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Bienvenue sur le blog de la Relation BtoB ! Welcome to the B2B Relationship Blog!
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lundi 16 novembre 2015

Au-delà des "Grands Comptes", identifier vos Comptes Clés avec pertinence


Le journal Action Co a publié la semaine dernière un extrait des "bonnes feuilles" de mon ouvrage "Key Account Manager, vendeur ou chef d'orchestre ?", sur les critères de sélection et d'identification des comptes clés : la taille ne suffit pas, il y faut aussi le double "fit" stratégique et culturel, et les effets de réputation croisés...  

Télécharger les "Bonnes Feuilles" d'Action Co
 

jeudi 12 novembre 2015

Une once de rituels pour orchestrer vos relations Comptes Clés

L’engagement dans l’approche Comptes Clés constitue aujourd’hui pour toutes les entreprises, des plus grandes aux plus petites, un gage de succès incontestable dans la pérennisation et le développement de leurs activités commerciales, donc de leur performance globale. Il a été montré par exemple (Quancard 2008), que les meilleures survivantes aux crises telles que celle de 2008 sont les entreprises qui avaient déjà approfondi de saines relations avec leurs clients stratégique au-travers d’un sérieux Management Comptes Clés ou « Key Account Management » (KAM). Encore faut-il que cette approche soit menée avec clairvoyance et professionnalisme…

Obstacles à l’instauration de relations Comptes Clés robustes


L’instauration de relations fécondes et durables avec les clients stratégiques se heurte en effet à plusieurs obstacles dont deux se détachent nettement : les conflits entre des « silos internes » souvent historiques, et le court-termisme qui prend le pas sur le moyen-long terme dans les préoccupations des responsables de tous niveaux (Figure 1).


Figure 1 – Principaux obstacles internes à l’instauration de relations stratégiques avec les comptes clés (Source : Faucher 2015, Chapitre 8, d’après SAMA 2014)

S’ajoute à cela le défi personnel permanent de la gestion du temps et des priorités que la digitalisation croissante des processus, par ailleurs source d’opportunités incontestable, vient encore amplifier.

Vertus des rituels


Un des multiples moyens de répondre structurellement et globalement aux obstacles évoqués plus haut est de mettre en pratique une planification spécifique, que nous appelons ici « orchestration » des relations au services du développement commercial. Il s’agit de définir et de planifier rigoureusement au cours du temps l’ensemble des rencontres en ateliers, réunions, groupes de travail, séminaires de réflexions collectives et autres, tant en interne qu’en externe pour accroître agilité et confiance dans les relations avec les clients stratégiques. Il y a là un lien fécond avec la notion de « rituels » développée en sciences sociales dans la mesure où les rituels contribuent à : 1) renouveler et fortifier le sentiment d’appartenance, 2) faire converger les points de vue, 3) adoucir les chocs psychologiques et 4) faciliter l’intégration des individus dans un groupe (Figure 2).

 

Figure 2 – Typologie des rituels


Reste qu’il y a là fort à faire car, si la définition de ces processus organisationnels peut être poussée très loin dans certaines organisations, elle n’est ni spontanée ni aboutie dans nombre d’entreprises. Une enquête internet, que nous avons menée en 2014 sur le thème « Orchestrating the Key Account Relationships » révélait plusieurs formes de travail collectif au service de cette orchestration dans le temps.
  • Celles-ci prennent la forme de réunions ou de séminaires de travail de nature cyclique, qui peuvent donc devenir des rituels, soit à l’intérieur de l’organisation Fournisseur, soit à l’interface Fournisseur-Client.
  •  Par ailleurs, l’impulsion et le pilotage de ces réunions de travail se révèle être généralement le fait de deux types d’acteurs : soit les responsables Comptes Clés eux-mêmes (Key Account Managers ou équivalents) soit le niveau « Senior Management » (Key Account Director, Sales Manager, etc.).

On obtient ainsi, au croisement de ces deux axes, quatre types génériques d’initiatives d’orchestration (Figure 3). La terminologie en langue anglaise, dominante sur ce type de questions, a été conservée ici.

 
Figure 3 – Quatre types génériques d’initiatives d’orchestration relationnelle
Notons qu’il ne s’agit pas ici de proposer un modèle théorique mais, dans une tentative de stylisation des meilleures pratiques, de tirer de celles-ci des enseignements pour l’action.

