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Bienvenue sur le blog de la Relation BtoB ! Welcome to the B2B Relationship Blog!
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samedi 24 mai 2014

Relation Client BtoB - Camille Fauveau interroge le Professeur Hubert Faucher

« Je rédige une thèse professionnelle sur le thème de la relation client et plus précisément de la valorisation client en B2B. J'ai pu lire vos articles sur votre blog et j'aimerais savoir si vous accepteriez de répondre à quelques questions… ». C’est suite à ce message spontané de Camille Fauveau, étudiante en Master 2 à l’IDRAC de Toulouse que, me prêtant à l’exercice (une fois n’est pas coutume), j’ai répondu aux questions qui suivent… Et me suis pris au jeu, au point d’envisager la publication de cette réflexion sur le Blog de la Relation BtoB, une fois la thèse de Camille Fauveau validée. A questions spontanées, réponses spontanées : expérience et points de vue sur le management, les enjeux et les déterminants de la stratégie commerciale et marketing.  

1. Vous êtes actuellement Professeur au département Marketing de l'ESSEC, consultant et formateur pourriez-vous m'en dire un peu plus sur votre parcours professionnel et pourquoi vous vous êtes spécialisé sur la relation client en B2B ?


Professeur Permanent à l’ESSEC depuis 1996, j’ai orienté mon expertise vers le « Management de la Relation BtoB ». Ingénieur de formation, j’ai découvert le Marketing BtoB après un « troisième cycle » à l’ESSEC. Mon premier poste me conduit vers l’exportation d’équipements industriels en Asie pendant trois ans pour la société stéphanoise CLEXTRAL, leader en technologie d’extrusion dite « bivis ». Formé essentiellement aux sciences du vivant, je ressens peu à peu que, pour passionnant que soit ce premier métier, je le perçois avant tout comme un métier de mécanique et de process industriel. J’amorce alors une réorientation vers les métiers de la génétique végétale (LIMAGRAIN, MONSANTO, SYNGENTA, etc.)… Mon directeur de troisième cycle de l’ESSEC, consulté pour l’occasion, me propose alors un doctorat aux Etats Unis. Après trois ans d’études doctorales à l’université de Cornell dans l'Etat de New-York, je me tourne vers la formation et le consulting à l’ESSEC. A mon arrivée, l’opportunité de diriger le Mastère Spécialisé en Gestion des Achats Internationaux pendant quatre ans contribue largement à mon point de vue « équilibré » sur la relation client-fournisseur, et ne fait que nourrir mon intérêt pour cette matière si peu connue des étudiants. Ce n’est que plus tard que je poursuis tout naturellement mes recherches vers le « Management des Comptes Stratégiques » (« Key Account Management »), soit la gestion de la relation avec des clients qui sont si importants pour un fournisseur que, s’ils toussent, leurs fournisseurs s’enrhument ! 

Les pratiques évoluent très vite dans ce domaine, et il est absolument nécessaire de les mettre à jour pour rester compétent. C’est pourquoi j’anime aujourd’hui trois séminaires spécialisés de deux à six jours à l’ESSEC Executive Education, le département de formation continue de l’ESSEC à La Défense : Key Account Management, Marketing BtoB et Lead Management.

2. J'ai pu lire sur votre blog que vous évoquez, concernant la relation client en B2B, « l’orchestration de la relation compte clé". Cela semble impliquer un management transversal. Pourriez-vous m'en dire un peu plus ? Quelles sont les répercussions pour l'entreprise ? Quelles sont les implications plus spécifiquement pour les forces commerciales ?


Ce que j’appelle « orchestration de la relation BtoB » est quelque chose de beaucoup plus précis, qui concerne effectivement la relation client en BtoB. Il s’agit en réalité de la manière dont un responsable commercial ou (dans le cas le plus abouti) un responsable compte clé peut avec profit organiser toute les occasions d’interagir avec son ou ses clients au cours du temps. Il y a là de quoi planifier et prévoir des temps d’échanges qui, si l’on n’y prend garde, ne passeront pas l’épreuve du temps, car il y aura toujours quelque chose de plus urgent (remarquez que je n’ai pas dit « important »… !) à faire que d’aller à la rencontre en profondeur de vos clients (ce que, dans un véritable trésor de la littérature académique publié en 1994 dans HBR, Gouillart et Sturdivant ont intitulé « Spend a Day in the Life of your Customers » !) L’ironie est qu’il m’a fallu des trésors de ténacité pour que l’enquête en ligne accompagnant le récent article écrit à ce sujet recueille un nombre suffisant de réponses pour la synthèse promise aux répondants… Prendre un quart d’heure sur une enquête en ligne qui donne accès au bout de trois mois aux meilleures pratiques dans le domaine ne semble malheureusement pas encore faire partie des choses importantes pour nombre de professionnels, pourtant confrontés quotidiennement à la question de « l’orchestration » des relations clients… !

