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samedi 13 décembre 2014

Key Account Management 1970-2010 – la « Longue Marche » de la recherche académique

Apparu officiellement dans les années 1960, le Management des Comptes Clés est un phénomène plutôt assez récent. Il a pourtant suscité plusieurs courants de recherche académique et professionnelle très intenses. Ce thème spécifique de l’histoire et de la recherche sur le sujet fait l’objet d’un chapitre dans l’ouvrage de H. Faucher sur le Key Account Management (ESSEC Business School), à paraître en janvier 2015 aux éditions KAWA

Rappelons que cet ouvrage sera présenté lors du Symposium du Key Account Management les 22 et 23 janvier prochains à La Défense (accédez au flipbook de l’évènement ici).

Le présent article émane du travail de recherche préparatoire à cet ouvrage. A partir d’une sélection de huit articles dont les références sont indiquées en conclusion, il suggère la trajectoire de recherche qui a conduit la discipline à son état de connaissances actuel.

Bien que sans doute plutôt destiné à un lectorat sensible à la chose académique, ce qui le démarque de l’ouvrage évoqué plus haut, il permet néanmoins à tous de comprendre de nombreux aspects et pratiques du management des comptes clés aujourd’hui. Bonne lecture, et... Stay tuned ! 


Le fil de recherches 


Webster et Wind, 1972
Un modèle pour comprendre le comportement d’achat organisationnel.
 
Cet article de rupture, où la notion de Key Account est expressément évoquée, fait état de l’accablement des responsables commerciaux en BtoB à qui l’on demande de bien connaître leurs clients, mais qui ne peuvent trouver dans la littérature que des approches descriptives ou méthodologiques concernant le comportement des… consommateurs ! Insistant sur les différences considérables dans les comportements d’achat entre BtoC et BtoB, l’article présente un modèle général concernant expressément ce dernier cas. Le modèle est structuré en quatre niveaux imbriqués de déterminants du comportement d’achat organisationnel : l’environnement, l’organisation, le centre d’achat et l’individu. Ainsi, en structurant des niveaux de complexité élevés, les auteurs offrent aux responsables commerciaux la possibilité de développer des stratégies de vente et de marketing argumentées et pertinentes.

Pegram, 1972
La vente et le service aux « comptes nationaux ».
La particularité de cette étude d’une centaine de pages est d’avoir été commandée par le « Conference Board », association américaine d’intérêt public. Sa mission est d’apporter des connaissances pratiques aux entreprises qui en ont besoin. Dans sa préface, A. B. Trouwbridge, Président du Board, indique que l’objectif du rapport est de montrer comment mettre en pratique le « National Account Management ». La démarche est simple : définition d’un compte national, organisation du programme Comptes Nationaux, et tâches des responsables de comptes. L’argumentation est basée sur de nombreux cas, tirés d’une enquête auprès de 200 entreprises de tous secteurs, essentiellement industriels : pétrole, transport, chimie, emballage, etc. La valeur historique de cette publication (dont le contenu est bien sûr largement suranné) tient également à la présence de nombreuses descriptions de postes et d’organigrammes d’entreprises repérées uniquement par leur secteur industriel. Notons avec humour la notion de « Boss Accounts », plus tard nommés « House Accounts », ancêtres des « National Accounts », et signifiant qu’au départ, le suivi de ces clients stratégiques était l’apanages des patrons, qui pour rien au monde n’en auraient délégué le suivi à un vendeur de leurs équipes !


Ford, 1980
Dynamiques de développement des relations acheteurs-vendeurs en marchés industriels.

L’interdépendance caractérisant l’interaction entre fournisseurs et clients industriels conduit à plus de proximité, de complexité et de durabilité dans la relation. Cette idée, bien acceptée au tourant de la décennie, ne dit pourtant rien sur la nature de ces relations… Quels facteurs contribuent concrètement à cette évolution ? Quel contrôle les entreprises concernées ont-elles sur ceux-ci ? Quelles en sont les implications en termes de volumes d’affaires et de profitabilité ? A partir des travaux de l’IMP, cet article publié dans la revue « European Journal of Marketing » montre l’importance incontournable du temps dans le développement relationnel, évoquant plusieurs stades appelés ici « Préliminaire », « Développement », « Long terme » et « Final ». Son originalité est de provoquer un déplacement du regard sur la relation acheteur-vendeur pour la considérer comme un processus d’accumulation d’expériences par les protagonistes, qui en bénéficient de multiples manières : réduction de l’incertitude, croissance des engagements mutuels perçus, des investissements et des profits associés, etc. La recommandation finale de l’auteur est d’examiner chaque relation en fonction de son stade de développement et de son potentiel à un moment donné.

Shapiro et Moriarty, 1984
Organiser la force commerciale d’un programme « National Account ». 

Ce papier de recherche, qui fait partie d’une série intitulée « National Account Management – Emerging Insights », traite du vaste sujet de l’« organisation Comptes Clés ». Il exploite une série d’interviews approfondis auprès de 19 grandes entreprises américaines. Son objectif est d’évaluer quatre types d’organisation proposées par les auteurs dans le cadre d’un progamme comptes nationaux, et d’identifier l’influence de ces types d’organisations sur le positionnement des responsables de comptes. L’étude évalue les avantages et contraintes réciproques de différents niveaux d’ancrage du programme (par exemple, Groupe vs. Division), et envisage la possibilité d’une organisation Comptes Nationaux autonome. Elle conclut à la non-supériorité absolue de tel ou tel type d’organisation, chaque choix dépendant avant tout de l’environnement de l’entreprise fournisseur sur ses marchés, comme par exemple la possibilité de ventes croisées entre divisions ou l’importance des gammes de produits par rapport aux types de clients.

