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vendredi 22 août 2014

Orchestrer les relations comptes clés : des pratiques courantes aux meilleures pratiques ?

En janvier 2014, une enquête internet sur le thème « Orchestrating the Key Account (KA) Relationship » était relayée sur le Blog de la Relation BtoB puis sur plusieurs réseaux sociaux. Après plusieurs relances, 38 réponses reçues depuis ont fait l’objet d’un "white paper" envoyé en exclusivité comme promis à ses contributeurs. Le présent billet reprend, sous forme de synthèse, les principaux aspects de cette enquête, pour en tirer quelques implications managériales dont la nature me semble justifier un partage, dans le respect de l’exclusivité du white paper.

Après un rappel de la problématique et des objectifs poursuivis, l’échantillon d’enquête est décrit succinctement et évalué du point de vue de sa représentativité. Les résultats obtenus pour les cinq initiatives évoquées sont alors résumés, par types (initiatives internes, initiatives externes), au moyen de tableaux pour plus de concision, pour déboucher sur une sélection d’implications managériales.

N.B. Ce billet est réactualisés dans le Blog de la Relation BtoB en date du 12 novembre 2015 sosu le titre : "Une once de rituels pour orchestrer vos relations Comptes Clés"

Problématique et objectifs de recherche


Dans l’article initial de janvier 2014, je relevais l’importance primordiale de relations Clients-Fournisseurs durables et continues pour assurer croissance et profit de l'activité. En même temps, j’observais que les pratiques du management des comptes clés n’étaient pas nécessairement conformes à cette exigence. En particulier, j’affirmais qu’une planification spécifique, que j’appelle « orchestration », permet d’accroître agilité et confiance dans les relations avec les clients stratégiques. J’évoquais le lien fécond avec la notion de « rituel » développée en sciences sociales dans la mesure où les rituels aident 1) à renouveler et fortifier le sentiment d’appartenance, 2) à faire converger les points de vue, 3) à adoucir les chocs psychologiques et 4) à faciliter l’intégration des individus dans un groupe (Figure 1). Ainsi, plusieurs types d’initiatives peuvent être envisagés, pouvant prendre la forme de « rituels » (sans que cela soit toujours le cas). 


Figure 1 – Typologie des rituels

Fort de ce constat, j’ai identifié plusieurs formes de réunions ou séminaires de nature cyclique, soit à l’intérieur de l’organisation fournisseur, soit à l’interface Fournisseur-Client (Les expressions en anglais sont conservées ici, les traductions en français étant proposées entre parenthèses) :

Initiatives internes
  • Key Account Management Meeting (Réunion de Coordination Compte Clé)
  • Key Account Commercial Seminar (Séminaire Commercial Comptes Clés)
  • Key Account Commercial Meeting (Réunion Commerciale Comptes Clés)

Initiatives externes
  • Key Account Review (Revues de Comptes)
  • Customer Advisory Board (Conférence de Partenariat Clients).

Les termes choisis étaient plutôt génériques pour pouvoir se prêter à une évaluation au travers de l’enquête, structurée dans cet esprit. Déjà représentés graphiquement dans l’article initial, ces initiatives sont décrites succinctement ci–dessous (Figure 2).



Figure 2 -  Quatre initiatives pour orchestrer la relation compte clé


Echantillon d’enquête et représentativité


Bien que le type-même de l’enquête ne permette pas une quantification représentative de la réalité, cette approche permet de répondre à notre objectif dans une optique de témoignage. Aussi certaines données de terrain méritent-elles d’être précisées.

Types d’organisations


Cinq dimensions importantes, où de larges variations devaient être observées, permettent de mieux comprendre la problématique évoquée :
  • Taille des entreprises (nombre de salariés) : 50% d’entreprises de moins de 500 salariés ;
  • Périmètre d’activité (Global, Régional, National) : sous-représentation sensible des entreprises à périmètre régionale ;
  • Culture dominante (principale langue de travail : Allemand, Anglais, Espagnol, Français, Autres) : près de 50% d’entreprises de culture française ;
  • Maturité du Programme Comptes Clés (nombre d’années d’existence) : majorité de programmes de 3 à 10 ans ;
  • Situation relative aux outils de CRM (absence de tels outils, outils générés en interne, outils achetés à l’extérieur) : près de 50% d’outils achetés à l’extérieurs

Types de responsabilités


Trois types de situations professionnelles se détachent, dans une myriade de dénominations allant de simple « Account Manager » à « Partner » en passant par « Large Account Manager ou « Commercial Executive » :
  1. Responsabilité de Comptes Clés, 
  2. Direction de Programmes Comptes Clés (approximativement 50% du panel), 
  3. Autres Situations (Marketing, etc.).
Par ailleurs, le nombre de comptes sous la responsabilité d’une personne est très variable (certains répondants, par exemple en situations de relais nationaux n’étant pas responsables de comptes en dernier ressort).


Initiatives internes


Au nombre de trois, ces initiatives mobilisent uniquement les acteurs de l’entreprise Fournisseur, et permettent de préparer les rencontres avec les clients.

