Bienvenue - Welcome!

Bienvenue sur le blog de la Relation BtoB ! Welcome to the B2B Relationship Blog!
Ce blog se veut un lieu de partage pour tous ceux qui s'intéressent aux relations inter-organisationnelles. Son auteur aime l'idée d'un "slow blog" où l'on s'arrêterait pour penser un peu... This blog aims at becoming a sharing platform for all those interested in inter-organizational relationships. Its author likes the idea of a "slow blog" where you take time to think for a while...
Sur la page de bienvenue, vous trouverez des points de vue, des discussions sur les sujets indiqués, des billets d'humeur, des commentaires de lectures, des infos et agendas, et ce que nous en ferons collectivement ! On the welcome page, you will find points of view, discussions on labelled topics, reactions, comments on readings, information and agenda posts, and what we shall collectively make out of it!
Sur la page "Formation", vous trouverez des solutions de formation, soit en tant que participant, soit en tant que formateur... A ce propos, est-ce toujours celui que l'on croit qui apprend le plus ? On the Training page, you will find training solutions, either as a trainee or as a trainer, especially teh author's published cases... By the way, are those who learn most always the ones we think...?



samedi 13 décembre 2014

Key Account Management 1970-2010 – la « Longue Marche » de la recherche académique

Apparu officiellement dans les années 1960, le Management des Comptes Clés est un phénomène plutôt assez récent. Il a pourtant suscité plusieurs courants de recherche académique et professionnelle très intenses. Ce thème spécifique de l’histoire et de la recherche sur le sujet fait l’objet d’un chapitre dans l’ouvrage de H. Faucher sur le Key Account Management (ESSEC Business School), à paraître en janvier 2015 aux éditions KAWA

Rappelons que cet ouvrage sera présenté lors du Symposium du Key Account Management les 22 et 23 janvier prochains à La Défense (accédez au flipbook de l’évènement ici).

Le présent article émane du travail de recherche préparatoire à cet ouvrage. A partir d’une sélection de huit articles dont les références sont indiquées en conclusion, il suggère la trajectoire de recherche qui a conduit la discipline à son état de connaissances actuel.

Bien que sans doute plutôt destiné à un lectorat sensible à la chose académique, ce qui le démarque de l’ouvrage évoqué plus haut, il permet néanmoins à tous de comprendre de nombreux aspects et pratiques du management des comptes clés aujourd’hui. Bonne lecture, et... Stay tuned ! 


Le fil de recherches 


Webster et Wind, 1972
Un modèle pour comprendre le comportement d’achat organisationnel.
 
Cet article de rupture, où la notion de Key Account est expressément évoquée, fait état de l’accablement des responsables commerciaux en BtoB à qui l’on demande de bien connaître leurs clients, mais qui ne peuvent trouver dans la littérature que des approches descriptives ou méthodologiques concernant le comportement des… consommateurs ! Insistant sur les différences considérables dans les comportements d’achat entre BtoC et BtoB, l’article présente un modèle général concernant expressément ce dernier cas. Le modèle est structuré en quatre niveaux imbriqués de déterminants du comportement d’achat organisationnel : l’environnement, l’organisation, le centre d’achat et l’individu. Ainsi, en structurant des niveaux de complexité élevés, les auteurs offrent aux responsables commerciaux la possibilité de développer des stratégies de vente et de marketing argumentées et pertinentes.

Pegram, 1972
La vente et le service aux « comptes nationaux ».
La particularité de cette étude d’une centaine de pages est d’avoir été commandée par le « Conference Board », association américaine d’intérêt public. Sa mission est d’apporter des connaissances pratiques aux entreprises qui en ont besoin. Dans sa préface, A. B. Trouwbridge, Président du Board, indique que l’objectif du rapport est de montrer comment mettre en pratique le « National Account Management ». La démarche est simple : définition d’un compte national, organisation du programme Comptes Nationaux, et tâches des responsables de comptes. L’argumentation est basée sur de nombreux cas, tirés d’une enquête auprès de 200 entreprises de tous secteurs, essentiellement industriels : pétrole, transport, chimie, emballage, etc. La valeur historique de cette publication (dont le contenu est bien sûr largement suranné) tient également à la présence de nombreuses descriptions de postes et d’organigrammes d’entreprises repérées uniquement par leur secteur industriel. Notons avec humour la notion de « Boss Accounts », plus tard nommés « House Accounts », ancêtres des « National Accounts », et signifiant qu’au départ, le suivi de ces clients stratégiques était l’apanages des patrons, qui pour rien au monde n’en auraient délégué le suivi à un vendeur de leurs équipes !