McDonald, Millman et Rogers, 1997
Théorie, pratique et défis du Key Account Management. 
L’hypothèse qui sous-tend cet important travail empirique mené à Cranfield est que la portée du management des comptes clés s’élargit et que ce champ de compétences devient plus complexe. A partir d’une enquête auprès de 11 « diades » fournisseur-client (a minima le responsable de compte et un représentant du client), les auteurs utilisent le modèle de maturité de la relation introduit quelques années plus tôt (Millman et Wilson 1994), dans un cadre permettant de mieux comprendre le développement de la relation compte clé. Ils en tirent des règles sur la sélection des comptes clés et sur la formation des responsables de comptes, et en déduisent les défis majeurs portant sur l’organisation du programme compte clé, l’excellence opérationnelle et le management des individus et des équipes.

Montgomery, Yip et Villalonga, 1998
Piloter la performance du Global Account Management. 
Dans cette publication, les auteurs développent un modèle économétrique complexe permettant d’analyser les résultats d’une enquête auprès de 191 cadres internationaux de 165 entreprises multinationales. Ils montrent sans mal que le recours à un Global Account Management structuré est en accélération dans le monde, mais que les entreprises situées aux Etats-Unis tendent à répondre plus rapidement que les autres aux demandes de globalisation émanant de clients similaires. Une des conclusions principales de cette étude est que la tendance à la centralisation des achats est inégale, notamment selon les secteurs. Illustration intéressante : les fabricants d’ordinateurs de l’époque, HP et IBM, qui ont des programmes comptes clés très évolués, accordent beaucoup d’autorité à leurs Global Account Managers vis-à-vis des vendeurs ou responsables de comptes nationaux. En revanche, une banque comme CITYBANK, dans le cadre de son « Parent Account Program », n’accorde qu’un droit de coordination à ses « Parent Account Managers ». La différence ne vient pas des clients, qui sont les mêmes pour les uns et pour les autres. Elle vient des risques associés aux activités concernées. Un manque de cohérence globale dans le domaine très normé de l’informatique peut être fatal pour un équipementier en informatique alors qu’il est plutôt facteur d’économies pour un banquier, qui peut accorder de la valeur à la subsidiarité (le risque étant déjà géré par les départements du trésor).

Ojasalo, 2001
Intégrer les éléments essentiels d’un programme compte clé répondant aux attentes collectives et individuelles des acteurs. 
J. Ojasalo est à notre connaissance historiquement le premier auteur à tenter une approche réellement intégrative du management des comptes clés au moyen d’un travail essentiellement bibliographique et théorique. Même si ses conclusions peuvent apparaître surannées aujourd’hui, c’est cette approche pionnière dans l’histoire de la recherche qui en a fait une référence pour les recherches ultérieures sur ce thème. Dans un style très direct, l’auteur livre d’abord ce qu’il considère comme les quatre éléments essentiels d’une approche comptes clés : l’identification des comptes clés, leur analyse, la sélection de stratégies pertinentes et leur développement opérationnel. Ces quatre éléments sont ensuite croisés avec les bénéfices qu’ils apportent, non seulement à l’organisation fournisseur, mais aussi aux individus en charge de la gestion du programme. Responsables, ils doivent y trouver des motivations personnelles pour la mettre en oeuvre. De là sont dérivées des implications managériales à destination des praticiens.

Guenzi et al. 2007
Limites dans les comportements commerciaux des responsables comptes clé. 

Dans cet article innovant, les auteurs mettent en lumière une importante cause d’inefficacité de nombreux programmes comptes clés : au niveau de leur rôle specifiquement commercial, les responsables comptes clés tendent à résister à l’application de la stratégie compte clé car ils ne comprennent pas (ou n’acceptent pas) ce qui leur est demandé. Quatre déterminants de la performance commerciale pour un responsable compte clé sont identifiés : 1) la focalisation sur la relation à long terme, 2) un comportement à caractère relationnel (intensité relationnelle, transparence, intention partenariale, démonstration de compétence, tactiques de vente « douce »), 3) la capacité de vendre en équipe, et 4) les comportements citoyens à l’égard de l’entreprise. Au moyen d’une enquête menée en Italie auprès de 220 participants, l’article montre que s’il n’y a pas de difficultés majeures dans l’adoption des trois premiers déterminants, l’aspect citoyen est, lui, très en retrait, ce qui motive des recommandations pour le management des programmes comptes clés : reconnaître les particularités de la responsabilité compte clé, identifier les compétences spécifiques requises, ajuster l’attribution des missions, mieux décrire les responsabilités, instiller un climat de coopération et ajuster les systèmes d’incitation.

Références citées


  • Webster, F.E. Jr and Y. Wind (1972). “A general model of organizational buying behavior”, Journal of Marketing, Vol. 36, April, pp 12-19
  • Pegram, R.M. (1972). “Selling and Service the National Acccount”, Report N° 557. New York: The Conference Board. 1972
  • Shapiro, B.P. and R.T. Moriarty (1984). “Organizing the National Account Force”, Marketing Science Institute Working Paper N° 84-101. Cambridge, M.A: Marketing Science Institute
  • McDonald, M., Millman T. and Rogers, B. (1997). “Key account management: theory, practice and challenges”, Jouirnal of Markring Management, Vol. 13, pp737-57.
  • Montgomery, D.B., Yip, G.S. and Villalonga, B (1998). “The Use and Performance Effects of Global Account Management: An Empirical Analysis Using Structural Equations Modeling”. Working Papers (Faculty) – Stanford Graduate School of Business. 1998, preceding p. 1-29. 32 p.
  • Ojasalo, J. (2001). “Key Account Managment at Company and Individual Levels in Business-to-Business Relationships”. Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 16, N°3, pp. 199-218.
  • Guenzi, P. Pardo, C. and Georges, L. (2007). “Relational Selling Strategy and Key-account Manager Relational Behaviors: an Exploratory Study”. Industrial Marketing Management, Vol. 36, N° 1, pp. 121-33.
  • Ford, D. (1980). “The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets” European Journal of Marketing, Vol. 14, N° 5/6, pp. 339-54.