Cinq formats cycliques de rencontres collectives


Un des quatre types génériques présentés dans la matrice ci-dessus admet deux variantes, ce qui conduit au total à cinq formats différents de contribution collective à l’orchestration de la relation Compte Clé. Les pratiques observées se révélant très disparates à ce sujet, nous choisissons de décrire ces cinq types de manière assez systématique au moyen d’une liste fixe d’attributs : Portée, Fréquence, Durée, Dénomination de la session de travail, Participants présents, et Objectifs poursuivis. Ces descriptions sont livrées ci-dessous sous forme de tableaux. Nous procédons en deux temps : d’une part les initiatives internes, d’autre part les initiatives d’interface Clients Fournisseurs.

1. Initiatives internes


Au nombre de trois, ces initiatives mobilisent uniquement les acteurs de l’entreprise Fournisseur, et permettent de préparer les rencontres avec les clients.

Key Account Management Meeting (Réunion de Coordination Compte Clé)
Ces rencontres sont typiquement organisées par un Responsable Compte Clé, avec la participation de tout ou partie de son équipe Compte Clé. Elles concernent la relation avec un seul client, dont elles peuvent d’ailleurs porter le nom (« Coordination Client X »).

Type
Key Account Management Meeting (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Pour tous les comptes clés du KAM ou pour une sélection d’entre eux, selon leur importance stratégique et le nombre de comptes pris en charge.
Fréquence
Généralement entre 4 et 9 réunions par an. Rarement plus de 9.
Durée
Moins de 2 heures dans 50% des cas. Jamais plus de 3 heures.
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour les termes « Key Account Meeting » et « Business Review » (anglais) ou « Réunion KAM » et « Plan d’Action Commerciale » (français).
Participants
3 à 5 personnes dans 68% des cas. Rarement plus de 10 personnes. Prédominance des fonctions classiques dans une équipe compte clé : Logistique, Marketing, Production, Contrôle de gestion.
Objectifs et Evaluation
Peu de discrimination dans les choix proposés. Légère priorisation pour « Evaluation du programme compte clé ». Bon niveau de satisfaction sur cette base.

Key Account Commercial Seminar (Séminaire Commercial Comptes Clés)
Il s’agit de rencontres d’une journée minimum, organisées en interne, généralement par le responsable commercial d’une entité géographique ou d’une activité stratégique (Business Unit), essentiellement pour les Responsables de Comptes et, potentiellement, pour leurs équipes.

Type
Key Account Commercial Seminar (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Plus commun dans les sociétés à périmètre d’action global que dans les autres. Les clients concernés sont également le plus souvent des comptes régionaux ou globaux. Ce type de séminaires ne concerne que 80% des entreprises des répondants, indépendamment des périmètres des entreprises.
Fréquence
Pour les entreprises qui pratiquent ce type de séminaires, un séminaire par an. Quelques cas de fréquences supérieures sont mentionnés.
Durée
Dans 65% des cas, ces séminaires durent l’équivalent de deux demi-journées (le choix possible du format « journée complète » n’a pas été examiné).
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Seminar » 
Participants
Dans la majorité des cas, outre les Key Account Managers eux-mêmes (par ordre décroissant) : Directeurs Commerciaux, Directeurs Marketing, CEO / Directeur Général. Des membres extérieurs peuvent aussi être invités occasionnellement, ainsi que les « Executive Sponsors ».
Lieu
Siège ou résidentiel dans le pays pour les organisations à périmètre national, majoritairement françaises. Volontiers à l’étranger pour les organisations à périmètres plus larges.
Objectifs et Evaluation
Légère priorisation pour « Planning » et « Echange d’information du terrain ». Bon niveau de satisfaction sur cette base. 

Key Account Commercial Meeting (Réunion Commerciale Comptes Clés)
Les Réunions Commerciales Comptes Clés représentent en quelque sorte des versions beaucoup plus ordinaires des « séminaires » portant le même nom.

