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lundi 30 juin 2014

BtoB vs. BtoC - Des différences incontournables dans la pratique

Le contraste structurel entre contextes BtoB et BtoC dans les pratiques de développement marketing et commercial peut se décliner sur trois dimensions : la dimension horizontale des structures de marchés, leur dimension verticale, et le point de contact entre fournisseur et client de premier ordre. C’est sur cette proposition que, réagissant à une conception tendant à sacrifier ces différences sur l’autel de la digitalisation, nous nous sommes opposés à une vision « syncrétique », que nous qualifions d’ « abusive, contestable et nuisible » (« BtoB vs. BtoC – Pourquoi nier le contraste ? », Blog de la Relation BtoB, 30 avril 2014). Encore fallait-il, après une approche plutôt générale, entrer dans l’observation de ces différences pour mieux objectiver les spécificités de management qui s’imposent. Nous y sommes… Gardons comme référence le schéma simple des trois dimensions évoquées ci-dessus (Fig. 1), et examinons tour à tour celles-ci avec des exemples illustrant notre propos. Ces exemples étant consistants, nous n’en développerons pas plus que précédemment les implications managériales, préférant laisser la parole à nos lecteurs sur la question…


Figure 1 - Filières de production et systèmes de marchés

Variations sur la dimension horizontale


Ce qui est en jeu ici est l’extrême variabilité des segments de clientèle que peut rencontrer un fournisseur en contexte BtoB. Les conséquences pratiques sont directes sur toute l’étendue du triptyque Segmentation - Ciblage - Positionnement qui constitue le coeur du marketing stratégique. Pour illustrer ces différences, concentrons-nous sur deux axes : les spectres d’application et les critères de segmentation.

Variabilité des spectres d’application 


Sur les marchés industriels, par exemple, un produit a souvent beaucoup plus d’applications qu’en marchés de consommation. Un yaourt se mange, une brosse à dent ne sert (généralement...) qu’à se brosser les dents et un short à se vêtir… Si cette remarque vaut aussi pour de nombreuses situations en BtoB, tel n’est pas le cas de l’amidon ou du tube en inox, dont les utilisations industrielles sont innombrables : applications en pharmacie, en agro-alimentaire, en imprimerie, en chimie pour le premier, applications en décoration, en ingénierie, en petit électroménager, en BTP et ameublement pour le second. A chaque fois, ce sont des groupes de fonctionnalités très différents qui sont recherchés. Un exemple très éloquent, que nous empruntons à l’agro-alimentaire,  est celui de la rafle de maïs, ce qui reste d’un épi de maïs après égrenage, et qui a longtemps été considérée comme un sous-produit agricole dont il fallait se débarrasser à moindre coût… : la rafle, qui garde la forme de l’épi, est composée d’une partie tendre au centre et d’une partie dure en périphérie. En réalité, la partie tendre est utilisée aujourd’hui pour la fabrication d’additifs pour sable de fonderie et de panneaux ou objets moulés agglomérés ; la partie dure, quant à elle, fournit des abrasifs pour l’ébavurage en fonderie, des supports d’épandage sous forme de granulés, des supports absorbants pour litières d’animaux domestiques, des supports tampons pour le mélange d’ingrédients en faibles quantités en alimentation animale, et... des bases pour fonds de teint ! Cette profusion courante de marchés d’applications a de multiples conséquences, parmi lesquelles la nécessité de connaître en détails un nombre beaucoup plus élevé de contextes techniques différents, et de cibler de manière beaucoup plus radicale ces marchés d’application.


Types de critères de segmentation 


En BtoB, les critères de segmentation peuvent être infiniment plus contrastés qu’en BtoC. Evoquons simplement trois types de critère. 