jeudi 27 novembre 2014

Le Management des Comptes Clés à l’honneur en 2015

La force que procurent à une entreprise des relations de partenariat à long terme avec ses fournisseurs et clients est un phénomène de mieux en mieux perçu en France... Peut-être un peu comme on pèle un oignon : il y va du franchissement de strates de plus en plus profondes, jusqu’au cœur… accompagné parfois de quelques larmes ? Quoi qu'il en soit, en janvier 2015, deux événements francophones simultanés feront écho à cette évolution salutaire :

L’ouvrage « Key Account Management », à paraître en janvier 2015


Fruit d’une très large consultation bibliographique, de l’étude de nombreux cas d’entreprises et d’une expérience de consultant, il proposera une réflexion de fond sur la discipline et, en même temps, une source de référence méthodologique complète pour tous les praticiens concernés de près ou de loin par le « phénomène compte clé ». En 350 pages et 12 chapitres, l’ouvrage présente trois approches complémentaires du « Key Account Management »  :
  • Oser l’approche compte clé
  • Structurer l’entreprise pour une démarche Comptes Clés performante
  • La planification au cœur de la mission du Responsable Compte Clé.


Le Symposium du Key Account Management, 22 et 23 janvier 2015, CNIT – La Défense


Fruit de l’association d’ESSEC BUSINESS SCHOOL et d’HALIFAX CONSULTING, cabinet de conseil et de formation en performance commerciale, le premier Symposium Annuel du Key Account Management, se présente comme le rendez-vous incontournable des professionnels francophones sur le sujet. Cette première édition offrira, entre autres,
  • une courte conférence plénière,des ateliers thématiques pointus sur des cas d’entreprise, 
  • une table ronde sur les défis de l’interculturalité dans le management des relations clients-fournisseurs du temps de networking et 
  • un dîner de gala pour favoriser les échanges entre pairs.



Contact 

Email : Alexandra Delorme 
Tél : +33 (0)1 30 61 81 91 

lundi 27 octobre 2014

Une « Première » en France, le Symposium annuel du Key Account Management : Motivations


L’information se répand sur les réseaux sociaux depuis le 20 octobre dernier : ESSEC BUSINESS SCHOOL et HALIFAX CONSULTING, cabinet de conseil et de formation en performance commerciale, se sont associés pour lancer le premier Symposium Annuel du Key Account Management, rendez-vous incontournable des professionnels francophones sur le sujet. 



Cette première édition se déroulera les 22 et 23 janvier 2015 à la Défense (CNIT) avec, entre autres,
  • une courte conférence plénière,
  • des ateliers thématiques pointus sur des cas d’entreprise,
  • une table ronde sur les défis de l’interculturalité dans le management des relations clients-fournisseurs
  • du temps de networking et un dîner de gala pour favoriser les échanges entre pairs.


Un événement né d’un projet de collaboration fructueuse sur un sujet d’intérêt commun












Au départ c’est l’histoire d’une rencontre... 



Celle de Frédéric Vendeuvre, cofondateur du cabinet HALIFAX CONSULTING, établi à St Germain en Laye et qui vient de fêter ses dix ans d’activité, et de Hubert Faucher, Professeur Permanent à l’ESSEC Business School, Spécialiste du Management de la Relation BtoB et fortement engagé dans la formation permanente. Une première rencontre en 2008, lors d’une des conférences pan-européennes de SAMA, l’association internationale de développement de l’expertise en management des « comptes stratégiques », leur permet d’échanger sur leurs intérêts réciproques, qui se montrent complémentaires. Plus récemment, en 2013, à la recherche de synergies dans leur domaine commun, ils décident de concevoir et de lancer un événement francophone destiné à promouvoir les concepts, méthodes et meilleures pratiques autour du Management des Compte Clés. Parmi les éléments structurants du projet : professionnalisme, échanges riches et féconds, plaisir de la rencontre, sérénité dans l’organisation, rigueur intellectuelle, commodité logistique, et francophonie. 


Six bonnes raisons d’initier cet événement, mais aussi d’y participer


On ne se lance pas dans un événement d’envergure, non dénué de risques, sans de sérieuses motivations, dont les suivantes forment sans doute le cœur.

1. Un besoin de professionnalisation sur des pratiques en forte évolution

Né dans les années 1960 aux Etats-Unis, le « Key Account Management », ou Management des Comptes Clés, ne s’est vraiment développé en Europe qu’à partir des années 80, et était encore largement inconnu en France au tournant du millénaire. Cet ensemble de pratiques ne se développe pas spontanément dans les entreprises : il rencontre beaucoup de résistance ; il y faut beaucoup de volonté, de conviction et de leadership. C’est un travail collectif qui ne peut réussir que s’il est porté par la Direction Générale des entreprises et professionnalisé par des dispositifs de formation collectifs et pragmatiques. Bien que n’étant pas aujourd’hui « diplômant » au sens propre, le Symposium du Key Account Management a l’ambition de participer au dispositif de formation collectif des entreprises en dynamisant une communauté de partages professionnels riches et conviviaux.

2. Un ensemble de pratiques managériales qui ont prouvé leur pertinence économique

Il y a les thèmes à la mode, et ceux qui ont prouvé leur capacité à créer de la valeur profitable... Clairement, le Management des Comptes Clés est sans doute de ceux-ci, mais incontestablement de ceux-là, en particulier en période de tensions économiques. Il a été montré en effet que la politique Comptes Clés conduit à plus de performance sur un grand nombre de dimensions telles que : confiance mutuelle, partage d’information, investissements avec les clients, préservation de la relation à long terme, réduction des conflits, atteinte des objectifs (Davies 2014). Autant de bonnes raisons de propager les meilleures pratiques du Management des Comptes Clé, justification fondamentale ayant conduit au lancement du symposium.

