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vendredi 29 novembre 2013

Inconnu bancaire, le service aux entreprises ? Mon oeil... 2. Le cas de BNP Paribas

Neuf heures du matin. J’émerge de la station de métro « Porte de Pantin ». Un soleil radieux se reflète dans les imposantes verrières du Moulin de Pantin, magnifiquement restauré à partir de 2003 par le cabinet d’architecte Reichen et Robert Associés, après le départ de l’ancien tenant des lieux, le groupe industriel Soufflet. Cette restauration est due au partenariat financier avec BNP Paribas Real Estate, mettant en valeur un véritable musée industriel intérieur. C’est dans cet environnement qu’évoluent désormais, depuis 2009, les 3 200 salariés de BNP Paribas Securities Services, qui a fait son siège de cet édifice de la fin du XIXe siècle. Mon hôte me reçoit fort courtoisement pour m’expliquer le métier de cette entité du groupe bancaire dont un des « Global Relationship Managers » a suivi récemment une de mes formations au Key Account Management. Le cas de BNP Paribas permet d’éclairer sous un autre angle les trois questions déjà évoquées au sujet de la banque ARKEA : 1) comment les activités B2B s’y sont développées, 2) quelles en sont l’étendue et la forme, et 3) comment et jusqu’où s’y décline « l’orientation client »…


« La banque d’un monde qui change… »


Avec ce slogan, BNP Paribas est l’une des plus puissantes banques du monde avec un revenu net bancaire de 39 millards d’euros et une note de A+ attribuée par l’agence Standard & Poors en octobre 2012. Forte d’environ 180 000 salariés, elle est présente dans 78 pays. L’Europe constitue son marché principal avec près de 80% de ses salariés. Elle y compte quatre marchés domestiques : la Belgique, la France, l’Italie et le Luxembourg. BNP Paribas tire sa force et sa solidité financière de trois domaines d’activités principaux (core businesses) :
  • La banque de détail (Retail Banking) qui, reposant sur un solide réseau mondial, représente un peu plus de la moitié de ses revenus. Parmi les points forts de cette activités, citons le leadership de la banque en europe sur le crédit à la consommation (avec notamment la marque Cetelem), le cash management et le financement de biens d’équipments aux entreprises.
  • La banque de financement et d’investissement (Corporate & Investment Banking) qui représente plus du quart de ses revenus bancaires. On y trouve les activités de conseil et de marchés de capitaux, ainsi que de financement auprès d’une clientèle constituée exclusivement de sociétés, d’institutions financières et de fonds d’investissements.
  • Le pôle des solutions d’investissements (Investment Solutions) qui représente environ 15% (Produit Net Bancaire 2012) de l’activité totale, avec 889 milliards d‘actifs en gestion en 2012. Cet ensemble regroupe les activités et services liés à la gestion d’actifs, aux investissements et à l’assurance.

La banque communique sur des valeurs fortes :  rester fidèle à sa mission première qui consiste à servir ses clients dans la durée, accepter de prendre des risques tout en les contrôlant étroitement, respecter une éthique commerciale rigoureuse et, enfin, être une banque responsable.


Comment les activités BtoB se sont développées ?


Même si le pôle "Investment Solutions" a vocation à servir à la fois des clients privés et des organisations, la structuration du groupe bancaire distingue-t-elle clairement le BtoB (Corporate) du BtoC (Retail) ? Deux axes d’observation permettent de mieux comprendre la filiation des activités BtoB en son sein : l’histoire de la constitution du groupe, puis l’évolution du traitement d’un client individuel.

