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jeudi 1 octobre 2015

EFFIFUEL by MICHELIN SOLUTIONS : l'orientation Comptes Clés comme meilleure réponse à la mission d'une entreprise résolument centrée clients


« Lui, c’est Monsieur BEST. Il est directeur de sa propre société, la BEST Company. Presque 500 véhicules et cinq bases en Europe… Depuis plusieurs années, Monsieur BEST ne parvient pas à endiguer un problème majeur : la consommation de carburant de ses véhicules... » 

Ainsi commence ce documentaire vidéo d’un peu plus de deux minutes publié dès 2013 par MICHELIN SOLUTIONS. La filiale du groupe MICHELIN y présente EFFIFUEL, une offre innovante destinée à de grandes flottes de véhicules européennes. Sa caractéristique ? L’application de l’Economie de Fonctionnalité à la vente de pneumatiques, activité autrefois principalement industrielle qui devient ainsi un service complexe et complet intégrant les conseils d’optimisation pour ses clients. Bien que datant déjà de plus de deux ans, cette expérience est remarquable à deux titres :
  • d’une part, la congruence entre la mission du groupe MICHELIN et la solution EFFIFUEL et
  • d’autre part, une orientation Comptes Clés présentée comme incontournable dans l’organisation et l’animation de ce type d’offre BtoB.

Comment l’initiative EFFIFUEL conduit-elle naturellement à l’approche Comptes Clés ? Exploration en quatre temps : 
  • d’abord, un point sur l’Economie de Fonctionnalité ; 
  • ensuite la caractérisation de la mission du groupe MICHELIN ; 
  • puis l’alignement d’EFFIFUEL avec la mission de MICHELIN ; 
  • enfin le caractère incontournable de l’approche Comptes Clés dans ce contexte.     


L’Economie de Fonctionnalité


L’Economie de Fonctionnalité (ou économie de la fonctionnalité) consiste à remplacer la vente d’un bien matériel par la vente des services qu’il rend, cette vente constituant le plus souvent une « rente » durable pour le fournisseur et libérant le client usager des soucis liés à l’obsolescence du bien en question. Identifiée dès les années 1980 comme un principe alternatif au modèle de consommation effrénée issu des « trente glorieuses », elle n’est plus aujourd’hui une fiction : elle est utilisée en entreprise, et on lui reconnaît bien des avantages, côté Client comme côté Fournisseur. En s’opposant au modèle abusif - et très justement décrié à mon sens - de l’obsolescence programmée, elle permet notamment de s’accommoder de la hausse tendancielle des prix de l’énergie et des matières premières, de réduire considérablement les émissions de gaz à effets de serre, et de "réconcilier responsabilité écologique et responsabilité sociétale avec la réussite économique". Plusieurs cas de réussites ont été cités en ce domaine. Celui de XEROX, choisissant dès avant les années 1990 de passer de la vente de photocopieurs à la location de ses équipements en est sans doute l’exemple emblématique. Le cas de NORDAQ, qui propose des systèmes de sur-filtration de l’eau de consommation dans les restaurants pour remplacer l’acheminement coûteux des bouteilles d’eau est un autre exemple de réussite. Enfin, le développement du modèle SAAS (Software As A Service) en substitution de la vente de licence dans le domaine des technologies de l’information en est une application qui parle à beaucoup.

Mission du groupe MICHELIN : le service aux clients


Avant de s’engager dans la poursuite d’objectifs stratégiques, toute organisation doit s’interroger sur sa Mission qui, avec ses Valeurs, constitue son Identité. Il y a là un enjeu vital, comme le rappelait dès 1993 le professeur et consultant Peter Drucker avec cette citation : « la plus impor­tante source de frustration et d’échecs dans les entreprises est due à l’insuffisance de la réflexion sur leurs missions ». La mission de l’entreprise, c’est l’affirmation de sa « raison d‘être », de son « pourquoi j’existe », qui justifie à la fois tous les efforts demandés et le choix de ceux à qui ils sont offerts… Sur ce dernier point, plusieurs options coexistent. Par exemple, Campbell et Yeung montrent dans une étude réalisée en 1991 que certaines entreprises disent exister pour leurs actionnaires, d’autres pour plusieurs groupes d’intérêts incluant leurs actionnaires mais aussi leurs clients et leurs salariés. Dans un troisième cas, ils identifient des entreprises visant un but supérieur, une mission « morale » durable qui, en quelque sorte, contribuera à « changer le monde »… Parmi ces points de vue, deux conceptions peuvent s’opposer : la cause Financière qui met en avant l’enrichissement des actionnaires, et la cause Client (ou orientation service), qui cherche avant tout à répondre aux attentes de ceux-ci. Certes, l’une est par nature subordonnée à l’autre (il faut « vendre de la valeur » aux clients pour pouvoir l’extraire et finalement la redistribuer aux actionnaires), de sorte que la cause financière est souvent explicitement dominante. Toutefois il est des cultures d’entreprises qui continuent à privilégier ouvertement la cause client. C’est le cas de MICHELIN, qui le manifeste dans l’énoncé de sa mission :

« Depuis la création de l’entreprise, la mission de MICHELIN est de contribuer au progrès de la mobilité des biens et des personnes et, au-delà, au développement de la société. Notre but ultime est de satisfaire les besoins humains fondamentaux de relation, d’échange et de découverte. MICHELIN s’engage à conduire ses activités, sous tous leurs aspects, d’une manière responsable. Cela suppose d’offrir des solutions de plus en plus efficientes pour réaliser les aspirations de ses clients et actionnaires. Cela passe par le respect de l’environnement tout en effectuant des opérations économiquement pertinentes1. » (site du groupe MICHELIN, 2015)