3. Forces conjuguées du réseau et d’une vraie rencontre événementielle

Tout, aujourd’hui, tend à confirmer la pertinence des réseaux humains, au–delà des « réseaux sociaux », de la recherche d’emploi à la recherche scientifique en passant par l’action politique. Dans un monde où la complexité va croissant, l’individu est vite isolé et dépassé. A cela, selon une conviction que confirme la pratique des relations inter-organisationnelles, il faut ajouter des occasions de « vraies » rencontres, où la communication n’est pas que verbale ou écrite, où l’on prend le temps de la discussion et du débat : des rencontres stimulant la créativité et la motivation entre pairs qui se connaissent vraiment ou font réellement connaissance. C’est un des objectifs clés du Symposium du Key Account Management qui a vocation à se renouveler tous les ans, tout en laissant ouvertes toutes les initiatives et opportunités d’animations de la communauté ainsi créée.

4. La fécondité reconnue du format d’ateliers d’échanges de pratiques

Outre la conférence plénière d’ouverture et une table ronde autour des défis de l’interculturalité dans le management des relations clients-fournisseurs, le Symposium du Key Account Management offre six ateliers sur des thèmes aussi variés que : 
  • la coordination des achats centraux, 
  • le mode de compensation des responsables comptes clés, 
  • la segmentation stratégique des clients, 
  • la fidélisation client, 
  • la complémentarité Marketing - Stratégie commerciale, et 
  • les partenariats commerciaux internationaux. 
D’une durée de deux heures chacun, ces ateliers sont conçus pour favoriser des échanges riches entre les auditoires et les intervenants praticiens, après le partage de l’expérience et de la pratique de ces derniers. Les ateliers sont préparés avec un soin particulier avec les deux organisateurs, afin d’optimiser le subtil équilibre entre qualité et quantité d’information, réflexion, partage et implications managériales ou « takeaways ». Tous les participants au Symposium du Key Account Management  auront accès à l’intégralité des supports des interventions.

5. Un haut niveau d’expertise

Les intervenants qui s’exprimeront dans les trois formats du Symposium du Key Account Management (Conférence plénière, Table ronde, Ateliers) ont été identifiés et sélectionnés pour leur niveau d’expertise et l’intérêt pratique et professionnel de ce qu’ils proposent de partager. Tous dirigeants ou cadres supérieurs, ils représentent sans exception des entreprises dont la réputation en matière d’orientation client n’est plus à faire : TOTAL, BNP PARIBAS, ROQUETTE, OCP, APTAR, SOCIETE GENERALE, FUTURIBLES, INGREDION, NESTLE, SANOFI. Si toutes les pratiques sont perfectibles, celles qui seront discutées ont toutes prouvé leur haut degré de pertinence pour la création de valeur partagée. Telle est la signature du Symposium du Key Account Management !

6. Un événement francophone  

S’il est vrai que l’anglais se généralise comme langue de travail internationale, il n’en reste pas moins que la communauté francophone, a fortiori élargie au-delà de la France métropolitaine, représente un auditoire et une communauté qui, non seulement justifie pleinement des événements dans sa langue, mais encore appelle de ses vœux – nous en sommes témoins – ce type d’opportunités de rencontres. De plus, pour beaucoup de professionnels, la pratique d’une langue autre que leur langue maternelle provoque une déperdition qualitative de ce qui est transmis qui, osons le dire, peut parfois atteindre des niveaux pénalisants. Le niveau des échanges souvent nuancés que veut offrir le Symposium du Key Account Management vaut bien le respect des subtilités de la langue française, naturellement native pour la plupart des auditeurs invités, ce qui ne remet nullement en cause la transmission de ce qui sera échangé en d’autres langues !

La motivation ayant conduit au lancement du Symposium du Key Account Management s’appuie donc sur des faits et des intentions clairs. Ceux-ci annoncent et indiquent, s’il en était besoin, que l’investissement participation sera payé de retours précieux. Oui, ne nous en cachons pas, nous espérons vivement vous voir ou vous revoir à cette occasion ! So… Stay Tuned !

Pour toute information sur le Symposium du Key Account Management :


Alexandra Delorme
Symposium Annuel du Key Account Management
Tél. : 01 30 61 81 91
alexandra.delorme@symposiumkam-essec-halifax.com
www.symposiumkam-essec-halifax.com

lundi 29 septembre 2014

Tribune - Le Cloud, facteur de croissance pour le BtoB, par Eric Lorphelin, IBM

Eric Lorphelin,
Senior Managing Consultant
, IBM Global Business Services (1)

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Transformez votre business grâce au digital


Les nouvelles technologies informatiques ont un impact phénoménal sur les entreprises du BtoB, dès maintenant et pour les années à venir. Les entreprises les plus dynamiques sont en train de les intégrer. De nouveaux modèles économiques apparaissent.Parmi ces nouvelles technologies figure le Cloud.

Le Cloud, votre compagnon caché


Alors que le Cloud peut être perçu comme une innovation de haute technologie réservée aux informaticiens, la plupart d’entre nous l’utilisons déjà dans nos vies quotidiennes à la maison, en déplacement ou au travail. Lorsque vous construisez votre album photos sur Internet, lorsque vous regardez un film sur Internet plutôt que sur un DVD, lorsque vous voyez des messages publicitaires ciblés sur votre écran d’ordinateur, c’est grâce au Cloud. Lorsqu’un agent commercial utilise son téléphone comme billet d’avion, lorsqu’un responsable marketing paye en fonction de son usage un logiciel d’analyse du site internet de son entreprise, c’est grâce au Cloud.

Les clients sont habitués à tirer profit des avantages du Cloud dans leur vie privée comme dans leur vie professionnelle. Ils attendent de chaque entreprise qu’elle leur apporte les mêmes avantages. Comment alors tirer parti de cette technologie pour satisfaire davantage les clients, conquérir de nouveaux marchés, voire créer de nouveaux services ?