1. Racines « corporate » et fusion historique


Le groupe bancaire tel qu’il est connu aujourd’hui résulte de la fusion en 2000 de BNP et de Paribas, deux banques complémentaires et fort différentes l’une de l’autre dans leurs développements.
  • Paribas naît à la fin de la guerre de 1870. Après la défaite française contre l’armée prussienne, plusieurs banquiers et entrepreneurs décident de créer la « Banque de Paris et des Pays Bas », vite connue sous le nom de Paribas, pour financer l’emprunt de libération. Paribas s’investit sur plusieurs grands projets internationaux avec d’autres banques, comme la construction de la première grande ligne ferroviaire chinoise. Traversant les deux guerres mondiales sans quitter son statut de banque privée, Paribas participe activement dès 1945 à la réorganisation industrielle nationale et aide alors les grandes entreprises à se développer partout dans le monde. En 1966, La Compagnie Bancaire, société visionnaire de services financiers précurseurs du crédit à la consommation d’aujourd’hui, rejoint Paribas.  Nationalisée en 1982, Paribas retrouve son statut de banque privée en 1987 pour se préparer au marché unique européen.
  • BNP, devançant en cela Paribas, doit son origine à la crise économique et politique française de 1848. Pour relancer le crédit, les pouvoirs publics créent alors, avec certains commerçants, les Comptoirs Nationaux d’Escompte de Paris (CNEP) et de Mulhouse (CNEM). Après la crise de 1929, à l’initiative de l’Etat, en pleine dépression économique, le CNEM devient la Banque Nationale du Commerce et de l’Industrie (BNCI), caractérisée par une expansion internationale et des méthodes de gestion avant-gardistes. En 1945, BNCI et CNEP sont nationalisées. C’est en 1966 que les Pouvoirs Publics décident de se doter d’une véritable force de frappe financière en fusionnant la BNCI et le CNEP pour créer la « Banque Nationale de Paris ». Celle-ci accompagne l’émancipation des femmes et l’autonomisation des jeunes en ouvrant des centaines d’agences de proximité, où ils ont accès à la carte bleue dès 1967. Michel Pébereau, alors à la tête de la banque depuis 1993, privatise la BNP en 2000, avec l’objectif d’en faire un leader européen. C’est lui qui, après une bataille boursière sans précédent dès 1999, réussira la fusion BNP-Paribas en 2000.

L’histoire montre qu’au moment de la fusion, chacune des deux banques a sa dominante propre : BNP apparaît clairement comme une banque de détail, et Paribas plus comme une banque d’affaires. De quelle nature est donc la complémentarité recherchée dans ce mariage ? Est-ce la dot d’une activité - et d’une culture – plus largement BtoB permettant de diversifier l’activité Retail ? Sans doute plutôt l’inverse… En effet, l’absence de dépôts constitue un véritable handicap pour une banque d’affaires qui, comme Paribas, a l’ambition de devenir une banque « universelle » : pouvoir intervenir sur l’échiquier international, en particulier vis-à-vis des Etats-Unis ! L’adossement à une banque de détail comme BNP permettra de combler cette lacune, et de se tourner vers une clientèle plus large, plus internationale, comme par exemple les grandes sociétés de transport maritime ou aérien.

2. Dynamique d’accompagnement d’un client professionnel


L’observation de certains clients qui franchissent la frontière entre les activités de détail et les activités corporate de la banque est un autre moyen de comprendre le développement de ces dernières. Considérons par exemple les entreprises unipersonnelles ou de tailles réduites telles qu’artisans ou professions libérales, qui sont gérées par l’activité Retail. Un artisan peut rester de nombreuses années client de cette activité, mais si son activité prend de l’ampleur, il va changer de segment de clientèle pour rejoindre le segment des PME-PMI. La gestion de son compte sera transférée vers un centre d’affaires ou grosse agence pour PME. Si son activité continue de se développer, notamment au gré de fusions-acquisitions ou de l’internationalisation, il va se voir proposer un contact principal en la personne d’un « Senior Banker » qui appartient à l’activité Corporate. Les Seniors Bankers sont en réalité des Key Account Managers, spécialisés par segments de clientèle, qui s’assurent que leurs clients peuvent avoir accès à l’ensemble des activités de la banque (« cross selling »). Les activités corporate de BNP Paribas sont particulièrement développées en Europe, région qui abrite près de 200 entreprises du top 500 mondial, d’où la banque tire 75% de son reveu, et où se situent ses quatre marché domestiques. En février 2011, BNP Paribas y a développé l’initative « One Bank for Corporates inEurope » (maintenant élargie au-delà), qui garantit à chaque entreprise cliente l’accès à un réseau de 150 centres d’affaires dans 23 pays, à partir d’un seul d’entre eux, via l’un de ses 1 700 Key Account Managers. Ainsi, c’est également par ce parcours graduel, au fil de la croissance des clients dits « professionnels », que se développent les activités BtoB de la banque.