Type
Key Account Commercial Meeting (initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Type de réunion présent dans les entreprises de tous les répondants. Les clients concernés sont le plus souvent des comptes régionaux ou globaux.
Fréquence
La fréquence dominante est d’au moins 10 réunions par an. Sinon, elle se répartit largement sur tout le spectre entre 2 et 9 fois par an.
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Meeting » ou « Business Planning » en anglais, et « Coordination Grands Comptes » en Français.
Participants
L’organisateur est presque toujours le Directeur du Programme Comptes Clé (plus souvent pour les organisations à périmètre global) ou le Directeur Commercial (plus souvent pour les organisations à périmètre national). Le Directeur Général ou le Directeur Marketing sont présents, de manière interchangeable, dans 50% des cas. Les Executive Sponsors ainsi que des invités extérieurs participent dans 20% des cas.  
Objectifs et Evaluation
Le niveau de discrimination dans les options proposées est plus élevé que précédemment. « Echanges d’Informations du Terrain » est l’objectif prioritaire avec, juste derrière, « Evaluation du Progrès ». Bon niveau de satisfaction sur cette base.

2. Initiatives externes


Ces initiatives mobilisent ensemble les acteurs de l’entreprise Fournisseur et les organisations clientes, individuellement ou collectivement.

Key Account Reviews (Revues de Comptes)
Ce type de rencontres, qui peut être considéré comme le « pivot central » des initiatives évoquées ici, permet à une équipe Compte Clé de faire le point avec son client.

Type
Key Account Review (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Les « Revues de Comptes » ne sont pas automatiques pour tous. Seuls 50% des répondants organisent ce type de réunions pour tous leurs clients, selon le nombre de comptes clés sous leur responsabilité. Dans 26% des cas, ce type de réunion n’est organisé qu’en cas de nécessité.
Fréquence
Plus d’une fois par an dans 55% des cas. Une fois par an dans 26% des cas, et moins souvent dans 16% des cas (avec la plupart des « cas de nécessité »).
Dénomination
Le terme « Review » (Revue) semble bien accepté : « Business Review » est spontanément cité en premier (anglais).
Objectifs et Evaluation
« Evaluation de la Progression », « Echange d’Information du Terrain » et « Planning » sont cités en priorité, avec la même fréquence. Bon niveau de satisfaction sur cette base.

Customer Advisory Board (Conférence de Partenariat Clients)
Ce type d’initiative, qui permet aux Directeurs de Programmes Comptes Clés de parfaire la fidélité de leurs clients stratégiques et la perception qu’ont ceux-ci de leur fournisseur, est plus élaboré que les précédents. Dans le tableau ci-dessous, les critères descriptifs sont adaptés pour tenir compte de cette spécificité.

Type
Customer Advisory Board (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Formalisation
42% des entreprises représentées ne pratiquent pas ce type d’initiative. 24% le pratiquent de manière officielle, et 34% de manière informelle.
Fréquence
Répartition symétrique autour d’une réunion par an en moyenne. Fréquence plus élevée pour les entreprises de portée régionale ou globale.
Dénomination
L’aspect « consultation » (« Advisory ») et la notion de partenariat sont bien soulignés dans les dénominations utilisées. L’appellation « Customer Advisory Board » domine.
Taille
Le nombre de sociétés clientes participant aux Boards varie de « moins de 6 » (66%) à « plus de 9 » (19%). Les Boards les plus nombreux correspondent aux sociétés à périmètres larges (Régionaux, Globaux).
Objectifs et Evaluation
Parmi les cinq choix proposés, «Améliorer les Processus de Management Relationnel » et « Examiner les Performances Croisées » arrivent légèrement en tête avec le même score de 28%. Bon niveau de satisfaction sur cette base.


Enseignements et implications managériales


Aussi imparfaite qu’elle soit dans la fiabilité qualitative des données reçues, l’enquête exploitée ici, dont les caractéristiques sont résumés en annexe, éclaire d’une manière inédite la réalité des pratiques d’orchestration de la relation Compte Clé dans le temps.

Les fruits de l’enquête

  •  Les cinq initiatives proposées correspondent bien à la réalité des affaires, dans la mesure où la plupart des répondants les reconnaissent comme formes actives de leurs propres pratiques.
  • On observe des niveaux de disparité très variables dans l’application de ces initiatives. Cette variabilité vient de plusieurs facteurs comme le périmètre de l’entreprise, sa culture dominante, et la maturité de son Programme Comptes Clés.
  • Bien que significatives, ces variations sont plus ténues en ce qui concerne la portée, la fréquence et la durée de ces réunions ou séminaires. Par contre, des variations extrêmes ont été décelées dans les dénominations de ces rencontres, avec parfois ce qui semble être des erreurs de compréhension sur les objectifs qui leur sont assignés.
  • De fait, les réponses à ce titre sont plutôt vagues, indéterminée, voire confuses, ce qui semble indiquer un manque de focalisation dans l’organisation de ces rencontres. Il se pourrait même que cela puisse expliquer des taux de satisfaction plutôt élevés : quand les objectifs sont confus, il est plus facile de les considérer comme atteints !