« Nuage »… ?


Avant de considérer les utilisations possibles, considérons d’ abord ce qui constitue le Cloud. Le Cloud (nuage) est le symbole du réseau Internet. Quand un service est « sur le Cloud », cela signifie simplement qu’il vous est apporté sur votre poste (ordinateur, tablette, téléphone) à partir de ressources accessibles par le réseau internet, sans que vous ayez besoin de savoir où elles sont. Le Cloud a été rendu possible grâce d’une part à des bandes passantes de réseau à haute vitesse et d’autre part à l’avènement de normes ou standards qui permettent la création de solutions par assemblage d’éléments compatibles et la communication entre ordinateurs.

Les entreprises de service ont alors imaginé de placer en un seul endroit des ressources (des ordinateurs, des espaces de stockage, des logiciels, etc) qui pourraient être utilisées par des internautes en grands nombres, même s’ils sont à des centaines de kilomètres de distance. L’hypothèse est que les utilisateurs n’ont pas tous des besoins aux mêmes moments ; aussi les besoins en ressources sont-ils relativement faibles au regard du nombre d’utilisateurs potentiels. Ceci permet alors de réduire considérablement les coûts des prestations et, en conséquence, d’ouvrir de nouveaux marchés, voire de créer de nouveaux services, les prix devenant accessibles.

Prenons un exemple. Si vous regardez un film à la TV, ce n’est pas du Cloud. Si vous regardez un film sur un site de Vidéo-à-la-Demande (VàD ou VOD en anglais), c’est du Cloud parce que la société de VàD va mobiliser des matériels, des logiciels, des données spécifiques pour vous apporter, via internet, sur votre écran, immédiatement et où que vous soyez, le film que vous souhaitez regarder. La vidéo à la demande a été rendue possible grâce à des réseaux à haute vitesse et à des ressources mutualisées pour tous ses clients. De son côté, le prestataire de VàD va observer des pics d’utilisation de ses services, par exemple en soirée ; il va pouvoir se tourner vers une société informatique spécialisée qui va mettre à sa disposition des ordinateurs via Internet, uniquement aux périodes de pointe. Ce service sera peu onéreux parce que ces mêmes ordinateurs pourront être utilisés pendant la journée par d’autres sociétés.

Cinq types de services



Pour mieux comprendre les types de services sur le Cloud, voici, sans que ce soit exclusif, cinq catégories de services Cloud aux entreprises :


  • L’IaaS (Infrastructure as a Service) est la mise à disposition de puissance de traitement ou d’espace de stockage seulement ce dont vous avez besoin quand vous en avez besoin. C’est ce qu’utilise la société de VàD aux périodes de forte fréquentation ou lorsque vous archivez vos photos sur le Cloud. En entreprise, c’est plutôt les Directions Informatiques qui utilisent ces services. Si votre responsable informatique vous dit qu’il n’a plus d’ordinateur disponible pour votre prochaine campagne, vous pouvez toujours lui parler d’IaaS.
  • Le PaaS (Platform as a Service) est un ensemble de matériels et de logiciels spécialisés qui peut être utilisé pour faciliter le développement rapide de nouveaux applicatifs ; ce service s’adresse plutôt aux responsables informatiques ; il faut que vos sachiez que c’est un bon outil pour développer en quelques semaines un applicatif tel qu’un site internet en permettant un dialogue facile entre les demandeurs (vous par exemple) et les développeurs et une rapide mise à jour en fonction des réactions des utilisateurs (par exemple vos clients).
  • Le SaaS (Software as a Service) est la possibilité d’utiliser un logiciel directement sur internet dès que vous en avez besoin, sans payer de licence annuelle. Ce nouveau mode de commercialisation du service permet à des utilisateurs occasionnels ou des PME d’utiliser à des prix accessibles les mêmes logiciels que les entreprises du CAC40 ou les utilisateurs fréquents.
  • Le DaaS (Data as a Service) est une technique permettant de donner accès à des données moyennant une redevance. C’est typiquement le cas de l’accès à des banques d’images ou des films comme la VàD. Ce peut être aussi l’accès à des données sur des marchés ou d’autres entreprises.
  • Le BPaaS (Business Process as a Service) est de la sous-traitance de processus métier de votre entreprise à des entreprises extérieures qui vont mutualiser leurs moyens informatiques et humains entre plusieurs clients. On peut y inclure le paiement en ligne, le support des utilisateurs ou le traitement de la paye.

Quelques exemples


A la lecture des lignes précédentes vous aurez déjà en tête des idées de service Cloud à utiliser ou à développer pour votre entreprise. Voici quelques exemples.



  • Un service de commande de consommables sur internet en quelques semaines. Avec le PaaS, vous pouvez en quelques semaines mettre à disposition de vos clients un site internet de commandes de consommables. Ceci permet à vos vendeurs d’être libérés de ces prises de commandes de routine et de consacrer davantage de temps avec vos clients sur des sujets plus cruciaux.
  • Le lancement de campagnes marketing en SaaS. En tant que responsable marketing, vous souhaitez utiliser un logiciel qui vous permette de personnaliser, exécuter et analyser des communications et des campagnes marketing digitales  Si vous n’êtes qu’un utilisateur occasionnel, vous pouvez, grâce au SaaS, accéder à ces services pour un paiement uniquement à l’utilisation.
  • Un dialogue sur internet pour réduire les déplacements. Vous donnez à vos clients sur votre site internet la possibilité d’ouvrir une fenêtre de dialogue instantané avec votre service commercial qui va l’aider à choisir son produit, ou avec votre service technique qui va l’aider à l’installer. Ce service permet d’augmenter la part des ventes sur internet et de réduire les déplacements des commerciaux et des techniciens.
  • Une offre de formations en ligne. Vous créez une offre de formations en ligne avec des films préenregistrés et la possibilité pour vos clients d’interroger vos experts par dialogue instantané ou au téléphone.
Ces quelques exemples montrent en quoi le BtoB est en cours de transformation majeure grâce au Cloud. Le Cloud est l’occasion pour vous de fidéliser vos clients, de conquérir de nouveaux marchés et créer de nouvelles offres de services. 