De fait, le management de la relation BtoB implique un management transversal, et ce à plusieurs titres. D’une part, une entreprise « centrée clients » doit impliquer toutes ses forces vives dans cette tâche. Il faut « penser » à la place des clients ». Il y a là de la place pour la Logistique, les Achats, la Production, la Finance et le Contrôle de Gestion… autant que pour le Marketing et les Ventes ! D’autre part, développer le courant d’affaire avec les clients passe par ce que l’on appelle les ventes croisées ou « Cross Selling », c’est–à-dire la proposition à un même client des offres de plusieurs divisions de l’entreprise, alors que bien souvent la relation ne s’est développée qu’à partir de l’une seule de ces divisions. Imaginez par exemple que ZEELO, entreprise industrielle française, achète depuis longtemps des prestations de voyage pour ses cadres à la SNCF. A-t-on pensé que ses produits pouvaient également être transportés par la SNCF dans le cadre de son activité fret ? Y a-t-il quelqu’un à la SNCF qui s’occupe de ZEELO pour tous ses besoins consolidés ?

Pour les forces commerciales, cela implique plusieurs choses. D’abord, il y a de multiples types de forces commerciales. Il y a les forces commerciales sédentaires, qui opèrent essentiellement au téléphone, idéalement en bonne intelligence avec le Marketing, dans ce que l’on peut appeler le « Lead Management », c’est-à-dire la manière de recruter de nouveaux clients ou de développer de nouvelles affaires. Il y a aussi les forces commerciales terrain qui doivent être le plus souvent au contact des clients et prospects. Or il se produit là quelque chose de tout à fait intéressant : lorsqu’on développe des relations commerciales avec des comptes clés, on s’aperçoit que le temps passé en interne à coordonner les forces vives de l’entreprise dépasse celui passé au contact des clients, tant la gestion de projet pour aligner les ressources est important.

Un point crucial pour les forces commerciales est qu’elles doivent être capables de « vendre de la valeur » c’est-à-dire être assez convaincues de la valeur de ce qu’elles offrent pour résister à la tentation parfois bien puissante de « baisser les prix » : Il y faut assez d’esprit d’ouverture et d’innovation pour agencer l’offre de manière optimale pour chaque client, et de bonnes capacités de négociateur !

3. Quelles sont, selon vous, les enjeux et les déterminants de la performance d'une stratégie client pour une entreprise B2B ?


Il y aurait vraiment là beaucoup à dire… Soyons clairs : le principal enjeu, c’est tout simplement la rentabilité de l’entreprise. Mieux : tout comme le « pas de porte » de votre voisin artisan boulanger, c’est la valeur de votre entreprise, qui se mesure aux profits que ses clients lui rapportent aujourd’hui et lui rapporteront demain !

Deux points à présent sur les déterminants de la performance :
  • D’abord, une bonne stratégie de vente suppose une bonne stratégie Marketing, elle-même au service de la. Stratégie « corporate » pour maximiser la valeur apportée aux clients. L’élément le plus important, c’est sans doute la segmentation. Les meilleures méthodes de segmentation en BtoB sont presque toujours basées sur les « avantages recherchés », ce qui permet de formuler des Propositions de Valeurs variées et pertinentes. Lorsqu’une action commerciale ne donne pas les résultats  escomptés, c’est très souvent à cause d‘une segmentation non aboutie ou erronée
  • Un deuxième point est ce que j’ai baptisé ailleurs la « parabole du bocal à poissons » : si chaque poisson correspond à un client, une bonne stratégie client consiste à empêcher les poissons de sortir (fidélisation), à inviter de nouveaux poissons (recrutement de nouveaux clients), et à faire grossir les poissons existants (« cross selling », accompagnement des clients à l’international, etc.).

4. Quelles sont les clés de réussite et axes de différenciation stratégique d'une orientation client pour une entreprise ?