Etendue et forme des activités BtoB au sein du groupe


Les noms des domaines d’activité stratégiques de BNP Paribas pourraient laisser penser que seule l’activité Retail est dévolue aux particulier, et qu’elle l’est en totalité. Or il n’en est rien : une description synthétique de toutes les activités de la banque permet d’identifier comment elles se répartissent entre quatre types de clientèle : particuliers, TPE / PME, entreprises et institutionnels, conduisant au tableau récapitulatif ci-dessous (Tab. 1).


Tableau 1
– Répartition des activités de BNP Paribas selon les types de clients

N.B. Dans ce tableau, l’importance relative de chaque type de clients est indiquée par un code en points indiquant des niveaux de représentativité forte (trois points), limitée (deux points), faible (un point) ou encore nulle (cellule vide). L’auteur de cet article est à l’origine de ce classement, validé ex post par BNP Paribas, et motivé par la description qui suit.

  • La banque de détail est divisée en sept entités opérationnelles, dont cinq de même nature (activités d’agences par pays en France, Italie, Belgique-Luxembourg et Europe Centrale et de l’Est) et deux de natures différentes : Personal Finance et Equipment Solutions. Les activités de la division sont soutenues par un réseau d’environ 7 300 agences dont 6 500 sur la zone couvrant l’Europe et le bassin méditerranéen. L’exemple du marché français, de loin le plus important (2 255 agences), montre à quel point les activités Retail concernent tous les types de clientèle. Il sert en effet 6,7 millions de clients à titre privé, 600 000 TPE et PME, et 22 000 entreprises ou institutions ! Le réseau est organisé en fonction de ces types de clients, avec 221 centres pour la banque privée, 28 centres d’affaires pour les entreprise, et 32 centres spécialisés vers les entrepreneurs et les PME. Les services de financement privé (Personal Finance) incluent le crédit à la consommation et les prêts pour financer les investissements privés. Ces solutions sont disponibles selon les cas en Centres de Relation Clients, en agences immobilières,  auprès de courtiers ou encore sur internet, et s’adressent exculsivement aux clients privés. En revanche, les solutions d’équipements (Equipment Solutions) sont déstinées essentiellement aux entreprises et entrepreneurs et consistent en une offre de location, allant du financement d’équipements (Leasing Solutions) à l’externalisation de la gestion de flottes de véhicules (Arval).

  • La banque de financement et d’investissement, quant à elle, est résolument tournée vers les entreprises et les institutions. Elle ne concerne qu’à la marge les petites et moyennes entreprises, et à un seul titre la sphère privée. Ceci est d’autant plus net que la banque affiche l’intention de cibler les clients les plus à même de « capitaliser » sur les services apportés, qui se répartissent sur cinq axes. On y trouve en effet : 1) le financement des entreprises (Corporate Finance) qui offre essentiellement des moyens de financer de gros investissements comme des acquisitions ou un développement international, et les prestations de conseil liées à ce type de projets ; 2) l’accompagnement des transactions internationales en Europe (Corporate & Transaction Banking Europe), pour aider les clients internationaux à maîtriser les complexités fiscales et légales inhérentes au développement international ; 3) les opérations de financement sur titres à taux fixes (Fixed Income), dont les enjeux ont été particulièrement critiques depuis la crise de 2008 et qui permettent aux clients, entreprises comme institutionnels (avec des positions créditrices ou débitrices variables et souvent contrastées) de traverser les turbulences de la vie économique ; 4) les opérations sur les marchés d’actions ou de matières premières (Global Equities & Commodity Derivatives), qui s’adressent essentiellement aux institutionnels (assurance, fonds de pension, hedge funds) mais aussi, dans une moindre mesure, au privé (produits d’investissement simples, accessibles en agences) ; 5) le financement structuré (Stuctured Finance), qui apporte des financements aux acteurs économiques (esentiellement entreprises et institutionnels) en réduisant le risque grâce à des montages complexes (dette senior, equity).

