interdépendance des activités dans l’espace.
·      C’est un fait, mais les acteurs préfèrent parfois l’ignorer…
·      Ce sont à la fois des contraintes et des opportunités : il vaut mieux les intégrer pour en faire des opportunités.
Trajectoire
§  Le développement d’une ressource est dépendant de la trajectoire qu’elle suivra dans l’interaction avec les autres selon les décisions prises et les réactions.
§  La trajectoire révèlera plus ou moins le potentiel de la ressource
Constellations
de Ressources
Hétérogénéité des ressources dans l’espace à un moment donné
§  L’interaction permet d’accroître la valeur d’une ressource par la combinaison avec une autre
§  Exploiter l’hétérogénéité pour créer de la valeur
Co-évolution
·      Un acteur ne peut traiter ses contraintes et opportunités qu’en considérant celles des autres en même temps.
·      Cela ne conduit pas nécessairement à un rapprochement : il peut y avoir prise de distance.
Réseaux
d’Acteurs
Interconnexion entre les acteurs
·      Contribue à leur identité et à leurs caractéristiques
·      L’interaction avec un autre acteur dépend des autres et influe aussi sur eux : en particulier le succès des uns contribue souvent au succès des autres.

Figure 2 – le modèle ARA (1992)

Ainsi, le modèle ARA conceptualise l’interaction comme le processus central de l’évolution des affaires. L’interaction apparaît ici comme une source primordiale d’apprentissage à chaque instant pour tous les acteurs, permettant de réajuster les décisions ultérieures.

Implications managériales : gestion des ressources


Oui, si vous m’avez suivi jusques ici, (la ceinture, vous vous souvenez ? …) vous conviendrez avec moi qu’ils sont vraiment très forts en conceptualisation, ces chercheurs de l’IMP Group ! Leur approche est pourtant fondamentalement empirique. Qu’y a-t-il alors, là, en termes pragmatiques ? Dans un ouvrage récent intitulé « Business in Networks » (Håkansson
et al. 2009), les auteurs font six propositions destinées à inspirer les praticiens et chercheurs sur la manière de considérer la gestion des ressources dans un environnement d’affaire interactif. Je vous les livre ici. A vous de les commenter ! Si besoin (c'est vous qui me dites...), nous y reviendrons... Stay tuned !
  • La valeur d’une ressource dépend des connections aux autres ressources
  • Une ressource change et se spécialise à travers le temps
  • Toute ressource est inclue dans un contexte multidimensionnel
  • Tout changement sur une ressource crée des tensions
  • L’intensité d’interaction influence les effets d’un changement sur une ressource
  • La largeur d’interaction influence le nombre de ressources affectées par un changement sur une ressource.
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mardi 3 septembre 2013

Rentrée BtoB - Poser un acte fort...

C’est la rentrée, et avec elle son lot de bonnes résolutions. Combien de temps ces dernières vont-elles tenir ?...


L’expérience montre que, souvent, les résolutions « à la marge » n’ont pas la vie dûre, et qu'elles succombent aux premières contraintes quotidiennes et à la pression des objectifs de court terme.

Non, il faut un engagement fort, signifiant, structurel, mais qui reste faisable et soit vraiment porteur. Pas un de ces défis insurmontables qui aura tôt fait de se retourner contre vous… Pas non plus un acte de bravoure sans lendemain. L’idéal est un investissement mesuré, qui soit à la fois un signal pour vous-même et votre entourage et un événement propre à modifier quelque peu votre trajectoire, en renouvelant vos perspectives, en enrichissant vos manières de travailler…

Un stage de formation court, bien ciblé et assumé, est typiquement de ces initiatives de rentrée qui redonnent du souffle et renouvellent le sens et la perspective :
  • En vous extrayant quelques jours (seulement) de votre environnment familier ;
  • En vous donnant la possibilité de « benchmarker » vos pratiques et problématiques avec des professionnels de secteurs plus ou moins différents ;
  • En vous confrontant à des exercices qui font reculer vos limites ;
  • En vous apportant de nouveaux outils et modes de pensées qui augmenteront votre performance et diminueront d’autant votre stress !

Bonne nouvelle ! La saison « Management des Relations BtoB » va bientôt s’ouvrir à l’ESSEC, avec ses deux modules de six jours répartis entre octobre et décembre :

Regardez, dites-nous, et nous en reparlons à votre convenance. N’oubliez pas, et… Stay tuned !