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mercredi 30 avril 2014

BtoB vs. BtoC - Pourquoi nier le contraste ?

Dans un article intitulé “I Call B.S. on B-to-B and B-to-C”, Barbara Apple Sullivan, fondatrice et Directrice Générale de l’agence SULLIVAN, affirmait le 8 avril dernier sur la plateforme Ad-Age que la distinction BtoB – BtoC n’avait plus de raison d‘être : « Distinction Between Business and Consumer Marketing is Irrelevant ». Observations intéressantes dans le champ évoqué par l’auteure… 

Mais n’y a-t-il pas là généralisation abusive ? Entrons dans le débat...

A questions pertinentes, conclusion contestable


Pour Barbara Apple Sullivan, toutes les entreprises font face au même défi : défendre une idée cohérente et adapter leurs messages à des réseaux différents d’audience incluant professionnels et consommateurs. Dans cette optique, l’auteure propose trois questions prioritaires pour une stratégie de marque réussie :
  • « Ma stratégie de marque examine-t-elle tout mon écosystème ? »
  • « Prend-elle en compte les émotions ressenties par chaque personne qui interagit avec ma marque ? »
  • « Utilise-t-elle une assez grande diversité de canaux pour atteindre simultanément des audiences multiples de manière créative et innovante ? »
Ces questions sont effectivement très pertinentes.
  • La première remet au premier plan la notion d’écosystème que de trop nombreuses entreprises tendent à ignorer dans leur communication, focalisées qu’elles sont sur leurs clients de premier ordre.
  • La deuxième rappelle que derrière toute entreprise il y a des personnes, que ce sont elles qui décident, et qu’aucune décision humaine, tous contextes confondus, n’est exempte d’émotion et de subjectivité. Elle taille en pièces cette idée qui a la vie dure, que les décisions prises par les organisations sont systématiquement plus objectives et rationnelles que les décisions individuelles de consommation.
  • La troisième rappelle que le développement du numérique a permis de multiplier les occasions de contacts avec les individus, favorisant une communication de toutes parts, beaucoup plus englobante et, paradoxalement, vécue comme moins intrusive (« Inbound Marketing »). Ce phénomène s’est d’abord développé sur les marchés de consommation, mais il a aujourd’hui largement rejoint les marchés inter-organisationnels.
Toutefois, les situations, méthodes et pratiques sont en réalité très différentes entre contextes BtoB et BtoC. Ces différences seront illustrées par une série d’exemples significatifs dans un prochain billet sur le Blog de la Relation BtoB. Pour l’heure, après avoir précisé les champs respectifs du BtoB et du BtoC, nous proposons de décliner ces différences sur trois dimensions clés de la relation client-fournisseur : les dimensions horizontale et verticale des structures de marchés et le point de contact entre fournisseur et client de premier ordre (Fig. 1).


Figure 1 - Filières de production et systèmes de marchés

Vers une ligne de partage entre BtoB et BtoC


Les expressions « BtoB » et « BtoC » définissent des modes d’échanges économiques (supposant paiement en échange d’une offre) englobant activités industrielles et activités de services, secteur public et secteur privé, activités à but lucratif et à but non lucratif. Au sens anglo-saxon du terme, relation « Business-to-Business » signifie quelque chose comme « relation entre organisations ». En ce sens, on peut dire que l’expert-comptable de l’Armée du Salut opère en BtoB. Dans le champ défini plus haut, faisons maintenant l’hypothèse (simplificatrice il est vrai) que BtoB et BtoC s’excluent mutuellement : nous aurons défini la ligne de partage entre les deux en définissant par exemple le BtoC. Nous proposons justement de définir les relations BtoC comme les échanges économiques répondant à quatre caractéristiques nécessaires et suffisantes :
  1. Les fournisseurs sont des organisations formelles (associations, sociétés, entreprises)
  2. Leurs offres de produits et services sont destinées à des individus (ceux-ci peuvent être organisés en groupes informels, mais informels seulement) ;
  3. Les produits et/ou services sont offerts « en l’état » : ils ne subissent pas d’autres transformations avant l’achat ;
  4. Le vendeur communique directement et librement auprès des segments de consommateurs ciblés.
En vertu de ces caractéristiques, la vente d’un plat cuisiné de marque nationale via la grande distribution (exemple : Marie) appartient bien au domaine du BtoC : entreprise fournisseur connue et formelle (groupeLDC), offre destinée à des individus (même si ce plat peut exceptionnellement être acheté pour une utilisation professionnelle contre note de frais), produit offert en l’état (par exemple, pas de reconditionnement avant l’achat), le fabricant communique directement vers ses consommateurs par les canaux de communication de son choix. En revanche, la vente du même produit à marque de distributeur (exemple : Carrefour) appartient au domaine du BtoB (même si c’est un BtoB particulier où s’applique le « trade marketing ») car le fabricant du produit ne communique pas directement auprès de ses consommateurs et son donneur d’ordre est clairement le distributeur (qui prend en charge la communication aux consommateurs).