Cet article en Tribune vous a plu ? Alors, dites-le et... Stay tuned !

(1) Cet article présente le point de vue de son auteur mais ne reflète pas nécessairement les positions d'IBM.


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jeudi 4 septembre 2014

Evènement - Lancement officiel de l’offre GETPLUS RETARGETING – Mardi 16 septembre matin, Paris








Par Hervé Gonay,
CEO, GETPLUS


Lead generation: marketers B2B, venez écouter le témoignage de Jean-Pierre Savi, Directeur marketing de Orange Cloud for Business, et découvrir la première solution capable de relancer automatiquement par email vos visiteurs web les plus chauds... Même s'ils n'ont pas laissé de coordonnées.

Pourquoi le retargeting B2B obtient-il des résultats si performants? Par quelle mécanique permet-il de trouver de nouveaux prospects? Comment peut-on relancer un visiteur anonyme de son site web ?

Au cours de cet évènement de lancement, Orange Cloud for Business vous livrera son expérience du retargeting business to business. Yann Gourvennec, fondateur de l'agence Visionary marketing, reviendra sur les clés de cette technique qui progresse rapidement en France. Et vous assisterez à une démonstration live de la solution Getplus Retargeting, première solution intégrée de retargeting B2B.

Lieu: péniche La Balle au Bond, 3 Quai Malaquais, 75006 Paris. 
Métro Pont Neuf (ligne 7). Parking Q-Park Rivoli Pont Neuf, 2 Rue Boucher 75001 Paris. 
Date: mardi 16 septembre de 9h à 11h. 

Programme:

  • Introduction sur les enjeux du retargeting par Hervé Gonay et Bruno Barandas, Getplus
  • Intervention de Yann Gourvennec, Visionary Marketing, sur les enjeux du retargeting
  • Présentation de Get+ Retargeting, la nouvelle solution online de retargeting B2B
  • Témoignage de Jean-Pierre Savi, Directeur Marketing chez Orange Cloud for Business.

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vendredi 22 août 2014

Orchestrer les relations comptes clés : des pratiques courantes aux meilleures pratiques ?

En janvier 2014, une enquête internet sur le thème « Orchestrating the Key Account (KA) Relationship » était relayée sur le Blog de la Relation BtoB puis sur plusieurs réseaux sociaux. Après plusieurs relances, 38 réponses reçues depuis ont fait l’objet d’un "white paper" envoyé en exclusivité comme promis à ses contributeurs. Le présent billet reprend, sous forme de synthèse, les principaux aspects de cette enquête, pour en tirer quelques implications managériales dont la nature me semble justifier un partage, dans le respect de l’exclusivité du white paper.

Après un rappel de la problématique et des objectifs poursuivis, l’échantillon d’enquête est décrit succinctement et évalué du point de vue de sa représentativité. Les résultats obtenus pour les cinq initiatives évoquées sont alors résumés, par types (initiatives internes, initiatives externes), au moyen de tableaux pour plus de concision, pour déboucher sur une sélection d’implications managériales.

N.B. Ce billet est réactualisés dans le Blog de la Relation BtoB en date du 12 novembre 2015 sosu le titre : "Une once de rituels pour orchestrer vos relations Comptes Clés"

Problématique et objectifs de recherche


Dans l’article initial de janvier 2014, je relevais l’importance primordiale de relations Clients-Fournisseurs durables et continues pour assurer croissance et profit de l'activité. En même temps, j’observais que les pratiques du management des comptes clés n’étaient pas nécessairement conformes à cette exigence. En particulier, j’affirmais qu’une planification spécifique, que j’appelle « orchestration », permet d’accroître agilité et confiance dans les relations avec les clients stratégiques. J’évoquais le lien fécond avec la notion de « rituel » développée en sciences sociales dans la mesure où les rituels aident 1) à renouveler et fortifier le sentiment d’appartenance, 2) à faire converger les points de vue, 3) à adoucir les chocs psychologiques et 4) à faciliter l’intégration des individus dans un groupe (Figure 1). Ainsi, plusieurs types d’initiatives peuvent être envisagés, pouvant prendre la forme de « rituels » (sans que cela soit toujours le cas). 


Figure 1 – Typologie des rituels

Fort de ce constat, j’ai identifié plusieurs formes de réunions ou séminaires de nature cyclique, soit à l’intérieur de l’organisation fournisseur, soit à l’interface Fournisseur-Client (Les expressions en anglais sont conservées ici, les traductions en français étant proposées entre parenthèses) :

Initiatives internes
  • Key Account Management Meeting (Réunion de Coordination Compte Clé)
  • Key Account Commercial Seminar (Séminaire Commercial Comptes Clés)
  • Key Account Commercial Meeting (Réunion Commerciale Comptes Clés)

Initiatives externes
  • Key Account Review (Revues de Comptes)
  • Customer Advisory Board (Conférence de Partenariat Clients).

Les termes choisis étaient plutôt génériques pour pouvoir se prêter à une évaluation au travers de l’enquête, structurée dans cet esprit. Déjà représentés graphiquement dans l’article initial, ces initiatives sont décrites succinctement ci–dessous (Figure 2).



Figure 2 -  Quatre initiatives pour orchestrer la relation compte clé


Echantillon d’enquête et représentativité


Bien que le type-même de l’enquête ne permette pas une quantification représentative de la réalité, cette approche permet de répondre à notre objectif dans une optique de témoignage. Aussi certaines données de terrain méritent-elles d’être précisées.