Implications managériale

Dans ce qui précède, le flou qui entoure les objectifs poursuivis par chaque forme de rencontre indique de larges opportunités d’amélioration dans la planification relationnelle avec les comptes clés.
  • Sans doute les organisations tireraient-elles un grand profit d’une réflexion collective en amont sur les contributions spécifiques attendues de chaque format. Prioritairement quoi ? Augmenter la confiance des clients ? Innover ou co-innover sur les offres en cours ? Identifier de nouvelles opportunités d’affaires ? Passer en revue les performances croisées ? Améliorer les processus de management de la relation ? Former les responsables de comptes ? Intensifier le flux d’informations descendantes ? Evaluer les progrès dans le management de la relation ? Améliorer la cohésion d’équipe ? Planifier ?
  • Ainsi, l’étendue des options se montre extrêmement large, et tous les objectifs ne peuvent être poursuivis simultanément. L’exercice de réflexion préliminaire permettrait d’adapter les formes de rencontre dans la durée en termes de : Portée, Fréquence, Durée, Localisation, Participation et autres attributs sélectionnés pour cette étude.
  • Accessoirement, cette clarification influencerait aussi la dénomination de ces meetings, qui a son importance pour la clarté de la communication. A ce propos, notons la définition du terme « Review » (souvent galvaudé) dans le dictionnaire d’Oxford : « a formal assessment of something with the intention of instituting change if necessary ». Cette définition valide parfaitement l’utilisation de ce terme dans l’expression « Key Account Review » comme nous l’avons défini ici, à l’exclusion de tout autre usage dans le contexte Comptes Clés.

Annexe – descriptif de l’enquête internet citée en référence


Date : février 2014
Nombre de réponses reçues : 38
Types d’organisations : 1) 50% d’entreprises de moins de 500 salariés. 2) Périmètre géographique plutôt « Global » ou « National », peu « Régional ». 3) Culture française pour près de 50% des entreprises interrogées (les alternatives étant les cultures allemande, anglaise et espagnole).
Maturité des programmes Comptes Clés : majorité de programmes de 3 à 10 ans d’existence.
Types de responsabilités des répondants : Trois types de missions dominantes : 1) Direction de programmes Comptes Clé (approximativement 50 % du panel) ; 2) Responsabilité de Comptes Clés ; 3) Autres situations (Marketing, etc.). Pour les autres, myriade de dénominations, allant de simple « Account Manager » à « Partner » en passant par « Large Account Manger ou « Commercial Executive ».  

Références


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lundi 19 octobre 2015

4 et 5 février 2016 – Le Symposium Annuel du Key Account Management en plein Paris

Le Symposium du Key Account Management des 22 et 23 janvier 2015, vous vous souvenez ? C’était la première édition de cet événement francophone co-organisé par HALIFAX Consulting, cabinet de conseil et de formation en performance commerciale, et ESSEC Business School, dans les locaux de l’ESSEC Executive Education à la Défense.

Forts de ce premier succès, rythmé par des ateliers thématiques approfondis sur des cas d’entreprises très appréciés,


Nous remettons le couvert !
(comme nous nous y étions engagés)

Car le développement du Key Account Management en Europe et en France ne se dément pas, et le besoin de professionnalisation autour de cette approche est grandissant. 

Cette fois-ci, c’est en plein cœur de Paris que nous vous invitons : Rendez-vous à l’Espace Cléry dans le 2e arrondissement. Cette deuxième édition est plus ambitieuse que la première puisque c’est un choix de 9 ateliers thématiques approfondis qui sera proposé, avec deux conférences plénières, un débat sous forme de table ronde, l’incontournable soirée gala et des temps de networking.


jeudi 1 octobre 2015

EFFIFUEL by MICHELIN SOLUTIONS : l'orientation Comptes Clés comme meilleure réponse à la mission d'une entreprise résolument centrée clients


« Lui, c’est Monsieur BEST. Il est directeur de sa propre société, la BEST Company. Presque 500 véhicules et cinq bases en Europe… Depuis plusieurs années, Monsieur BEST ne parvient pas à endiguer un problème majeur : la consommation de carburant de ses véhicules... » 