Ford, 1980
Dynamiques de développement des relations acheteurs-vendeurs en marchés industriels.

L’interdépendance caractérisant l’interaction entre fournisseurs et clients industriels conduit à plus de proximité, de complexité et de durabilité dans la relation. Cette idée, bien acceptée au tourant de la décennie, ne dit pourtant rien sur la nature de ces relations… Quels facteurs contribuent concrètement à cette évolution ? Quel contrôle les entreprises concernées ont-elles sur ceux-ci ? Quelles en sont les implications en termes de volumes d’affaires et de profitabilité ? A partir des travaux de l’IMP, cet article publié dans la revue « European Journal of Marketing » montre l’importance incontournable du temps dans le développement relationnel, évoquant plusieurs stades appelés ici « Préliminaire », « Développement », « Long terme » et « Final ». Son originalité est de provoquer un déplacement du regard sur la relation acheteur-vendeur pour la considérer comme un processus d’accumulation d’expériences par les protagonistes, qui en bénéficient de multiples manières : réduction de l’incertitude, croissance des engagements mutuels perçus, des investissements et des profits associés, etc. La recommandation finale de l’auteur est d’examiner chaque relation en fonction de son stade de développement et de son potentiel à un moment donné.

Shapiro et Moriarty, 1984
Organiser la force commerciale d’un programme « National Account ». 

Ce papier de recherche, qui fait partie d’une série intitulée « National Account Management – Emerging Insights », traite du vaste sujet de l’« organisation Comptes Clés ». Il exploite une série d’interviews approfondis auprès de 19 grandes entreprises américaines. Son objectif est d’évaluer quatre types d’organisation proposées par les auteurs dans le cadre d’un progamme comptes nationaux, et d’identifier l’influence de ces types d’organisations sur le positionnement des responsables de comptes. L’étude évalue les avantages et contraintes réciproques de différents niveaux d’ancrage du programme (par exemple, Groupe vs. Division), et envisage la possibilité d’une organisation Comptes Nationaux autonome. Elle conclut à la non-supériorité absolue de tel ou tel type d’organisation, chaque choix dépendant avant tout de l’environnement de l’entreprise fournisseur sur ses marchés, comme par exemple la possibilité de ventes croisées entre divisions ou l’importance des gammes de produits par rapport aux types de clients.

McDonald, Millman et Rogers, 1997
Théorie, pratique et défis du Key Account Management. 
L’hypothèse qui sous-tend cet important travail empirique mené à Cranfield est que la portée du management des comptes clés s’élargit et que ce champ de compétences devient plus complexe. A partir d’une enquête auprès de 11 « diades » fournisseur-client (a minima le responsable de compte et un représentant du client), les auteurs utilisent le modèle de maturité de la relation introduit quelques années plus tôt (Millman et Wilson 1994), dans un cadre permettant de mieux comprendre le développement de la relation compte clé. Ils en tirent des règles sur la sélection des comptes clés et sur la formation des responsables de comptes, et en déduisent les défis majeurs portant sur l’organisation du programme compte clé, l’excellence opérationnelle et le management des individus et des équipes.

Montgomery, Yip et Villalonga, 1998
Piloter la performance du Global Account Management. 
Dans cette publication, les auteurs développent un modèle économétrique complexe permettant d’analyser les résultats d’une enquête auprès de 191 cadres internationaux de 165 entreprises multinationales. Ils montrent sans mal que le recours à un Global Account Management structuré est en accélération dans le monde, mais que les entreprises situées aux Etats-Unis tendent à répondre plus rapidement que les autres aux demandes de globalisation émanant de clients similaires. Une des conclusions principales de cette étude est que la tendance à la centralisation des achats est inégale, notamment selon les secteurs. Illustration intéressante : les fabricants d’ordinateurs de l’époque, HP et IBM, qui ont des programmes comptes clés très évolués, accordent beaucoup d’autorité à leurs Global Account Managers vis-à-vis des vendeurs ou responsables de comptes nationaux. En revanche, une banque comme CITYBANK, dans le cadre de son « Parent Account Program », n’accorde qu’un droit de coordination à ses « Parent Account Managers ». La différence ne vient pas des clients, qui sont les mêmes pour les uns et pour les autres. Elle vient des risques associés aux activités concernées. Un manque de cohérence globale dans le domaine très normé de l’informatique peut être fatal pour un équipementier en informatique alors qu’il est plutôt facteur d’économies pour un banquier, qui peut accorder de la valeur à la subsidiarité (le risque étant déjà géré par les départements du trésor).