Contrastes sur la dimension horizontale des structures de marché


Cet axe concerne la variabilité et la nature des segments de clientèle que peut rencontrer un fournisseur. L’environnement BtoB s’y distingue de celui du BtoC entre autres par :
  • une plus grande diversité de la demande face à une compétence particulière du fournisseur,
  • des critères de segmentation et modes de différenciation de l’offre très différents et beaucoup plus variés,
  • en conséquence, une plus grande criticité du ciblage des segments de marché.
De ces observations émanent plusieurs implications managériales qui confirment la spécificité du contexte BtoB par rapport aux marchés de consommation :
  • Moins d’approches statistiques du marché, car les clients sont beaucoup moins nombreux : approche plus qualitative ;
  • Criticité du ciblage pour adapter les ressources de l’entreprise aux potentiels de marché (notament, coût élevé de la multiplication des études sur des segments très contrastés) ;
  • Arbitrage nécessaire, bien que parfois difficile, entre relation commerciale directe et appel à des réseaux de distribution (pour les « petits » client, plus nombreux) ;
  • Développement de « Programmes Comptes Clé » pour les clients dont le comportement individuel peut affecter le fournisseur dans sa stratégie, sa rentabilité ou son image.

Contrastes sur la dimension verticale des structures de marché


Il s’agit là de la structuration des systèmes clients en chaînes verticales, dites « branches clients », caractéristiques de l’environnement BtoB. Nous ne parlons pas ici des intermédiaires de distribution qui existent en BtoB comme en BtoC, mais de systèmes parfois très complexes où une offre (le plus souvent un produit tangible accompagné de services) peut être transformée le long des branches clients, restant ou non perceptible sur tout ou partie de leurs longueurs. Le contexte BtoB s’y distingue du contexte BtoC entre autres par :

  • des ensembles de branches clients beaucoup plus longs, avec des structures très variables, complexes, réticulées jusqu’à la consommation finale,
  • une grande variabilité des portions de ces chaînes sur lesquels une offre est perceptible,
  • répartis le long des branches clients, des acteurs (organisations et individus) de sensibilités à une offre très contrastées,
  • une répartition très variables des pouvoirs d’influence.

Plusieurs implications managériales émanent de ces observations, confirmant la spécificité des situations en BtoB par rapport aux marchés de consommation :
  • Impact du type de Valeur Ajoutée pour le client de premier ordre : avantage de procédé (souvent invisible chez ses propres clients) vs. avantage économique (répercussion potentielle à la baisse sur le prix de son offre), vs. avantage de spécialité (meilleure qualité perçue par ses propres clients, avec augmentation potentielle de son prix) ;
  • Evaluation nécessaire du positionnement concurentiel de l’offre à chaque stade des branches clientes où peut s’exprimer la concurrence ;
  • Identification des acteurs stratégiques dans et autour des branches clientes et anticipation de leurs motivations ;
  • Choix d’une stratégie de communication adaptée : « push » vers le client de premier ordre, ou « pull » vers la cible la plus pertinente en aval.