Ainsi commence ce documentaire vidéo d’un peu plus de deux minutes publié dès 2013 par MICHELIN SOLUTIONS. La filiale du groupe MICHELIN y présente EFFIFUEL, une offre innovante destinée à de grandes flottes de véhicules européennes. Sa caractéristique ? L’application de l’Economie de Fonctionnalité à la vente de pneumatiques, activité autrefois principalement industrielle qui devient ainsi un service complexe et complet intégrant les conseils d’optimisation pour ses clients. Bien que datant déjà de plus de deux ans, cette expérience est remarquable à deux titres :
  • d’une part, la congruence entre la mission du groupe MICHELIN et la solution EFFIFUEL et
  • d’autre part, une orientation Comptes Clés présentée comme incontournable dans l’organisation et l’animation de ce type d’offre BtoB.

Comment l’initiative EFFIFUEL conduit-elle naturellement à l’approche Comptes Clés ? Exploration en quatre temps : 
  • d’abord, un point sur l’Economie de Fonctionnalité ; 
  • ensuite la caractérisation de la mission du groupe MICHELIN ; 
  • puis l’alignement d’EFFIFUEL avec la mission de MICHELIN ; 
  • enfin le caractère incontournable de l’approche Comptes Clés dans ce contexte.     


L’Economie de Fonctionnalité


L’Economie de Fonctionnalité (ou économie de la fonctionnalité) consiste à remplacer la vente d’un bien matériel par la vente des services qu’il rend, cette vente constituant le plus souvent une « rente » durable pour le fournisseur et libérant le client usager des soucis liés à l’obsolescence du bien en question. Identifiée dès les années 1980 comme un principe alternatif au modèle de consommation effrénée issu des « trente glorieuses », elle n’est plus aujourd’hui une fiction : elle est utilisée en entreprise, et on lui reconnaît bien des avantages, côté Client comme côté Fournisseur. En s’opposant au modèle abusif - et très justement décrié à mon sens - de l’obsolescence programmée, elle permet notamment de s’accommoder de la hausse tendancielle des prix de l’énergie et des matières premières, de réduire considérablement les émissions de gaz à effets de serre, et de "réconcilier responsabilité écologique et responsabilité sociétale avec la réussite économique". Plusieurs cas de réussites ont été cités en ce domaine. Celui de XEROX, choisissant dès avant les années 1990 de passer de la vente de photocopieurs à la location de ses équipements en est sans doute l’exemple emblématique. Le cas de NORDAQ, qui propose des systèmes de sur-filtration de l’eau de consommation dans les restaurants pour remplacer l’acheminement coûteux des bouteilles d’eau est un autre exemple de réussite. Enfin, le développement du modèle SAAS (Software As A Service) en substitution de la vente de licence dans le domaine des technologies de l’information en est une application qui parle à beaucoup.

Mission du groupe MICHELIN : le service aux clients


Avant de s’engager dans la poursuite d’objectifs stratégiques, toute organisation doit s’interroger sur sa Mission qui, avec ses Valeurs, constitue son Identité. Il y a là un enjeu vital, comme le rappelait dès 1993 le professeur et consultant Peter Drucker avec cette citation : « la plus impor­tante source de frustration et d’échecs dans les entreprises est due à l’insuffisance de la réflexion sur leurs missions ». La mission de l’entreprise, c’est l’affirmation de sa « raison d‘être », de son « pourquoi j’existe », qui justifie à la fois tous les efforts demandés et le choix de ceux à qui ils sont offerts… Sur ce dernier point, plusieurs options coexistent. Par exemple, Campbell et Yeung montrent dans une étude réalisée en 1991 que certaines entreprises disent exister pour leurs actionnaires, d’autres pour plusieurs groupes d’intérêts incluant leurs actionnaires mais aussi leurs clients et leurs salariés. Dans un troisième cas, ils identifient des entreprises visant un but supérieur, une mission « morale » durable qui, en quelque sorte, contribuera à « changer le monde »… Parmi ces points de vue, deux conceptions peuvent s’opposer : la cause Financière qui met en avant l’enrichissement des actionnaires, et la cause Client (ou orientation service), qui cherche avant tout à répondre aux attentes de ceux-ci. Certes, l’une est par nature subordonnée à l’autre (il faut « vendre de la valeur » aux clients pour pouvoir l’extraire et finalement la redistribuer aux actionnaires), de sorte que la cause financière est souvent explicitement dominante. Toutefois il est des cultures d’entreprises qui continuent à privilégier ouvertement la cause client. C’est le cas de MICHELIN, qui le manifeste dans l’énoncé de sa mission :