  • Le pôle Investment Solutions propose, à travers le monde, une large gamme de produits et services à forte valeur ajoutée, répondant à l’ensemble des besoins des investisseurs, qu’ils soient particuliers, entreprises ou institutionnels. Ses activités se décomposent en cinq métiers dont les cibles sont contrastées : assurance, gestion d’actifs, immobilier, banque privée et services titres.  1) L’assurance (BNP Paribas Cardiff) a pour mission d’assurer les personnes, leurs famille et leurs biens à-travers son réseau d’agences et de multiples partenaires (banques, institutions financières et grandes enseignes de distribution notamment). 2) La gestion d‘actifs (BNP Paribas Investment Partners) s’adresse à parts égales à des entreprises et institutions pour leur apporter des solutions d’investissement complètes qui peuvent être « multi-expertises » (équipes d’experts multi-marchés), « spécialisées » sur des classes d’actifs ou domaines spécifiques, ou encore focalisées à l’échelle locale ou régionale (pour ce dernier cas, surtout dans les marchés émergeants) et à des particuliers, soit via des réseaux de distributions type banque de détail ou plateformes de banques privées 3) L’immobilier (BNP Paribas Real Estate) offre  à une clientèle constituée essentiellement d’entreprises, d’investisseurs, de collectivités locales et de promoteurs, des services en immobilier d’entreprise (dans plus de 30 pays), et en résidentiel (essentiellement en France). 4) La banque privée (BNP Paribas Wealth Management) s’engage auprès de ses clients privés et de leurs familles dans la gestion de leur patrimoine. Riche en conseils, son offre comprend des services financiers et d’ingénierie patrimoniale ainsi qu’une expertise dans des domaines spécifiques comme l’art, l’immobilier ou la philantropie. 5) Les services titres (BNP Paribas Securities Services) offrent des solutions de conservation (ou « custody ») et d’administration des actifs à une large variété d’organisations clientes représentant tous les acteurs du cycle d’investissement : institutions financières et émetteurs, acheteurs et vendeurs de titres. Ceux-ci sont accompagnés partout dans le monde avec un service unfié sur toutes les classes d’actifs.  

A la faveur de ce parcours dans l’organisation de BNP Paribas, le tableau de répartition des activités de la banque (Tab. 1) indique une importance relative incontestable des activités BtoB (TPE/PME, entreprises, institutions). Peut-on parler de prééminence du BtoB sur le BtoC ? Difficile à mesurer, tant ces activités sont différentes et, au fond, peu importe ! Notons toutefois que les activités de CIB sont toutes de type BtoB et que seules les activités de Personal Finance (Retail) et (à peu de choses près) de Wealth Management (IS) sont exclusivement réservées aux personnes.


Déclinaison de « l’orientation client »


Force est de constater que chacune des activités de BNP Paribas représente un monde à part entière, et il y aurait fort à dire sur ce qu’« orientation client » veut dire pour chacune d’elle. Le cas de BNP Paribas Securities Services, que nous avons eu l’occasion de découvrir de plus près, offre à ce sujet un cas intéressant, orienté exclusivement vers des entreprises de tailles moyennes à globales. Pour cette activité, l’orientation client suppose entre autres : une structure organisationnelle sans faille, des responsabilités claires partout, un niveau de service qui absorbe les contraintes de temps et d’espace et, last but not least, une compréhension au plus près des attentes des clients.