Nous retrouvons là beaucoup de sujets déjà abordés… Trois points de conclusion, qui touchent au positionnent de votre offre :
  • Un message commercial doit être simple et clair pour être retenu et contribuer à votre notoriété (n’avez-vous jamais été tentée de« noyer le poisson » pour expliquer comment vous êtes arrivée en retard ? En général, le résultat n’est guère probant…)
  • Votre offre doit être le plus possible différente des autres, ce qui peut passer par un ciblage très pointu mais aussi, on l’oublie trop souvent, par des caractéristiques relationnelles particulièrement adaptées : si votre produit est le même que celui de vos concurrents, alors faites valoir l’avantage et le plaisir d’entrer en relation avec votre entreprise ou vos représentants (il y va souvent de l’aspect Ressources Humaines de votre entreprise) !
  • Ne vous limitez pas à « résoudre les problèmes de vos clients » (quel ennui !) mais faites-les rêver : ouvrez le ciel pour eux, faites-leur découvrir des choses sur eux-mêmes, sur leur marchés, sur la technologie, qu’ils n’imaginaient pas ! C’est le plus sûr moyen de les fidéliser !
Merci à vous, Camille, pour cette excellente occasion d’échange... et à bientôt, lecteurs, sur le Blog de la Relation BtoB ! Stay tuned !

mercredi 21 mai 2014

Modules courts de formation au management - s'adapter à une demande ultra-sensible

L’intérêt d’une bonne formation aux spécificités du management n’est plus à démontrer, en particulier les spécificités du Management de la Relation BtoB (notre focus ici), dont nous avons fait état à plusieurs reprises. Toutefois, accepter d’investir temps et budget pour sa propre formation ou celle de ses collaborateurs impose une prise de risque qui ne peut réellement être consentie que si le retour attendu sur investissement est au rendez-vous…

A ce titre, ce court billet poursuit deux objectifs : d’une part, évoquer la manière dont ESSEC Executive Education (centre de formation continue d’ESSEC Business School, à La Défense) tente de s’adapter à une demande ultra-sensible sur le champ de la formation courte, et d’autre part, poser la question (y compris ici directement à vous, lecteurs) de ce qui pourrait mieux encore contribuer à une adaptation optimale de l’offre de ce type de formation aux besoins incontestables des cadres en exercice.

Terrain d’expérimentation : le module « Marketing BtoB »


Le module de 6 jours « Marketing BtoB », offert traditionnellement deux fois par an depuis une dizaine d’années à l’ESSEC Executive Education, offre une illustration concrète des adaptations de forme et de fond que nous expérimentons année après année. En effet, rares sont les années où cette formation est reconduite sans mise à jour ou modification par rapport à l’édition précédente. Pour 2014, ces modifications, opérationnelles pour le module de printemps (recrutement en cours), programmé les 2 et 3 juin, 19 et 20 juin et 10 et 11 juillet, se sont exercées sur trois axes: 1) meilleure identification du contenu dans la présentation du module ; 2) renforcement du contenu sur l’approche digitale, et 3) assouplissement de l’offre en trois sessions disjointes de deux jours chacune.

1. Meilleure identification du contenu dans la présentation du programme

Les candidats qui s’inscrivent ont besoin de certitudes quant au contenu et à la pédagogie de ce qui leur sera délivré. Cela passe par un effort de présentation sur le descriptif du module, que nous considérons comme un engagement formel à la qualité. C’est pourquoi, par exemple, sur le descriptif en ligne nous nous sommes attachés à décrire le programme par demi-journée détaillées.

2. Focus sur l’approche digitale du marketing BtoB

Forts d’observations sur lesquelles nous nous sommes déjà beaucoup exprimés, nous reconnaissons le développement extrêmement rapide des approches et outils liés à internet, sans pour autant tomber dans un « syncrétisme » que nous avons par ailleurs décrié, conduisant à dire – à tort – sans nuances que « BtoB et BtoC se rejoignent dans le digital ». Ainsi, la nouvelle version du module consacre une session entière, bien identifiée (voir ci-dessous) à l’approche digitale du marketing, avec ses composantes « stratégie » et « outils de communication ».