« Depuis la création de l’entreprise, la mission de MICHELIN est de contribuer au progrès de la mobilité des biens et des personnes et, au-delà, au développement de la société. Notre but ultime est de satisfaire les besoins humains fondamentaux de relation, d’échange et de découverte. MICHELIN s’engage à conduire ses activités, sous tous leurs aspects, d’une manière responsable. Cela suppose d’offrir des solutions de plus en plus efficientes pour réaliser les aspirations de ses clients et actionnaires. Cela passe par le respect de l’environnement tout en effectuant des opérations économiquement pertinentes1. » (site du groupe MICHELIN, 2015)

EFFIFUEL : congruence avec la mission de MICHELIN


Le secteur des transports européen, avec un niveau d’activité en baisse constante depuis plusieurs années, est désespérément en quête de rentabilité. Le carburant y est très souvent le premier poste de dépenses (parts du budget de près de 30% en Europe Occidentale et 40% en Europe Centrale) et, qui plus est, une augmentation de l’ordre de 3 à 4% par an est attendue pour les prochaines années. Dans ces circonstances, il a été montré qu’une économie de carburant réaliste de 2,5 litres / 100 kilo­mètres pour une entreprise réalisant un Résultat Net de 2% se traduirait par un doublement de ce résultat !

Portant justement sur des objectifs d’économie de carburant, l’offre EFFIFUEL apporte vraiment des solutions inédites aux transporteurs. Pour chaque client candidat, sur la base d’un diagnostic initial, un contrat fixe les moyens à déployer par MICHELIN SOLUTIONS, qui peuvent inclure :
  • une formation des chauffeurs à l’éco-conduite 
  • la mise à disposition d’experts « Fuel Analysts » spécialisés dans le recueil et l’analyse des données de consommation 
  •  l’installation de boîtiers télématiques donnant de la visibilité en continu aux transporteurs
  •  l’externalisation du poste pneumatiques, basée sur un prix au kilomètre.

Les contrats sont de trois ans et les gains générés par la solution mise en place sont partagés. Le Chief Marketing Officer de MICHELIN SOLUTIONS explique : « il ne s‘agit pas de se substituer au gestionnaire de flotte, mais bien de lui donner les outils, la visibilité et les conseils pour optimiser son activité, et de nous impliquer avec lui ».

L’orientation « Service Client » évoquée ici résulte d’une évolution progressive dont les prémices remontent au début du XXe siècle (Young 2008). Dès les années 1920, les ingénieurs MICHELIN français cherchent à faire des tests techniques auprès de leurs clients industriels pour évaluer les performances techniques des pneuma­tiques afin de les améliorer. Devant la réticence de certains clients qui perçoivent la chose comme une forme d’intrusion, des contrats sont développés au cas par cas, proposant le paiement d’une redevance mensuelle contre la propriété du pneuma­tique par le fournisseur. Le même système se développe peu à peu au Royaume Uni pour les entreprises de bus. Dans les années 1990, les dirigeants du groupe y voient un nouveau modèle économique permettant de développer les relations avec leurs clients entreprises... sans compter que le pneu est un produit qui risque la « commodification » et qui, de surcroît, est largement concerné par le débat sur le Développement Durable. La décision est prise en 1999 d’officialiser cette orien­tation sous le nom de « MICHELIN FLEET SOLUTIONS ».

Les bénéfices pour les clients ciblés sont clairs :
  • Coût d’usage. Diminution de la consommation de carburant par le suivi tech­nique (pression des pneus, etc.) et sélection de pneus adaptés aux usages.
  • Simplification administrative et financière. Régulation du CashFlow, trans­fert de certaines tâches administratives au fournisseur.
  •  Sécurité. Diminution des accidents et pannes grâce au suivi technique et à l’anticipation des problèmes.
  • Contrôle et optimisation. Offre de benchmarking avec d’autres acteurs simi­laires (offre de service payant à partir de la base de données maîtrisée par le fournisseur).


Les bénéfices pour le fournisseur le sont tout autant :
  • Prix. Maintien d’une offre « Premium ».
  • Proximité client. Développement de relations de proximité avec les clients, autorisant une meilleure compréhension de leurs problématiques.
  • Base de données. Développement d’une très riche base de données sur les comportements des produits en situations d’usage, constituant une sérieuse barrière à l’entrée de concurrents potentiels.
  • Fidélité. Accroissement de la fidélité des clients, d’une part par la perception d’une performance accrue, et d’autre part par la complexification et l’intensi­fication de la relation avec eux.