1. Une structure organisationnelle sans faille


Les métiers des services titres concernent une grande variété de clients et s’exercent d’emblée au niveau global ou, a minima, international. Pour réussir, ils doivent pourtant s’exercer au plus près des marchés nationaux car les clients, souvent des structures internationales complexes, sont très sensibles à la qualité relationnelle avec la banque. L’organisation de BNP Paribas Securities Services doit donc croiser de manière exhaustive, fluide et réactive les dimensions géographiques (régions, entités clients locales), les segments de clientèle (asset managers, banques, sociétés de courtage, détenteurs de titres, entreprises, etc.) et les lignes de produits et services du groupe BNP Paribas (au-delà même des services titres), chaque entité de ces trois types étant pilotée par un manager de haut niveau.
  • Segments de clientèle. Les responsables de segments définissent la stratégie pour le segment en indiquant les orientations prioritaires, en coordination avec les managers de régions et des lignes produits. Leurs responsabilités s’exercent par définition au niveau global, même si toutes les régions ne sont pas actives simultanément.

  • Régions. Les responsables régionaux ont la responsabilité de tous les clients ou prospects dont les sièges sont sis dans leur région. Cette responsabilité s’exerce  sur l’ensemble des produits de BNP Paribas Securities Services. Ils ont en outre la responsabilité finale des ventes et gèrent le client au niveau global.

2. Des responsabilités claires partout


Au niveau de complexité qui caractérise les services titres de la banque, le fonctionnement de l’ensemble ne peut souffrir l’approximation dans les rôles et responsabilités des responsables de tous niveaux. Chaque client ou prospect (pour la suite, nous parlerons simplement de « clients ») est associé à 1) une région (celle où se trouve son siège international), 2) un « Global Relationship Manager », variante en réalité du concept de Global Account Manager (en fonction de son activité principale), et 3) un ou plusieurs segments d’activités en fonction des activités qui le caractérisent. Tout en permettant une adaptation de l’organisation aux différents niveaux de complexités de chaque client, que celles-ci soient géographiques ou techniques, le management de la relation avec chaque clients est basé sur trois rôles clés :
  • Un Global Relationship Manager (GRM), unique, qui gère la relation globale en intégrant les différentes lignes de produits (Securities Services et au-delà) et les régions. Vrai « Global Account Manager » dans la terminologie usuelle, il est pleinement responsable (« owner ») du client sur l’ensemble des activités Securities Services et, à ce titre, gère le « P&L Client ». Localisé dans le pays où le client a son siège principal, il reporte hiérarchiquement à la région concernée et fonctionnellement au segment d’activité principal du client.

  • Des Local Relationship Managers (LRMs), répartis dans chaque pays où le client a des activités conduisant à une relation, effective ou potentielle, avec BNP Paribas Securities Services. Ils définissent les objectifs permettant d’optimiser les affaires au niveau local, en poursuivant scrupuleusement les stratégies définies dans le Plan Compte Clé, et font remonter les informations de marché pertinentes vers le GRM.

  • Des Spécialistes, généralement rattachés une « business line » ou ligne produit. Appelés en fonction des besoins dans la gestion de la relation, ils sont des contributeurs très importants, car « problem solvers », de l’équipe compte clé.

S’ajoutent à ces rôles clés un ensemble de rôles secondaires dont l’importance n’est pas à négliger :
  • Une équipe Service Client, qui peut être appelée pour assister le client en local dans certains cas. Spécialiste technique et opérationnelle, elle s’assure alors de la satisfaction client tout au long du cycle négociation, vente et après-vente, et gère en particulier certaines transitions comme le paramétrage de systèmes d’information ou la formation.  