3. Assouplissement du programme en trois sessions indépendantes de deux jours chacune

Les cadres et leurs supérieurs hiérarchiques (sans oublier les responsables de formation) sont de plus en plus sensibles aujourd’hui au coût d‘opportunité que représente le temps en formation. Parallèlement, bien que demeurant souvent assez imprécises, les attentes vis-à-vis de la formation sont de plus en plus exprimées sur un mode « à la carte », ce qui induit une focalisation sur des thèmes ciblés. Aussi nous a-t-il paru pertinent de scinder le module initial de six jours en trois sessions de deux jours consécutifs, chacune pouvant être suivie indépendamment des autres, tandis que l'ensemble constitue une brique d'un parcours diplômant. Ce changement exigeait de bien libeller et structurer chaque session sur un thème autonome. Dans le cas cité en objet, les trois thèmes, décrits ci-après, sont servis par une pédagogie active et conviviale qui s’appuie sur des mini-cas, des jeux de rôles et des exemples variés tirés du monde des services comme du monde industriel :
  1. Marketing BtoB - Section 1 : Marketing de la Valeur. Il s’agit là de monter comment faire la différence avec une approche par la valeur pour les clients, en capitalisant sur la complexité des comportements « d’achat organisationnel » et des « systèmes clients » comme autant de moyens de se différencier.
  2. Marketing BtoB - Section 2 : Proposition de Valeur et Différenciation. Cette session est plus nettement orientée « outils », permettant d’enrichir l’offre (produit, services) jusqu’à la formulation d’une « Proposition de Valeur » qui, au-delà de la réponse aux problèmes des clients, sont à même de les enthousiasmer avec des « Expériences Résultantes » auxquelles ils ne pensaient pas avoir accès, faute d’avoir pu seulement les imaginer !
  3. Marketing BtoB - Section 3 : Marketing de la Permission et du Désir. Il s’agit là de décliner en environnement BtoB les méthodes de stratégie de communication marketing digitale, en capitalisant sur la rupture apportée par le « marketing de la permission » et les nombreux outils web innovants tels que SEM, Blogging et Réseaux Sociaux, avec le souci primordial du retour sur investissement communication.

Aller plus loin dans la réponse aux attentes des cadres


Un des défis du « marketeur » en contexte BtoB qui, soit dit en passant, bouscule nombre d’idées reçues, est que « les clients n’y expriment que très imparfaitement leurs attentes », et ce phénomène est loin d’épargner le cas de la formation au management ! Par ailleurs, le concept même d’évaluation post-formation ou d’étude de satisfaction n’est d’aucune aide en la matière car il ne permet pas (ou si peu…) d’ouvrir le champ des possibles en dehors de ce qui a été expérimenté. Alors, aucune alternative à un questionnement ouvert, par étapes réfléchies, en confiance et en profondeur, qui devrait typiquement faire l’objet de « focus groups », et dont nous nous indiquons pour l'heure ci-dessous un exemple de structuration, avec l’inébranlable foi qu’il pourra susciter une concertation constructive, avant qu’un acteur de la formation le mette vraiment en œuvre de manière opérationnelle…
  1. Qu’est-ce qui est important pour vous « dans la vie » aujourd’hui, dans votre situation personnelle et professionnelle ? 
  2. Quelles sont vos motivations professionnelles ? Se traduisent-elles par un projet professionnel particulier ?Comment envisagez-vous les étapes à venir dans ce parcours ?
  3. Quels sont vos objectifs professionnels à un an ? A trois ans ?
  4. Quelles sont les contraintes ou les menaces qui pourraient remettre en cause ces objectifs professionnels ?
  5. Si vous aviez une baguette magique, comment, dans son domaine de compétence, l’institution ESSEC (par exemple) pourrait-t-elle vous aider à réaliser vos projets professionnels en accord avec vos valeurs et contraintes personnelles ?
  6. Sous quelle forme seriez-vous prêt à contribuer pour bénéficier de cette aide (contribution budgétaire, de temps ; investissement relationnel, intellectuel, pédagogique, niveau de remise en cause...)
  7. Compte tenu de ce qui a été dit, en quoi ce que vous recevez aujourd’hui de cette institution n’est pas au niveau de ce que vous attendez ? Pourquoi ? Avez-vous parfois été surpris sur ce terrain ?
  8. Si vous aviez les coudées franches dans le management de l’institution, quelles solutions proposeriez-vous ?
  9. Que pensez-vous de la manière dont cet échange (cette enquête) s’est déroulé(e) ?
Indiscutablement, la route est longue vers l’excellence, même pour les institutions qui font leur cette valeur recherchée…  Il faudrait ici sans doute encore aborder le coût ou le mode de financement de la formation, les modes de capitalisation pour un titre ou un diplôme (ou la VAE), l’équilibre présentiel / distanciel… Autant de chantiers déjà ouverts ou à ouvrir ! « Work In Progress.. ! » Rien, en tout cas, ne saura remplacer l'échange approfondi avec nos participants potentiels et actuels ainsi que ceux ayant suivi tel ou tel parcours de formation, ce qui suppose un investissement organisationnel sans concession pour gravir les échelons de la performance !  Rejoignez-nous en juin et juillet 2014 pour l'expérimenter et, quoi qu’il en soit… Stay tuned… !

mercredi 7 mai 2014

B2B vs. B2C - Why Deny the Constrast?