Une approche Comptes Clés incontournable


Cette aventure collective, au plus près des clients concernés, est bien celle de l’enga­gement de MICHELIN dans le modèle de l’« économie de fonctionnalité ». Ce qui est remarquable ici, c’est le constat explicite de l’entreprise sur la nécessité de l’approche Comptes Clés dans ce contexte d’orientation client :

« Aujourd’hui, outre la présence mondiale de l’entreprise et son expé­rience dans la gestion de flottes, l’engagement contractuel que propose MICHELIN SOLUTIONS est possible grâce à :
  • Un écosystème d’experts qui lui permet de développer « une plateforme de solutions unique, connectée, mondiale, pour mieux servir ses clients » ; 
  • Des expert Key Account Managers qui, avec des opérateurs et auditeurs de flottes, des équipes « Business Support » ainsi que le « Solution Center » de MICHELIN SOLUTIONS forment, aux côtés du client, un partenariat au quotidien. »

Nous avons montré ici comment le Management des Comptes Clés apparaît comme une réponse logique à une mission d’entreprise orientée vers ses clients, considérés comme entités prioritaires parmi ses ayant-droit. Sur la base du document vidéo de MICHELIN SOLUTIONS, l'argumentation de ce billet est adaptée du deuxième chapitre de l’ouvrage de l'auteur, publié en 2015 aux Editions KAWA : “Key Account Manager, Vendeur ou Chef d’Orchestre ?”  

vendredi 12 juin 2015

Transformation Digitale en BtoB - Deux dates incontournables

En mars 2013, Michael Barber, Katelyn Donnelly et Saad Rizvi signaient, sous la bannière de l’Institut for Public Policy Research, un "white paper" intitulé "An Avalanche is Coming!". Comme pour lui donner plus de crédibilité encore, Lawrence Summers, President Emeritus de Harvard University, préfaçait cet article.


An Avalanche is coming!


Il s’agissait de la digitalisation des modes de formation et d’éducation ("Higher Education and the Revolution Ahead"). Les auteurs savaient ce qu'ils annonçaient, et avaient pour cela d’excellentes raisons ! J’avais lu leur texte à l’époque, et il m’avait de fait fort intéressé, voire impressionné mais, pourtant professionnel de la formation, dois-je l’avouer… Je ne m’y voyais pas ! Maintenant c’est chose faite : nous y sommes, avec des demandes multiformes, implicites comme explicites, des étudiants comme des collègues, des entreprises partenaires comme des clients : travail collaboratif avec des plateformes adaptées, vidéo et autres webinars, MOOCs et coaching à distance… Non seulement les contenus des enseignements mais aussi les modes pédagogiques font leur révolution, ce qui n’est pas peu dire…

« La vague de la digitalisation n’épargnera personne… »


Comme le titrait tout récemment (Printemps 2015), dans un autre "white paper", C-SUITES CONSEIL, entreprise de conseil intervenant directement auprès des dirigeants d’entreprises, "Se réinventer ou disparaître, il faut choisir vite. La menace digitale n’épargnera personne !". Il ne faut donc pas subir ce changement ni, comme dans l’avalanche, y résister, mais avancer avec, et trouver collectivement ses repères, car nul n’est omniscient dans ce contexte évolutif ultra-rapide.

L’environnement BtoB n’est pas en reste…


L’environnement BtoB,que d’aucuns croyaient à la traîne il y a déjà fort longtemps (je veux dire, l’an dernier peut-être...) n’est pas en reste, loin de là ! Parmi mes repères pour avancer dans le monde complexe de la digitalisation, figure Ensemble BtoB, la communauté des professionnels pour promouvoir - ensemble - le marketing B2B, partager les stratégies, les expériences, les solutions technologiques, et répondre aux nouveaux enjeux business de demain. A ce titre, Ensemble BtoB propose cet été deux événements particulièrement attractifs qu’il est naturel de relayer ici sur le Blog de la Relation BtoB.

THINK & DRINK (18 juin à 18 heures) - Le risque "d’ubérisation" des entreprises BtoB...