  • D’abord, secteurs d’application, tailles d’entreprises et lieux d’implantation sont des exemples typiques de critères dits de « Macro-segmentation », très répandus car faciles d’utilisation mais de performances malheureusment ingales à cause de pouvoirs discriminants variables. On trouve pourtant déjà là une variabilité tout à fait spécifique au BtoB dans la taille des organisations clientes : qu’y a-t-il de comparable en effet dans le portefeuille clients d’une banque entre une société internationale, une PME et un cabinet dentaire ? 
  • Ensuite, les critères dits de « Micro-segmentation », basés sur les comportements collectifs à l’achat, offrent des niveaux souvent très supérieurs de variabilité et de pertinence. A titre d’illustration, évoquons simplement les variables les plus courantes  du « Centre d’Achat », ce groupe informel d’acteurs du processus d’achat qui s’étend en général au-delà de l’organisation cliente avec des prescripteurs de toutes sortes : la taille et la composition du centre d’achat (combien de personnes,  quelles fonctions représentées, quels niveaux hiérarchiques ?) ; les dynamiques à l’œuvre dans ce groupe (qui est allié avec qui, pour quelles raisons formelles ou informelles, quels sont les niveaux de pouvoirs respectifs, comment s’expriment les préférences vis-à-vis des fournisseurs ?) ; le stade du processus d’achat, généralement beaucoup plus long et complexe qu’en marchés de consommation  (étude des besoins, « Request For Proposal », étude des offres, sélection, etc.) ; les « situations d’achat » (achats répétés, achats modifiés ou nouveaux projets) ; le niveau de centralisation des achats… Sur ce dernier point, qu’y a-t-il de comparable pour un fabriquant d’arômes alimentaires entre trois clients internationaux dont l’un achète par accords cadres globaux négociés à son siège mondial, un autre dont les décisions sont réparties au niveau des pays d’activités, et un troisième qui délègue les décisions d‘achats à chacune de ses usines ? 
  • Enfin, impossible de passer sous silence les critères dits de « Segmentation par Avantages Recherchés ». Leur pertinence en BtoB tient au fait qu’ils conduisent directement à la différenciation de l’offre : on y retrouve des besoins de types techniques, organisationnels, économiques et psychologiques d’une extrême variabilité. Citons ici l’exemple de ce fabriquant de résines industrielles, convaincu que ses produits étaient des « commodités », semblables en tout aux produits concurrents, excepté le prix, qu’il croyait donc la seule variable de concurrence, érodant ses marges au risque d’une bonne guère des prix, jusqu’au jour où il se rendit compte que, au-delà de ses produits, son offre globale pouvait se différencier sur des dimensions insoupçonnées telles que la sélection des produits (largeur de gamme, assortiments, etc.), la régularité des performances dans le temps (ce que j’appelle « l’effet McDo » : vous aimez ou vous n’aimez pas, mais vous savez ce que vous allez touver… !), le respect des délais, le niveau de support technique et de services, et la fréquence de contact du commercial ! Autant de dimensions de différenciation selon les attentes des clients !

De ces deux exemples, nous tirons plusieurs implications managériales qui confirment la spécificité des situations en BtoB par rapport aux marchés de consommation :

  • Moins d’approches statistiques du marché, car les clients sont beaucoup moins nombreux : approche plus qualitative ;
  • Criticité du ciblage pour adapter les ressources de l’entreprise aux potentiels de marché (notament, coût élevé de la multiplication des études sur des segments très contrastés) ;
  • Recherche d’une connaissance en profondeur des principaux clients pour déchiffrer leurs organisations internes et identifier les sources de pouvoir ;
  • Arbitrage nécessaire, bien que parfois difficile, entre relation commerciale directe et appel à des réseaux de distribution (pour les nombreux « petits » client) ;
  • Développement de « Programmes Comptes Clé » pour les clients dont le comportement individuel peut affecter le fournisseur dans sa stratégie, sa rentabilité, son image.        

Variations sur la dimension verticale



La dimension verticale concerne la structuration des systèmes clients en chaînes verticales, dites branches clients, caractéristiques de l’environnement BtoB. Nous ne parlons pas ici des intermédiaires de distribution qui existent en BtoB comme en BtoC, mais de systèmes parfois très complexes où une offre (le plus souvent un produit tangible accompagné de services) peut être transformée le long des branches clients, restant ou non perceptible sur tout ou partie de leurs longueurs. Ici encore, les différences entre BtoB et BtoC tiennent à de nombreuses dimensions telles que : 1) la longueur et à la structure des chaînes clients jusqu’à la consommation finale, 2) les stades de ces chaînes auxquels une offre est perceptible, 3) la hiérarchie des acteurs (organisations et individus) qui y sont les plus sensibles, 4) les stades où  se concentre le pouvoir d’influence et, enfin, 5) les cibles de communication. Contentons-nous de deux points pour illustrer ces différences :