“The traditional categories of b-to-b and b-to-c marketing are converging, and frankly, it's about time… I've always believed that making a distinction between the two is irrelevant.” Such was Barbara Apple Sullivan’s introductory statement in her article entitled “I Call B.S. on B-to-B and B-to-C” published on the Ad-Age platform on April 8, 2014. Interesting observation in the field considered by the author, founder and Managing Director of the Sullivan Agency… 

But isn’t it an unfair generalization? Let’s enter the debate.

Pertinent questions, yet contestable conclusion


According to Barbara Apple Sullivan, « all companies face the same challenge: standing for one cohesive idea and tailoring its messaging to a network of audiences, including professionals and consumers ». Based on this statement, the author considers three key questions for succeeding in brand strategy:
  • “Does my brand strategy examine my business' entire ecosystem?”
  • “Does my brand strategy take into account the emotion felt by every person who interacts with my brand?”
  • “Does my strategy effectively use a diversity of channels to reach multiple constituencies at once in creative and unusual ways?”

 These questions are very pertinent, indeed.
  • Question 1 reaffirms the notion of ecosystem, which too many companies tend to ignore in their communication, for being too focused on their first order customers.
  • Question 2 recalls that every company relies on people, that decisions stem from these people, and that no human decision, all contexts considered, is free from emotions and subjectivity. It rips up this hard-lived idea that decisions taken by organizations are systematically more objective and rational than decisions taken by individual consumers.
  • Question 3 recalls that the advent of the digital economy has multiplied the occasions of contacts with individuals, thus favoring more encompassing communication trends, paradoxically perceived as less intrusive ("Inbound Marketing"). Although expressed first in consumption markets, this phenomenon has now largely reached the inter-organizational context.

Yet, in reality there are wide differences in situations, methods and practices between the BtoB and BtoC contexts; this is scheduled to be evidenced on our “Blog dela Relation BtoB” by end of June, 2014. For the moment, after clarifying the respective fields of the B2B and B2C contexts, let us consider these differences along three key dimensions of the Customer-Supplier relationship: the “horizontal” and “vertical” dimensions of market structures, and the “contact points” between a supplier and its first-order customers (Fig. 1).


Figure 1 - Production beams and market systems 

Towards a dividing line between B2B and B2C


The « B2B and « B2C » phrases define modes of economic exchanges (i.e. involving payments against offers), encompassing industrial and service activities, public and private sectors, for-profit and not-for-profit activities. In fact, “B-to-B” means something like “relationship between organizations”. In this sense, one can say that the Salvation Army’s accountant operates in a BtoB context. Within the scope defined above, let’s now assume (for the sake of simplicity, true enough), that B2B and B2C are mutually exclusive. Then defining one of them will lead us to our dividing line. We precisely suggest to define B2C relationships as economic exchanges verifying four necessary and sufficient conditions:
  • Suppliers are formal organizations (associations, societies, companies);
  • Their product and service offers are intended for individuals (the latter potentially being organized into informal groups - but only informal ones);
  • The products and/or services are offered as they stand: they do not bear any further transformation before purchase;
  • The seller communicates directly and freely with its targeted consumer segments.

Following these rules, selling a ready-made dish under a National Brand (for example, “Barilla”) through a retail store well belongs to the B2C domain: well-known and established supplier organization (the Barilla Food company), offer intended for individuals (even if the dish may exceptionally be purchased for a professional use, through an expense report), product offered as it stands (for example, no pre-purchase repackaging), direct communication of the manufacturer with its consumers through selected communication channels. A contrario, selling the same product under a private label (for example, Tesco) belongs to the B2B domain (albeit in a variation of it characterized by “trade marketing”) because the product‘s manufacturer does not directly communicate with its consumers and its principal clearly is the distributor (which takes consumer communication under his responsibility).