Il s’agit de la première édition de ce nouveau format, le 18 juin à 18 heures chez ADOBE (112 venue Kleber, 75016 Paris) avec quelques questions centrale qui y seront discutées en présence de Yacine Mahfoui :
  • Quelles mutations invitent aujourd’hui les entreprises à transformer leurs business models et la stratégie marketing vente qui en découle ?
  • Quelles forces se mettent en place sur les marchés du BtoB pour proposer des alternatives offrant plus de valeur d’usage ?
  • En un mot, dans le BtoB, qui est concerné par le risque "d’ubérisation" de son business et comment s‘y préparer ? 

B2B SUMMIT (8 juillet , 9h00 – 11h30) – Adoptez la Data’ttitude


Un événement "100% Business Case", avec l’entreprise COOL LIFT, fabricant fictif de chariots élévateurs, qui servira d’exemple tout au long de la matinée : positionnement de l’offre, web et SEO, digital journey, rédaction de contenus et social media.. Tous les leviers activés au service de la marque et du business.

Avec des intervenants de haut vol : 

Voici de quoi valoriser la période estivale, en mode convivial, pour faire le plein d'idées neuves et de nouveaux contacts, non ?   

samedi 23 mai 2015

"Key Account Manager - Vendeur ou chef d'orchestre ? " de Hubert Faucher : vient de paraître aux éditions KAWA

Il était annoncé dès janvier dernier sur le Blog de la Relation BtoB. Le voici maintenant arrivé... ! Il s’intitule « Key Account Manager : Vendeur ou chef d’orchestre ? » Disponible en libraires et sur les sites de commerce en ligne, il est aussi offert sur le site des Editions KAWA à un prix promotionnel de (36,95 euros) 31,59 euros, soit 15% de remise unitaire, avec le code promotionnel « KAM » à indiquer sous "Bon de réduction" lors de votre commande !

On les appelle "comptes clés", "grands comptes" ou "comptes stratégiques" mais la terminologie anglaise domine avec : "key accounts" ou "strategic accounts"… J’aime à définir un compte clé comme un client qui est si important pour vous que s’il tousse, vous vous enrhumez.  Ce n’est pas uniquement une affaire de grands groupes internationaux ; c’est même une question cruciale pour toutes les startups, qui commencent souvent avec un seul ou quelques clients importants.

L’orientation Compte Clé doit être "congruente", c’est-à-dire aligner toutes les fonctions de l’entreprise vers le développement du portefeuille Comptes Clés. Dans la Parabole de l’Aquarium, les poissons représentent les clients : il s’agit d’empêcher les poissons de sauter par-dessus bord (Fidélisation), d’en faire entrer de nouveaux (Conquête) et de les faire grossir (Développement de la relation). Cette approche requiert une articulation sur deux niveaux. 
  • Au niveau organisationnel, le programme Compte Clé engage généralement un « champion » aux côtés de la Direction Générale. 
  • Au niveau de chaque compte clé, le processus de planification et de gestion de la relation engage le responsable Compte Clé, son équipe et… l’organisation cliente !


En 400 pages, s’appuyant sur près de 150 références bibliographiques, de nombreux cas et témoignages détaillés (SCHNEIDER ELECTRICSOMFYDANONE, etc.), plus de 100 visuels et tableaux ainsi que de nombreux outils directement utilisables, Hubert Faucher propose ici le premier ouvrage en langue française abordant en profondeur tous les aspects du management des comptes clés. Un ouvrage destiné à tous les professionnels qui désirent prendre de la hauteur sur ce métier passionnant.


Hubert Faucher est Professeur Permanent et consultant à l’ESSEC Business School. Ingénieur de formation, il commence sa carrière professionnelle en entreprise comme responsable de développement commercial en Asie sur des marchés d’équipements industriels. Après un Ph.D. en économie industrielle à l’Université de Cornell (NY), il rejoint le département Marketing de l’ESSEC en 1996. Depuis, il enseigne dans une large gamme de programmes en formation première et continue, et accompagne des entreprises de tous secteurs sur les problématiques de management des relations Clients-Fournisseurs où le Key Account Management occupe une place de choix. Auteur de nombreux cas d’entreprises, il a également dirigé plusieurs programmes (Executive MBA, Mastère Spécialisé), créé et animé plusieurs formats d’événements (Business Practice Forums, Symposium du Key Account Management ».


Jean-Claude Tarondeau est professeur honoraire à l’ESSEC Business School. Ses recherches portent sur la stratégie et les performances des organisations.