Perception de la valeur


La valeur d’une offre peut être perceptible sur certaines sections des chaînes clients, et imperceptible sur d’autres. Une prestation de formation au management n’est généralement guère perceptible en tant que telle au-delà de l’organisation qui en bénéficie, quel que soit son niveau d’insertion dans une filière. A contrario, une nouvelle fibre textile synthétique issue de la pétrochimie affecte toute la profondeur du réseau industriel et commercial jusqu’à l’utilisateur final porteur de la chaussure ou du vêtement innovant (cas de GORE-TEX et de LYCRA). Le nombre d’organisations ainsi traversées  peut être très élevé (que dire des PSV, Produits de Santé des Végétaux issus de l’agro-chimie qui, non contents de traverser toute l’épaisseur des systèmes agro-alimentaires, doivent encore répondre aux exigences des associations de consommateurs en aval). La cible principale d’une offre peut enfin être distante du fournisseur sans pour autant atteindre le stade de la consommation finale. C’est le cas par exemple d’un fournisseur de sous-ensembles (automatismes, blocs motorisation) pour des équipements d’hôpitaux (imagerie médicale, bloc opératoire) : les utilisateurs ciblés, destinataires de la proposition de valeur de l’offre, se situent alors entre les clients directs (fabricants intégrateurs) et les consommateurs finaux (patients). Enfin, sur toute l’étendue de la chaîne où les clients sont sensibles aux caractéristiques offerte, le fournisseur va devoir s’adapter, parfois sur des cahiers des charges très contrastés d’un point à un autre de la chaîne. Par exemple, un industriel en pharmacie qui achète un édulcorant pour la fabrication de comprimés va rechercher principalement des niveaux élevés de viscosité, de solubilité et de compressibilité, voire de bons niveaux de stabilité bactériologique, sans parler des conditions d’achat et de livraison à long terme, tandis que le consommateur final va s’attacher (car il a de plus en plus le choix…) au goût et potentiellement à l’aspect faiblement calorique.

Relations stratégiques et concurrence


Du fait de la complexité des réseaux BtoB, la concurrence d’un fournisseur peut venir de partout, potentiellement de beaucoup plus loin que les marchés de consommation, comme le montre le cas historique de la marque Ketchup.
C’est grâce à McDonalds, dès l’après-guerre, que cette marque est devenue le produit phare que nous connaissons aujourd’hui. Pourtant, en 1973, une épidémie bactérienne massive prive Heinz, son fournisseur, de ses approvisionnements en tomates, contraignant la société à une douloureuse alternative : privilégier sa relation historique avec les restaurants de McDonalds ou bien ses consommateurs de sauce en bouteille via la distribution de détail. C’est le canal des grands détaillants (notamment Wallmart) que choisit de privilégier Heintz, interrompant dans l’urgence ses relations avec McDonalds. Devant le choc de cette décision, perçue comme une trahison pour une entreprise qui fait de la fidélité en affaires une ses valeur forte, McDonalds décide de mettre un terme à sa relation avec Heintz, lui refusant l’accès à ses quelque 13 000 restaurants d’alors. Au bout de quelques mois, la firme de fastfood crée sa propre marque de sauce tomate (« Fancy Ketchup ») avec de nombreux producteurs locaux, souvent de tailles modestes. Depuis lors, Heintz n’a eu de cesse de tenter de renouer avec son donneur d’ordre historique. Il a fallu près de trois décennies pour que de nouvelles relations d‘affaires commencent à se reconstruire. Cette histoire montre comment, à la faveur d’un évènement extérieur, un fournisseur peut instantanément perdre un leadership de marché incontesté lorsqu’un de ses clients stratégiques décide de se constituer concurrent.  

