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Bienvenue sur le blog de la Relation BtoB ! Welcome to the B2B Relationship Blog!
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samedi 24 mai 2014

Relation Client BtoB - Camille Fauveau interroge le Professeur Hubert Faucher

« Je rédige une thèse professionnelle sur le thème de la relation client et plus précisément de la valorisation client en B2B. J'ai pu lire vos articles sur votre blog et j'aimerais savoir si vous accepteriez de répondre à quelques questions… ». C’est suite à ce message spontané de Camille Fauveau, étudiante en Master 2 à l’IDRAC de Toulouse que, me prêtant à l’exercice (une fois n’est pas coutume), j’ai répondu aux questions qui suivent… Et me suis pris au jeu, au point d’envisager la publication de cette réflexion sur le Blog de la Relation BtoB, une fois la thèse de Camille Fauveau validée. A questions spontanées, réponses spontanées : expérience et points de vue sur le management, les enjeux et les déterminants de la stratégie commerciale et marketing.  

1. Vous êtes actuellement Professeur au département Marketing de l'ESSEC, consultant et formateur pourriez-vous m'en dire un peu plus sur votre parcours professionnel et pourquoi vous vous êtes spécialisé sur la relation client en B2B ?


Professeur Permanent à l’ESSEC depuis 1996, j’ai orienté mon expertise vers le « Management de la Relation BtoB ». Ingénieur de formation, j’ai découvert le Marketing BtoB après un « troisième cycle » à l’ESSEC. Mon premier poste me conduit vers l’exportation d’équipements industriels en Asie pendant trois ans pour la société stéphanoise CLEXTRAL, leader en technologie d’extrusion dite « bivis ». Formé essentiellement aux sciences du vivant, je ressens peu à peu que, pour passionnant que soit ce premier métier, je le perçois avant tout comme un métier de mécanique et de process industriel. J’amorce alors une réorientation vers les métiers de la génétique végétale (LIMAGRAIN, MONSANTO, SYNGENTA, etc.)… Mon directeur de troisième cycle de l’ESSEC, consulté pour l’occasion, me propose alors un doctorat aux Etats Unis. Après trois ans d’études doctorales à l’université de Cornell dans l'Etat de New-York, je me tourne vers la formation et le consulting à l’ESSEC. A mon arrivée, l’opportunité de diriger le Mastère Spécialisé en Gestion des Achats Internationaux pendant quatre ans contribue largement à mon point de vue « équilibré » sur la relation client-fournisseur, et ne fait que nourrir mon intérêt pour cette matière si peu connue des étudiants. Ce n’est que plus tard que je poursuis tout naturellement mes recherches vers le « Management des Comptes Stratégiques » (« Key Account Management »), soit la gestion de la relation avec des clients qui sont si importants pour un fournisseur que, s’ils toussent, leurs fournisseurs s’enrhument ! 

Les pratiques évoluent très vite dans ce domaine, et il est absolument nécessaire de les mettre à jour pour rester compétent. C’est pourquoi j’anime aujourd’hui trois séminaires spécialisés de deux à six jours à l’ESSEC Executive Education, le département de formation continue de l’ESSEC à La Défense : Key Account Management, Marketing BtoB et Lead Management.

2. J'ai pu lire sur votre blog que vous évoquez, concernant la relation client en B2B, « l’orchestration de la relation compte clé". Cela semble impliquer un management transversal. Pourriez-vous m'en dire un peu plus ? Quelles sont les répercussions pour l'entreprise ? Quelles sont les implications plus spécifiquement pour les forces commerciales ?


Ce que j’appelle « orchestration de la relation BtoB » est quelque chose de beaucoup plus précis, qui concerne effectivement la relation client en BtoB. Il s’agit en réalité de la manière dont un responsable commercial ou (dans le cas le plus abouti) un responsable compte clé peut avec profit organiser toute les occasions d’interagir avec son ou ses clients au cours du temps. Il y a là de quoi planifier et prévoir des temps d’échanges qui, si l’on n’y prend garde, ne passeront pas l’épreuve du temps, car il y aura toujours quelque chose de plus urgent (remarquez que je n’ai pas dit « important »… !) à faire que d’aller à la rencontre en profondeur de vos clients (ce que, dans un véritable trésor de la littérature académique publié en 1994 dans HBR, Gouillart et Sturdivant ont intitulé « Spend a Day in the Life of your Customers » !) L’ironie est qu’il m’a fallu des trésors de ténacité pour que l’enquête en ligne accompagnant le récent article écrit à ce sujet recueille un nombre suffisant de réponses pour la synthèse promise aux répondants… Prendre un quart d’heure sur une enquête en ligne qui donne accès au bout de trois mois aux meilleures pratiques dans le domaine ne semble malheureusement pas encore faire partie des choses importantes pour nombre de professionnels, pourtant confrontés quotidiennement à la question de « l’orchestration » des relations clients… !