Contrastes sur les points de contacts avec les clients de premier ordre


En BtoB, le client « de premier ordre »  (le seul type de client en BtoC, au système de distribution près) revêt une importance particulière. Ce que nous appelons ici abusivement le « point de contact » est le mode d’interface  entre le fournisseur et ce client de premier ordre. De nombreuses différences critiques y caractérisent le contexte BtoB par rapport aux marchés de consommation, notamment les suivantes :
  • un groupe constitué de personnes rencontre un autre groupe constitué de personnes, avec des stratégies collectives et individuelles qui peuvent être synergétiques ou conflictuelles,
  • le client et le fournisseur investissent de manières généralement beaucoup plus équilibrées dans la relation,
  • les négociations durent souvent infiniment plus longtemps.
Ces observations conduisent à des implications managériales qui soulignent la spécificité du contexte BtoB par rapport aux marchés de consommation :
  • Un management relationnel dans la durée avec des individus dont on connaît les noms et les visages,
  • La criticité de la connaissance profonde des organisations clientes, de leurs forces et faiblesses, de leurs objectifs stratégiques, de leurs marchés, des jeux de pouvoirs qui s’y jouent ;
  • La nécessité d’une force de vente douée de bonnes connaissances techniques (profils types d’Ingénieurs Commerciaux) ;
  • La capacité à manager des situations complexes et à travailler en mode projets. 

A l’issue de ce bilan, on ne peut nier qu’il y a une réelle convergence dans les méthodes de communication entre les contextes BtoB et BtoC. Elle est due principalement au développement des techniques de marketing digital et à ce qu’il est convenu d’appeler le « big data », phénomène de croissance exponentielle de données quantitatives comportementales. Toutefois, le discours « syncrétique » conduisant à la confusion entre les contextes BtoB et BtoC est abusif, contestable et nuisible. En effet, des différences essentielles entre ces contextes existent au-delà des simple outils de communication, tant dans les situations et défis rencontrés que dans les techniques et méthode de travail. Ces différences concernent même de manière décisive les profils et compétences requis dans chacun de ces contextes. Une confusion implicite existe dans l’enseignement du marketing où, trop souvent, le marketing de grande consommation, avec ses cas et exemples contextuels, est présenté comme modèle de marketing fondamental, alors que la grande majorité des professionnels du marketing travaillent en contexte BtoB. C’est pourquoi la pertinence de formations ciblées sur le Marketing BtoB ne se dément pas, même si ce dernier n’a pas toujours l’aspect glamour de marques comme L’Oréal ou LVMH.

Nous revenons bientôt sur les exemples de différenciation entre les approches BtoB et BtoC, so… Stay tuned !       


6 commentaires:

  1. Merci Hubert pour cette analyse très fine et pertinente. Je suis entièrement d'accord avez ton point de vue.

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  2. Excellent, Christian. Merci pour ce commentaire, court mais précis, qui me conforte dans cette direction. Autre commentaires ? Please join in... and stay tuned !

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  3. Cher Hubert, merci de cette judicieuse mise au point ! ton analyse est encore plus pertinente dans le cas de service btb vs btc

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  4. François,

    Excellent. Merci beaucoup. Deux ou trois points d'arguments motivant ton point de vue ? Espérant que ma réaction n'est en rien dissuasive.. Non, décidément génial, les échanges et commentaires, même brefs !

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  5. Merci Hubert pour cette réflexion très riche sur le B to B. J'ai été particulièrement intéressé par l'accent mis sur la "criticité du ciblage des segments de marché" car face à la fragmentation des processus de production, il devient de plus en plus important de positionner très finement son offre de valeur si l'on veut rester dans la course mondiale. C'est la leçon apportée par les fameux "champions cachés" loin des approches parfois grossières de filière (cf Roland Berger Paris Institute, l'industrie France décomplexée et l'analyse de 300 segments industriels).

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  6. Jérôme,

    Je reviens vers vous avec retard, mais n'ai pas oublié votre commentaire, dont je vous remercie vivement. Nous reviendrons sans tarder sur la criticité des segments de marché, avec d'autres exemples... D'ici-là, nous diriez-vous deux mots sur les "champions cachés" ? En effet, vous avez éveillé ma curiosité, et sans nul doute celle des autres lecteurs du Blog de la Relation BtoB... Bien cordialement, H. Faucher

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