De ces deux exemples, nous tirons plusieurs implications managériales sur la spécificité des situations en BtoB  par rapport aux marchés de consommation :
  • Impact du type de Valeur Ajoutée pour le client de premier ordre : avantage de procédé (souvent invisible chez ses propres clients) vs. avantage économique (répercussion potentielle à la baisse sur le prix de son offre), vs. avantage de spécialité (meilleure qualité perçue par ses propres clients, avec augmentation potentielle de son prix) ;
  • Evaluation nécessaire du positionnement concurrentiel de l’offre à chaque stade des branches clientes où peut s’exprimer la concurrence ;
  • Identification des acteurs stratégiques dans et autour des branches clientes et anticipation de leurs motivations ;
  • Choix d’une stratégie de communication adaptée : « push » vers le client de premier ordre, ou « pull » vers la cible la plus pertinente en aval.

Variations sur le point de contact   


En BtoB, le client de premier ordre revêt une importance particulière dans le système client du fournisseur. Ce que nous appelons ici abusivement le « point de contact » est le mode d’interface entre le fournisseur et ce client de premier ordre. Parmi les nombreuses différences critiques qui caractérisent le contexte BtoB, par rapport aux marchés de consommation, évoquons ici simplement deux points : le système de pouvoirs et d’influences croisées, et l’équilibre des investissements réciproques.

Pouvoirs et influences croisés


Nous retrouvons ici la notion de Centre d‘Achat évoquée plus haut, mais pour des raisons différentes. Il ne s’agit plus ici de segmentation, mais de comprendre qui, chez un client ou prospect, a le pouvoir… La portée de cette question est sans commune mesure avec - on pourrait l'objecter -  celle des pouvoirs réciproques en jeu dans certains achats de consommation (couple, parents / enfants). Curieusement, elle réactive une frustration bien vivace chez nombre d’acheteurs lorsqu’il s’agit d’admettre qu’un fournisseur préfère souvent contourner le service Achats d’un client pour développer d’abord des relations avec d‘autres utilisateurs ou prescripteurs de l’organisation, qui peuvent se montrer des alliés puissants. 

  • Par exemple, un fournisseur de flacons pour une grande marque de parfums a tout intérêt à développer une relation forte avec le département Marketing et le service Développement de son client, qui se constituent en prescripteurs internes, avant de passer par les Achats. 
  • Par ailleurs, dans le domaine des Equipements de Protection Individuelle (EPI) tels que cirés, casques, gants, etc., les situations peuvent être très contrastées. Un agriculteur achetera pour lui-même un vêtement confortable et durable, quitte à « y mettre le prix », tandis que ce type d’équipements en contexte de BTP, achetés par un non-utilisateur au meilleur prix, dans le juste respect des normes, ne survivent souvent pas au-delà du chantier.

Equilibre des investissements réciproques


Pour la plupart des produits de consommation, l’investissement du consommateur est extrêmement limité, a fortiori si on le compare avec celui de son fournisseur pour le produit considéré. Il est communément admis que le temps investi par un consommateur pour choisir un produit alimentaire en hypermarché est de quelques secondes. En BtoB, les investissements de la part des fournisseurs et des clients sont beaucoup plus semblables en intensités, que ce soit en ressources humaines, en budgets ou en temps.

Ces observations conduisent à des implications managériales qui soulignent la spécificité du contexte BtoB par rapport aux marchés de consommation :
  • Un management relationnel dans la durée avec des individus dont on connaît les noms et les visages,
  • La criticité de la connaissance profonde des organisations clientes, de leurs forces et faiblesses, de leurs objectifs stratégiques, de leurs marchés, des jeux de pouvoirs qui s’y jouent ;
  • La nécessité d’une force de vente douée de bonnes connaissances techniques (profils types d’Ingénieurs Commerciaux) ;
  • La capacité à manager des situations complexes et à travailler en mode projets. 

On le voit, les différences évoquées ici dans la conduite des relations entre contextes BtoB et BtoC, largement structurelles, ne sont pas de nature à disparaître avec la digitalisation de l’économie. Au cœur de ces différences se trouve un triple niveau de complexité supplémentaire en BtoB : la complexité d’organisations elles-mêmes complexes qui tentent de s’accorder (points de contacts Fournisseurs – Clients de premier ordre), la complexité d’une nécessaire maîtrise de l’offre en concurrence (essentiellement, offre industrielle) le long de branches clients parfois longues, et la complexité d’opportunités d’applications qui nécessitent des choix de ciblage à forts enjeux en amont.