Contrasts along the horizontal dimension of market structures


This dimension is about the variability and nature of the customer segments which a supplier may encounter. The B2B environment mainly distinguishes itself from the B2C one through:
  • A wider diversity of the demand facing a specific competency of the supplier;
  • Very different and much more diverse segmentation criteria and differenciation modes;
  • Consequently, a greater criticity of market segment targeting.

Several managerial implications stem from these observations, substantiating the specificity of the B2B horizontal dimension relative to that of the consumption markets:
  • A much reduced use of statistics, as customers are much fewer: more qualitative approach;
  • Criticity of targeting for adapting the supplier organisation’s resources to the market potential (especially, potentially surging marketing costs due to a large spread of market studies on very constrasted segments);
  • Necessary, albeit sometimes difficult, arbitration between direct relationships with customers and solicitation of distributors’ networks (for “small” customers, more numerous);
  • Development of “key account programs” for customers whose individual behaviors may affect the supplier in its strategy, profitability or image.

 Contrasts along the vertical dimension of market structures


What is at stakes here is the structuration of customer systems into vertical chains, called “customer branches”, characterizing the B2B environment. Here, we do not consider distribution intermediaries, met as much in the B2B as in the B2C context but, rather, systems which may be very complex where an offer (most often a tangible product completed by a bunch of services) may be transformed along customer branches, remaining or not perceivable on all or part of their extent. Here, the B2B context mainly distinguishes itself from the B2C one through:
  • Sets of much longer customer branches, with very variable, complex structures, reticulated down to final consumption;
  • A large variability in the portions of these chains on which an offer is perceivable;
  • Actors (organizations and individuals) of very constrasted sensitiveness to an offer, spread all along the customer branches,
  • A very wide variety of influence powers.

Based on these observations, several managerial implications substantiate the specificity of the B2B vertical dimension relative to that of the consumption markets:
  • Impact of the nature of the added value for the first order customer: process advantage (often invisible for its own customers) vs. economic advantage (potential effect as a price decrease for its own customers) vs. “specialty” advantage (better perceived quality for its own customers, potentially resulting into a sales price increase);
  • Necessary evaluation of the offer’s competitive situation at each stage of the customer branches where competition may be expressed;
  • Identification of strategic actors in and around customer branches and necessary anticipation of their motivations;
  • Choice of an adapted communication strategy: “push” towards the first order customer or “pull” towards the most pertinent dowsnstream targets.

Contrasts on “contact points” with first-order customers


In the B2B context, the “first order” customer (the only customer type met in B2C, with the exception of retail distributors) bears a particular importance. What we here abusively call the “contact point” is the interfacing mode between the supplier and this first order customer. Numerous critical differences here characterize the B2B relative to the B2C one, especially the following:
  • A constituted group of people meets another constituted group of people, with collective and individual strategies which may be synergistic or conflictual;
  • Customers’ and suppliers’ investment levels into the relationship are usually much more balanced;
  • Negotiations generally last much longer.

These observations lead to managerial implications which underline the specificity of the B2B “Contact Point” dimension relative to that of the B2C one:
  • A long-lasting relational management with individual customer representatives whom you personally meet and whose faces and names you know;
  • The criticity of a deep knowledge of the customer organizations, with their strengths and weaknesses, strategic objectives, targeted markets, and of the power games that take place within these organizations;
  • The need for a sales force fitted with good technical knowledge (“Technical Sales Reps” typical profiles);
  • The collective and individual abilities to manage complex situations and to work under a project mode.


Mingling the B2B and B2C contexts is abusive, contestable and detrimental


At the end of this appraisal, one cannot deny a real convergence in communication methods between the B2B and the B2C contexts. It is essentially due to the development of digital marketing techniques and to what is now referred to as the “Big Data”, the phenomenal, exponential increase of quantitative behavioral market data. However, the “syncretic” argument mingling the B2B and B2C contexts is abusive, contestable and detrimental. Indeed, essential differences exist, beyond mere communication tools, as much in situations and challenges as in working techniques and methods. These differences even decisively affect the needs in profiles and competencies for each of these contexts. An implicit confusion exists in the teaching of marketing where, too often, consumer marketing, with its contextual cases and examples, is introduced as the fundamental marketing model, while the large majority of marketing professionals work in the B2B context. This is why the pertinence of specific trainings in B2B Marketing has not waned, even if the latter don’t always exhibit as much glamour as brands like L’Oreal or LVMH.