Types d’organisations


Cinq dimensions importantes, où de larges variations devaient être observées, permettent de mieux comprendre la problématique évoquée :
  • Taille des entreprises (nombre de salariés) : 50% d’entreprises de moins de 500 salariés ;
  • Périmètre d’activité (Global, Régional, National) : sous-représentation sensible des entreprises à périmètre régionale ;
  • Culture dominante (principale langue de travail : Allemand, Anglais, Espagnol, Français, Autres) : près de 50% d’entreprises de culture française ;
  • Maturité du Programme Comptes Clés (nombre d’années d’existence) : majorité de programmes de 3 à 10 ans ;
  • Situation relative aux outils de CRM (absence de tels outils, outils générés en interne, outils achetés à l’extérieur) : près de 50% d’outils achetés à l’extérieurs

Types de responsabilités


Trois types de situations professionnelles se détachent, dans une myriade de dénominations allant de simple « Account Manager » à « Partner » en passant par « Large Account Manager ou « Commercial Executive » :
  1. Responsabilité de Comptes Clés, 
  2. Direction de Programmes Comptes Clés (approximativement 50% du panel), 
  3. Autres Situations (Marketing, etc.).
Par ailleurs, le nombre de comptes sous la responsabilité d’une personne est très variable (certains répondants, par exemple en situations de relais nationaux n’étant pas responsables de comptes en dernier ressort).


Initiatives internes


Au nombre de trois, ces initiatives mobilisent uniquement les acteurs de l’entreprise Fournisseur, et permettent de préparer les rencontres avec les clients.

1. Key Account Management Meeting (Réunion de Coordination Compte Clé)


Ces rencontres sont typiquement organisées par un Responsable Compte Clé, avec la participation de tout ou partie de son équipe compte clé. Elles concernent la relation avec un seul client, dont elles peuvent d’ailleurs porter le nom (« Coordination Client X »).

Type
Key Account Management Meeting (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Pour la totalité les comptes clés du KAM ou, à probabilité égale, pour une sélection d’entre eux, selon leur importance stratégique et le nombre de comptes pris en charge
Fréquence
Généralement entre 4 et 9 réunions par an. Rarement plus de 9
Durée
Moins de 2 heures dans 50% des cas. Jamais plus de 3 heures
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour les termes « Key Account Meeting » et « Business Review » (anglais) ou « Réunion KAM » et « Plan d’Action Commerciale » (français)
Participants
3 à 5 personnes dans 68% des cas. Rarement plus de 10 personnes. Prédominance des fonctions classiques dans une équipe compte clé : Logistique, Marketing, Production, Contrôle de gestion
Objectifs et Evaluation
Peu de discrimination dans les choix proposés. Légère priorisation pour « Evaluation du programme compte clé ». Bon niveau de satisfaction sur cette base.


2. Key Account Commercial Seminar (Séminaire Commercial Comptes Clés)


Il s’agit de rencontres d’une journée minimum, organisées en interne, généralement par le responsable commercial d’une entité géographique ou d’une activité stratégique (Business Unit), essentiellement pour les Responsables de Comptes et, potentiellement, pour leurs équipes.

Type
Key Account Commercial Seminar (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Plus commun dans les sociétés à périmètre d’action global que dans les autres. Les comptes concernés sont également le plus souvent des comptes régionaux ou globaux. Ce type de séminaires ne concerne que 80% des entreprises des répondants, indépendamment des périmètres des entreprises
Fréquence
Pour les entreprises qui pratiquent ce type de séminaires, un séminaire par an. Quelques cas de fréquence supérieure sont mentionnés
Durée
Dans 65% des cas, ces séminaires durent l’équivalent de deux demi-journées (le choix possible du format « journée complète » n’a pas été examiné). 
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Seminar » 
Participants
Dans la majorité des cas, outre les Key Account Managers eux-mêmes (par ordre décroissant) : Directeurs Commerciaux, Directeurs Marketing, CEO / Directeur Général. Des membres extérieurs peuvent aussi être invités occasionnellement, ainsi que les « Executive Sponsors »
Lieu
Siège ou résidentiel dans le pays pour les organisations à périmètre national, majoritairement françaises. Volontiers à l’étranger pour les organisations à périmètres plus larges
Objectifs et Evaluation
Peu de discrimination dans les choix proposé. Légère priorisation pour « Planning » et « Echange d’information du terrain ». Bon niveau de satisfaction sur cette base 


3. Key Account Commercial Meeting (Réunion Commerciale Comptes Clés)


Les Réunions Commerciales Comptes Clés représentent en quelque sorte des versions beaucoup plus ordinaires des « séminaires » portant le même nom. 

Type
Key Account Commercial Meeting (initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Type de réunion présent dans les entreprises de tous les répondants. Les clients concernés sont le plus souvent des comptes régionaux ou globaux
Fréquence
La fréquence dominante est d’au moins 10 réunions par an. Sinon, elle se répartit largement sur tout le spectre entre 2 et 9 fois par an
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Meeting » ou « Business Planning » en anglais, et « Coordination Grands Comptes » en Français 
Participants
L’organisateur est presque toujours le Directeur du Programme Comptes Clé (plus souvent pour les organisations à périmètre global) ou le Directeur Commercial (plus souvent pour les organisations à périmètre national). Le Directeur Général ou le Directeur Marketing sont présents, de manière interchangeable, dans 50% des cas. Les Executive Sponsors ainsi que des invités extérieurs participent dans 20% des cas.  
Objectifs et Evaluation
Le niveau de discrimination dans les options proposées est plus élevé que précédemment. « Echanges d’Informations du Terrain » est l’objectif prioritaire avec, juste derrière, « Evaluation du Progrès ». Bon niveau de satisfaction sur cette base



Initiatives externes


Ces initiatives mobilisent ensemble les acteurs de l’entreprise Fournisseur et les organisations clientes, individuellement ou collectivement.