De fait, le management de la relation BtoB implique un management transversal, et ce à plusieurs titres. D’une part, une entreprise « centrée clients » doit impliquer toutes ses forces vives dans cette tâche. Il faut « penser » à la place des clients ». Il y a là de la place pour la Logistique, les Achats, la Production, la Finance et le Contrôle de Gestion… autant que pour le Marketing et les Ventes ! D’autre part, développer le courant d’affaire avec les clients passe par ce que l’on appelle les ventes croisées ou « Cross Selling », c’est–à-dire la proposition à un même client des offres de plusieurs divisions de l’entreprise, alors que bien souvent la relation ne s’est développée qu’à partir de l’une seule de ces divisions. Imaginez par exemple que ZEELO, entreprise industrielle française, achète depuis longtemps des prestations de voyage pour ses cadres à la SNCF. A-t-on pensé que ses produits pouvaient également être transportés par la SNCF dans le cadre de son activité fret ? Y a-t-il quelqu’un à la SNCF qui s’occupe de ZEELO pour tous ses besoins consolidés ?

Pour les forces commerciales, cela implique plusieurs choses. D’abord, il y a de multiples types de forces commerciales. Il y a les forces commerciales sédentaires, qui opèrent essentiellement au téléphone, idéalement en bonne intelligence avec le Marketing, dans ce que l’on peut appeler le « Lead Management », c’est-à-dire la manière de recruter de nouveaux clients ou de développer de nouvelles affaires. Il y a aussi les forces commerciales terrain qui doivent être le plus souvent au contact des clients et prospects. Or il se produit là quelque chose de tout à fait intéressant : lorsqu’on développe des relations commerciales avec des comptes clés, on s’aperçoit que le temps passé en interne à coordonner les forces vives de l’entreprise dépasse celui passé au contact des clients, tant la gestion de projet pour aligner les ressources est important.

Un point crucial pour les forces commerciales est qu’elles doivent être capables de « vendre de la valeur » c’est-à-dire être assez convaincues de la valeur de ce qu’elles offrent pour résister à la tentation parfois bien puissante de « baisser les prix » : Il y faut assez d’esprit d’ouverture et d’innovation pour agencer l’offre de manière optimale pour chaque client, et de bonnes capacités de négociateur !

3. Quelles sont, selon vous, les enjeux et les déterminants de la performance d'une stratégie client pour une entreprise B2B ?


Il y aurait vraiment là beaucoup à dire… Soyons clairs : le principal enjeu, c’est tout simplement la rentabilité de l’entreprise. Mieux : tout comme le « pas de porte » de votre voisin artisan boulanger, c’est la valeur de votre entreprise, qui se mesure aux profits que ses clients lui rapportent aujourd’hui et lui rapporteront demain !

Deux points à présent sur les déterminants de la performance :
  • D’abord, une bonne stratégie de vente suppose une bonne stratégie Marketing, elle-même au service de la. Stratégie « corporate » pour maximiser la valeur apportée aux clients. L’élément le plus important, c’est sans doute la segmentation. Les meilleures méthodes de segmentation en BtoB sont presque toujours basées sur les « avantages recherchés », ce qui permet de formuler des Propositions de Valeurs variées et pertinentes. Lorsqu’une action commerciale ne donne pas les résultats  escomptés, c’est très souvent à cause d‘une segmentation non aboutie ou erronée
  • Un deuxième point est ce que j’ai baptisé ailleurs la « parabole du bocal à poissons » : si chaque poisson correspond à un client, une bonne stratégie client consiste à empêcher les poissons de sortir (fidélisation), à inviter de nouveaux poissons (recrutement de nouveaux clients), et à faire grossir les poissons existants (« cross selling », accompagnement des clients à l’international, etc.).

4. Quelles sont les clés de réussite et axes de différenciation stratégique d'une orientation client pour une entreprise ?


Nous retrouvons là beaucoup de sujets déjà abordés… Trois points de conclusion, qui touchent au positionnent de votre offre :
  • Un message commercial doit être simple et clair pour être retenu et contribuer à votre notoriété (n’avez-vous jamais été tentée de« noyer le poisson » pour expliquer comment vous êtes arrivée en retard ? En général, le résultat n’est guère probant…)
  • Votre offre doit être le plus possible différente des autres, ce qui peut passer par un ciblage très pointu mais aussi, on l’oublie trop souvent, par des caractéristiques relationnelles particulièrement adaptées : si votre produit est le même que celui de vos concurrents, alors faites valoir l’avantage et le plaisir d’entrer en relation avec votre entreprise ou vos représentants (il y va souvent de l’aspect Ressources Humaines de votre entreprise) !
  • Ne vous limitez pas à « résoudre les problèmes de vos clients » (quel ennui !) mais faites-les rêver : ouvrez le ciel pour eux, faites-leur découvrir des choses sur eux-mêmes, sur leur marchés, sur la technologie, qu’ils n’imaginaient pas ! C’est le plus sûr moyen de les fidéliser !
Merci à vous, Camille, pour cette excellente occasion d’échange... et à bientôt, lecteurs, sur le Blog de la Relation BtoB ! Stay tuned !

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