Ojasalo, 2001
Intégrer les éléments essentiels d’un programme compte clé répondant aux attentes collectives et individuelles des acteurs. 
J. Ojasalo est à notre connaissance historiquement le premier auteur à tenter une approche réellement intégrative du management des comptes clés au moyen d’un travail essentiellement bibliographique et théorique. Même si ses conclusions peuvent apparaître surannées aujourd’hui, c’est cette approche pionnière dans l’histoire de la recherche qui en a fait une référence pour les recherches ultérieures sur ce thème. Dans un style très direct, l’auteur livre d’abord ce qu’il considère comme les quatre éléments essentiels d’une approche comptes clés : l’identification des comptes clés, leur analyse, la sélection de stratégies pertinentes et leur développement opérationnel. Ces quatre éléments sont ensuite croisés avec les bénéfices qu’ils apportent, non seulement à l’organisation fournisseur, mais aussi aux individus en charge de la gestion du programme. Responsables, ils doivent y trouver des motivations personnelles pour la mettre en oeuvre. De là sont dérivées des implications managériales à destination des praticiens.

Guenzi et al. 2007
Limites dans les comportements commerciaux des responsables comptes clé. 

Dans cet article innovant, les auteurs mettent en lumière une importante cause d’inefficacité de nombreux programmes comptes clés : au niveau de leur rôle specifiquement commercial, les responsables comptes clés tendent à résister à l’application de la stratégie compte clé car ils ne comprennent pas (ou n’acceptent pas) ce qui leur est demandé. Quatre déterminants de la performance commerciale pour un responsable compte clé sont identifiés : 1) la focalisation sur la relation à long terme, 2) un comportement à caractère relationnel (intensité relationnelle, transparence, intention partenariale, démonstration de compétence, tactiques de vente « douce »), 3) la capacité de vendre en équipe, et 4) les comportements citoyens à l’égard de l’entreprise. Au moyen d’une enquête menée en Italie auprès de 220 participants, l’article montre que s’il n’y a pas de difficultés majeures dans l’adoption des trois premiers déterminants, l’aspect citoyen est, lui, très en retrait, ce qui motive des recommandations pour le management des programmes comptes clés : reconnaître les particularités de la responsabilité compte clé, identifier les compétences spécifiques requises, ajuster l’attribution des missions, mieux décrire les responsabilités, instiller un climat de coopération et ajuster les systèmes d’incitation.

Références citées


  • Webster, F.E. Jr and Y. Wind (1972). “A general model of organizational buying behavior”, Journal of Marketing, Vol. 36, April, pp 12-19
  • Pegram, R.M. (1972). “Selling and Service the National Acccount”, Report N° 557. New York: The Conference Board. 1972
  • Shapiro, B.P. and R.T. Moriarty (1984). “Organizing the National Account Force”, Marketing Science Institute Working Paper N° 84-101. Cambridge, M.A: Marketing Science Institute
  • McDonald, M., Millman T. and Rogers, B. (1997). “Key account management: theory, practice and challenges”, Jouirnal of Markring Management, Vol. 13, pp737-57.
  • Montgomery, D.B., Yip, G.S. and Villalonga, B (1998). “The Use and Performance Effects of Global Account Management: An Empirical Analysis Using Structural Equations Modeling”. Working Papers (Faculty) – Stanford Graduate School of Business. 1998, preceding p. 1-29. 32 p.
  • Ojasalo, J. (2001). “Key Account Managment at Company and Individual Levels in Business-to-Business Relationships”. Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 16, N°3, pp. 199-218.
  • Guenzi, P. Pardo, C. and Georges, L. (2007). “Relational Selling Strategy and Key-account Manager Relational Behaviors: an Exploratory Study”. Industrial Marketing Management, Vol. 36, N° 1, pp. 121-33.
  • Ford, D. (1980). “The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets” European Journal of Marketing, Vol. 14, N° 5/6, pp. 339-54.