1. Key Account Reviews (Revues de Comptes)


Ce type de rencontre, qui peut être considéré comme le « pivot central » des initiatives évoquées ici, permet à une équipe compte clé de faire le point avec son client.

Type
Key Account Review (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Les « revues de comptes » ne sont pas automatiques pour tous. Seuls 50% des répondants organisent ce type de réunions pour tous leurs clients, selon le nombre de comptes clés sous leur responsabilité. Dans 26% des cas, ce type de réunion n’est organisé qu’en cas de nécessité
Fréquence
Une fois par an dans 26% des cas, plus souvent dans 55% des cas, et moins souvent (avec la plupart des « cas de nécessité ») dans 16% des cas
Dénomination
Le terme « Review » (Revue) semble bien accepté : « Business Review » est spontanément cité en premier (anglais)
Objectifs et Evaluation
Très peu de discrimination dans les options proposées. « Evaluation de la Progression », « Echange d’Information du Terrain » et « Planning » sont cités en priorité, avec la même fréquence. Bon niveau de satisfaction sur cette base


2. Customer Advisory Board (Conférence de Partenariat Clients)


Ce type d’initiative, qui permet aux Directeurs de Programmes Comptes Clés de parfaire la fidélité de leurs clients stratégiques et la perception qu’ont ceux-ci de leur fournisseur, est plus élaboré que les précédents. Dans le tableau ci-dessous, les critères descriptifs sont adaptés pour tenir compte de cette spécificité.

Type
Customer Advisory Board (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Formalisation
42% des entreprises représentées ne pratiquent pas ce type d’initiative. 24% le pratiquent de manière officielle, et 34% de manière informelle
Fréquence
Répartition symétrique autour d’une réunion par an en moyenne. Fréquence plus élevée pour les entreprises de portée régionale ou globale
Dénomination
L’aspect « consultation » (« Advisory ») et la notion de partenariat sont bien soulignés dans les dénominations utilisées. L’appellation « Customer Advisory Board » domine
Taille
Le nombre de sociétés clientes participant aux Boards varie de « moins de 6 » (66%) à « plus de 9 » (19%). Les Boards les plus nombreux correspondent aux sociétés à périmètres larges (Régionaux, Globaux)  
Objectifs et Evaluation
Parmi les cinq choix proposés, «Améliorer les Processus de Management Relationnel » et « Examiner les Performances Croisées » arrivent légèrement en tête avec le même score de 28%. Bon niveau de satisfaction sur cette base



 Enseignements et implications managériales


Aussi imparfaite qu’elle soit dans la fiailité qualitative des données reçues, l’enquête exploitée ici éclaire d’une manière inédite la réalité des pratiques d’orchestration de la relation compte clé dans la durée. Notons, par souci de clarté, qu’aux quatre initiatives décrites dans l’article initial, elle en ajoute une cinquième, le « Séminaire Commercial Compte Clé ». Quels enseignements et quelles implications managériales tirons-nous de cet exercice ?

Les fruits de l’enquête


  • Les cinq initiatives proposées correspondent bien à la réalité des affaires, dans la mesure où la plupart des répondants les reconnaissent comme formes actives de leurs propres pratiques.
  • On observe des niveaux de disparité très variables dans la manière dont les organisations Fournisseurs appliquent ces initiatives. Cette variabilité vient de plusieurs facteurs comme le périmètre de l’entreprise, sa culture dominante, et la maturité de son Programme Comptes Clés.
  • Bien que significatives, ces variations sont plus ténues en ce qui concerne la portée, la fréquence et la durée de ces réunions ou séminaires. Par contre, des variations extrêmes ont été décelées dans les dénominations de ces rencontres, avec parfois ce qui semble être des erreurs de compréhension sur leurs vertus.
  • Justement, lorsqu’il s’agit de spécifier les objectifs de chacune de ces rencontres, les réponses sont plutôt vagues, indéterminée, voire confuses, ce qui semble indiquer un manque de focalisation dans l’organisation de ces différentes formes de rencontres. Il se pourrait même que cela puisse expliquer les taux élevés de satisfaction exprimés : quand les objectifs sont confus, il est plus confortable de les considérer comme atteints !

Implications managériale


Ce qui est frappant dans les observations qui précèdent est le manque de focalisation sur les objectifs poursuivis par chaque forme de rencontre. Or il me semble que les organisations tireraient un grand profit d’une réflexion collective en amont sur les contributions spécifiques attendues de chaque format. Prioritairement quoi ? Augmenter la confiance des client ? Innover ou co-innover sur les offres en cours ? Identifier de nouvelles opportunités d’affaires ? Passer en revue les performances croisées ? Améliorer les processus de management de la relation ? Former les responsables de comptes ? Intensifier le flux d’informations descendantes ? Evaluer les progrès dans le management de la relation ? Améliorer la cohésion d’équipe ? Planifier ? L’étendue des options est extrêmement large, et tous les objectifs ne peuvent être poursuivis simultanément. 

L’exercice de réflexion préliminaire permettrait d’adapter les formes de rencontre dans la durée en termes de portée, de fréquence, de durée, de localisation, de participation et autres attributs. Accessoirement, cette clarification influencerait aussi la dénomination de ces meetings, qui a son importance pour la clarté de la communication. A ce propos, notons la définition du terme « review » (souvent galvaudé) dans le dictionnaire d’Oxford : « a formal assessment of something with the intention of instituting change if necessary ». Cette définition valide parfaitement l’utilisation de ce terme dans l’expression « Key Account Review » comme nous l’avons défini ici, à l’exclusion de tout autre usage dans le contexte de notre discussion.

En forme de conclusion, que soient remerciés ici très chaleureusement tous ceux qui ont accepté de contribuer individuellement à ce document sur un sujet de grande importance…. Et sur lequel j’invite largement les commentaires avisés des lecteurs ! Alors… 

Stay tuned !



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