1. Key Account Management Meeting (Réunion de Coordination Compte Clé)


Ces rencontres sont typiquement organisées par un Responsable Compte Clé, avec la participation de tout ou partie de son équipe compte clé. Elles concernent la relation avec un seul client, dont elles peuvent d’ailleurs porter le nom (« Coordination Client X »).

Type
Key Account Management Meeting (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Pour la totalité les comptes clés du KAM ou, à probabilité égale, pour une sélection d’entre eux, selon leur importance stratégique et le nombre de comptes pris en charge
Fréquence
Généralement entre 4 et 9 réunions par an. Rarement plus de 9
Durée
Moins de 2 heures dans 50% des cas. Jamais plus de 3 heures
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour les termes « Key Account Meeting » et « Business Review » (anglais) ou « Réunion KAM » et « Plan d’Action Commerciale » (français)
Participants
3 à 5 personnes dans 68% des cas. Rarement plus de 10 personnes. Prédominance des fonctions classiques dans une équipe compte clé : Logistique, Marketing, Production, Contrôle de gestion
Objectifs et Evaluation
Peu de discrimination dans les choix proposés. Légère priorisation pour « Evaluation du programme compte clé ». Bon niveau de satisfaction sur cette base.


2. Key Account Commercial Seminar (Séminaire Commercial Comptes Clés)


Il s’agit de rencontres d’une journée minimum, organisées en interne, généralement par le responsable commercial d’une entité géographique ou d’une activité stratégique (Business Unit), essentiellement pour les Responsables de Comptes et, potentiellement, pour leurs équipes.

Type
Key Account Commercial Seminar (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Plus commun dans les sociétés à périmètre d’action global que dans les autres. Les comptes concernés sont également le plus souvent des comptes régionaux ou globaux. Ce type de séminaires ne concerne que 80% des entreprises des répondants, indépendamment des périmètres des entreprises
Fréquence
Pour les entreprises qui pratiquent ce type de séminaires, un séminaire par an. Quelques cas de fréquence supérieure sont mentionnés
Durée
Dans 65% des cas, ces séminaires durent l’équivalent de deux demi-journées (le choix possible du format « journée complète » n’a pas été examiné). 
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Seminar » 
Participants
Dans la majorité des cas, outre les Key Account Managers eux-mêmes (par ordre décroissant) : Directeurs Commerciaux, Directeurs Marketing, CEO / Directeur Général. Des membres extérieurs peuvent aussi être invités occasionnellement, ainsi que les « Executive Sponsors »
Lieu
Siège ou résidentiel dans le pays pour les organisations à périmètre national, majoritairement françaises. Volontiers à l’étranger pour les organisations à périmètres plus larges
Objectifs et Evaluation
Peu de discrimination dans les choix proposé. Légère priorisation pour « Planning » et « Echange d’information du terrain ». Bon niveau de satisfaction sur cette base 


3. Key Account Commercial Meeting (Réunion Commerciale Comptes Clés)


Les Réunions Commerciales Comptes Clés représentent en quelque sorte des versions beaucoup plus ordinaires des « séminaires » portant le même nom. 

Type
Key Account Commercial Meeting (initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Type de réunion présent dans les entreprises de tous les répondants. Les clients concernés sont le plus souvent des comptes régionaux ou globaux
Fréquence
La fréquence dominante est d’au moins 10 réunions par an. Sinon, elle se répartit largement sur tout le spectre entre 2 et 9 fois par an
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Meeting » ou « Business Planning » en anglais, et « Coordination Grands Comptes » en Français 
Participants
L’organisateur est presque toujours le Directeur du Programme Comptes Clé (plus souvent pour les organisations à périmètre global) ou le Directeur Commercial (plus souvent pour les organisations à périmètre national). Le Directeur Général ou le Directeur Marketing sont présents, de manière interchangeable, dans 50% des cas. Les Executive Sponsors ainsi que des invités extérieurs participent dans 20% des cas.  
Objectifs et Evaluation
Le niveau de discrimination dans les options proposées est plus élevé que précédemment. « Echanges d’Informations du Terrain » est l’objectif prioritaire avec, juste derrière, « Evaluation du Progrès ». Bon niveau de satisfaction sur cette base



Initiatives externes


Ces initiatives mobilisent ensemble les acteurs de l’entreprise Fournisseur et les organisations clientes, individuellement ou collectivement.

1. Key Account Reviews (Revues de Comptes)


Ce type de rencontre, qui peut être considéré comme le « pivot central » des initiatives évoquées ici, permet à une équipe compte clé de faire le point avec son client.