  • Un Senior Manager, dont le rôle est de représenter l’ensemble des activités de BNP Paribas au plus haut niveau auprès du client. Il intervient dans la relation lorsque les enjeux stratégiques sont forts (négociation particulièrement importante ou gestion des conflits). Pour les comptes stratégiques, le Senior Manager est membre du Comité Executif de BNP Paribas ; pour les autres, il peut s’agir du responsable de région ou d’un responsable de segment.

  • Un Membre du Groupe. Dans le cas où des relations préexistent ou pourraient se développer entre le client et des entités de BNP Paribas autres que Securities Services, il est important que ces opportunités soient représentées dans l’équipe qui gère la relation. C’est le rôle de ce représentant du groupe, qui peut être membre du Comité Executif ou Spécialiste.

3. Un niveau de service qui « absorbe » les contraintes de temps et d’espace


L’activité de Securities Services, on l’a déjà vu, est par nature très internationale. Les pays où un service est consommé sont fréquemment distincts de ceux où il est formulé. Prenons le cas d’un client américain (New York) qui souhaite vendre à un de ses propres clients (anglais) des fonds d’investissement européens immatriculés au Luxembourg. BNP Paribas Securities Services a réalisé l’immatriculation de ces fonds au Luxembourg, mais le client n’y a pas de contact. La banque va donc faire appel à sa filiale londonienne pour gérer ces fonds au Luxembourg. Trois lieux sont concernés dans cet exemple : le lieu où est signé l’affaire (New York), celui où le service est formulé (Luxembourg), et celui où sont réalisées les opérations de gestion au quotidien ! Cet environnement nécessite :
  • Un Système d’Information très performant. En effet Londres sait comment le service a été formulé au Luxembourg, sait expliquer les problèmes de production éventuellement rencontrés, et doit tenir le client américain informé en continu à New York.

  • Un outil de reporting exhaustif. En effet, il va y avoir des états réguliers de ce que l’on fait pour le client et en son nom. Il va falloir expliquer les erreurs, gérer le décalage horaire pour être disponible en continu sur la zone horaire américaine, l’informer dans sa propre langue, et le mettre en confiance par des informations sur son marché.

4. Une compréhension au plus près des attentes des clients


Chaque client est friand d’informations stratégiques sur son marché, certes, mais chacun a aussi des attentes particulières qu’il s’agit de déchiffrer car, de l’ordre du « manque », elles sont souvent difficilement dicibles ! Mieux comprendre les attentes des clients c’est alors, comme le suggéraient il y a déjà fort longtemps F. Gouillart et D. Sturdivant dans un excellent article de la Harvard Business Review intitulé « Spend a Day in the Life of Your Customers », entretenir le dialogue de multiples manières. Parmi elles, citons les évènements clients (« client events ») ou les occasions de se détendre ensemble (invitations à des événements sportifs comme le football, le rugby ou le tennis). Par ailleurs, un moyen de susciter le dialogue est de proposer des sujets de réflexion en forme de « Thought Leadership », transmis de diverses manières et de plus en plus via internet. Un des supports d’information peut être une newsletter par segment de marché (business brokers, asset managers, asset owners…), qui requiert une logistique imposante : traductions en deux à cinq langues, huit à dix articles par édition, avec mise en avant des nouveaux services de la banque et des nouvelles sur l’évolution de l’environnement économique.

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Pour conclure ce long billet, reconnaissons qu’entrer dans le monde de la banque n’est pas chose courante dans la culture Business-to-Business traditionnelle. D’abord parce qu’il s’agit d’un monde de services, et plus encore parce que ce service est plus volontiers expérimenté dans la sphère privée où il est visible et omniprésent que dans la sphère business où il est plus discret. Nous avons pourtant montré ici de manière empirique quelle importance les pratiques Business to Business, adaptées de manière pertinente, ont dans ce secteur. Que soient remerciés chaleureusement ici nos interlocuteurs de BNP Paribas, consultés pour l’écriture de ce billet, et dont l’accueil et l’ouverture signent un grand nom du secteur. Stay tuned ! 

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