EFFIFUEL : congruence avec la mission de MICHELIN


Le secteur des transports européen, avec un niveau d’activité en baisse constante depuis plusieurs années, est désespérément en quête de rentabilité. Le carburant y est très souvent le premier poste de dépenses (parts du budget de près de 30% en Europe Occidentale et 40% en Europe Centrale) et, qui plus est, une augmentation de l’ordre de 3 à 4% par an est attendue pour les prochaines années. Dans ces circonstances, il a été montré qu’une économie de carburant réaliste de 2,5 litres / 100 kilo­mètres pour une entreprise réalisant un Résultat Net de 2% se traduirait par un doublement de ce résultat !

Portant justement sur des objectifs d’économie de carburant, l’offre EFFIFUEL apporte vraiment des solutions inédites aux transporteurs. Pour chaque client candidat, sur la base d’un diagnostic initial, un contrat fixe les moyens à déployer par MICHELIN SOLUTIONS, qui peuvent inclure :
  • une formation des chauffeurs à l’éco-conduite 
  • la mise à disposition d’experts « Fuel Analysts » spécialisés dans le recueil et l’analyse des données de consommation 
  •  l’installation de boîtiers télématiques donnant de la visibilité en continu aux transporteurs
  •  l’externalisation du poste pneumatiques, basée sur un prix au kilomètre.

Les contrats sont de trois ans et les gains générés par la solution mise en place sont partagés. Le Chief Marketing Officer de MICHELIN SOLUTIONS explique : « il ne s‘agit pas de se substituer au gestionnaire de flotte, mais bien de lui donner les outils, la visibilité et les conseils pour optimiser son activité, et de nous impliquer avec lui ».

L’orientation « Service Client » évoquée ici résulte d’une évolution progressive dont les prémices remontent au début du XXe siècle (Young 2008). Dès les années 1920, les ingénieurs MICHELIN français cherchent à faire des tests techniques auprès de leurs clients industriels pour évaluer les performances techniques des pneuma­tiques afin de les améliorer. Devant la réticence de certains clients qui perçoivent la chose comme une forme d’intrusion, des contrats sont développés au cas par cas, proposant le paiement d’une redevance mensuelle contre la propriété du pneuma­tique par le fournisseur. Le même système se développe peu à peu au Royaume Uni pour les entreprises de bus. Dans les années 1990, les dirigeants du groupe y voient un nouveau modèle économique permettant de développer les relations avec leurs clients entreprises... sans compter que le pneu est un produit qui risque la « commodification » et qui, de surcroît, est largement concerné par le débat sur le Développement Durable. La décision est prise en 1999 d’officialiser cette orien­tation sous le nom de « MICHELIN FLEET SOLUTIONS ».

Les bénéfices pour les clients ciblés sont clairs :
  • Coût d’usage. Diminution de la consommation de carburant par le suivi tech­nique (pression des pneus, etc.) et sélection de pneus adaptés aux usages.
  • Simplification administrative et financière. Régulation du CashFlow, trans­fert de certaines tâches administratives au fournisseur.
  •  Sécurité. Diminution des accidents et pannes grâce au suivi technique et à l’anticipation des problèmes.
  • Contrôle et optimisation. Offre de benchmarking avec d’autres acteurs simi­laires (offre de service payant à partir de la base de données maîtrisée par le fournisseur).


Les bénéfices pour le fournisseur le sont tout autant :
  • Prix. Maintien d’une offre « Premium ».
  • Proximité client. Développement de relations de proximité avec les clients, autorisant une meilleure compréhension de leurs problématiques.
  • Base de données. Développement d’une très riche base de données sur les comportements des produits en situations d’usage, constituant une sérieuse barrière à l’entrée de concurrents potentiels.
  • Fidélité. Accroissement de la fidélité des clients, d’une part par la perception d’une performance accrue, et d’autre part par la complexification et l’intensi­fication de la relation avec eux.

Une approche Comptes Clés incontournable


Cette aventure collective, au plus près des clients concernés, est bien celle de l’enga­gement de MICHELIN dans le modèle de l’« économie de fonctionnalité ». Ce qui est remarquable ici, c’est le constat explicite de l’entreprise sur la nécessité de l’approche Comptes Clés dans ce contexte d’orientation client :

« Aujourd’hui, outre la présence mondiale de l’entreprise et son expé­rience dans la gestion de flottes, l’engagement contractuel que propose MICHELIN SOLUTIONS est possible grâce à :
  • Un écosystème d’experts qui lui permet de développer « une plateforme de solutions unique, connectée, mondiale, pour mieux servir ses clients » ; 
  • Des expert Key Account Managers qui, avec des opérateurs et auditeurs de flottes, des équipes « Business Support » ainsi que le « Solution Center » de MICHELIN SOLUTIONS forment, aux côtés du client, un partenariat au quotidien. »

Nous avons montré ici comment le Management des Comptes Clés apparaît comme une réponse logique à une mission d’entreprise orientée vers ses clients, considérés comme entités prioritaires parmi ses ayant-droit. Sur la base du document vidéo de MICHELIN SOLUTIONS, l'argumentation de ce billet est adaptée du deuxième chapitre de l’ouvrage de l'auteur, publié en 2015 aux Editions KAWA : “Key Account Manager, Vendeur ou Chef d’Orchestre ?”  

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