Type
Key Account Review (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Les « revues de comptes » ne sont pas automatiques pour tous. Seuls 50% des répondants organisent ce type de réunions pour tous leurs clients, selon le nombre de comptes clés sous leur responsabilité. Dans 26% des cas, ce type de réunion n’est organisé qu’en cas de nécessité
Fréquence
Une fois par an dans 26% des cas, plus souvent dans 55% des cas, et moins souvent (avec la plupart des « cas de nécessité ») dans 16% des cas
Dénomination
Le terme « Review » (Revue) semble bien accepté : « Business Review » est spontanément cité en premier (anglais)
Objectifs et Evaluation
Très peu de discrimination dans les options proposées. « Evaluation de la Progression », « Echange d’Information du Terrain » et « Planning » sont cités en priorité, avec la même fréquence. Bon niveau de satisfaction sur cette base


2. Customer Advisory Board (Conférence de Partenariat Clients)


Ce type d’initiative, qui permet aux Directeurs de Programmes Comptes Clés de parfaire la fidélité de leurs clients stratégiques et la perception qu’ont ceux-ci de leur fournisseur, est plus élaboré que les précédents. Dans le tableau ci-dessous, les critères descriptifs sont adaptés pour tenir compte de cette spécificité.

Type
Customer Advisory Board (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Formalisation
42% des entreprises représentées ne pratiquent pas ce type d’initiative. 24% le pratiquent de manière officielle, et 34% de manière informelle
Fréquence
Répartition symétrique autour d’une réunion par an en moyenne. Fréquence plus élevée pour les entreprises de portée régionale ou globale
Dénomination
L’aspect « consultation » (« Advisory ») et la notion de partenariat sont bien soulignés dans les dénominations utilisées. L’appellation « Customer Advisory Board » domine
Taille
Le nombre de sociétés clientes participant aux Boards varie de « moins de 6 » (66%) à « plus de 9 » (19%). Les Boards les plus nombreux correspondent aux sociétés à périmètres larges (Régionaux, Globaux)  
Objectifs et Evaluation
Parmi les cinq choix proposés, «Améliorer les Processus de Management Relationnel » et « Examiner les Performances Croisées » arrivent légèrement en tête avec le même score de 28%. Bon niveau de satisfaction sur cette base



 Enseignements et implications managériales


Aussi imparfaite qu’elle soit dans la fiailité qualitative des données reçues, l’enquête exploitée ici éclaire d’une manière inédite la réalité des pratiques d’orchestration de la relation compte clé dans la durée. Notons, par souci de clarté, qu’aux quatre initiatives décrites dans l’article initial, elle en ajoute une cinquième, le « Séminaire Commercial Compte Clé ». Quels enseignements et quelles implications managériales tirons-nous de cet exercice ?

Les fruits de l’enquête


  • Les cinq initiatives proposées correspondent bien à la réalité des affaires, dans la mesure où la plupart des répondants les reconnaissent comme formes actives de leurs propres pratiques.
  • On observe des niveaux de disparité très variables dans la manière dont les organisations Fournisseurs appliquent ces initiatives. Cette variabilité vient de plusieurs facteurs comme le périmètre de l’entreprise, sa culture dominante, et la maturité de son Programme Comptes Clés.
  • Bien que significatives, ces variations sont plus ténues en ce qui concerne la portée, la fréquence et la durée de ces réunions ou séminaires. Par contre, des variations extrêmes ont été décelées dans les dénominations de ces rencontres, avec parfois ce qui semble être des erreurs de compréhension sur leurs vertus.
  • Justement, lorsqu’il s’agit de spécifier les objectifs de chacune de ces rencontres, les réponses sont plutôt vagues, indéterminée, voire confuses, ce qui semble indiquer un manque de focalisation dans l’organisation de ces différentes formes de rencontres. Il se pourrait même que cela puisse expliquer les taux élevés de satisfaction exprimés : quand les objectifs sont confus, il est plus confortable de les considérer comme atteints !

Implications managériale


Ce qui est frappant dans les observations qui précèdent est le manque de focalisation sur les objectifs poursuivis par chaque forme de rencontre. Or il me semble que les organisations tireraient un grand profit d’une réflexion collective en amont sur les contributions spécifiques attendues de chaque format. Prioritairement quoi ? Augmenter la confiance des client ? Innover ou co-innover sur les offres en cours ? Identifier de nouvelles opportunités d’affaires ? Passer en revue les performances croisées ? Améliorer les processus de management de la relation ? Former les responsables de comptes ? Intensifier le flux d’informations descendantes ? Evaluer les progrès dans le management de la relation ? Améliorer la cohésion d’équipe ? Planifier ? L’étendue des options est extrêmement large, et tous les objectifs ne peuvent être poursuivis simultanément. 

L’exercice de réflexion préliminaire permettrait d’adapter les formes de rencontre dans la durée en termes de portée, de fréquence, de durée, de localisation, de participation et autres attributs. Accessoirement, cette clarification influencerait aussi la dénomination de ces meetings, qui a son importance pour la clarté de la communication. A ce propos, notons la définition du terme « review » (souvent galvaudé) dans le dictionnaire d’Oxford : « a formal assessment of something with the intention of instituting change if necessary ». Cette définition valide parfaitement l’utilisation de ce terme dans l’expression « Key Account Review » comme nous l’avons défini ici, à l’exclusion de tout autre usage dans le contexte de notre discussion.

En forme de conclusion, que soient remerciés ici très chaleureusement tous ceux qui ont accepté de contribuer individuellement à ce document sur un sujet de grande importance…. Et sur lequel j’invite largement les commentaires avisés des lecteurs ! Alors… 

Stay tuned !



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