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jeudi 12 novembre 2015

Une once de rituels pour orchestrer vos relations Comptes Clés

L’engagement dans l’approche Comptes Clés constitue aujourd’hui pour toutes les entreprises, des plus grandes aux plus petites, un gage de succès incontestable dans la pérennisation et le développement de leurs activités commerciales, donc de leur performance globale. Il a été montré par exemple (Quancard 2008), que les meilleures survivantes aux crises telles que celle de 2008 sont les entreprises qui avaient déjà approfondi de saines relations avec leurs clients stratégique au-travers d’un sérieux Management Comptes Clés ou « Key Account Management » (KAM). Encore faut-il que cette approche soit menée avec clairvoyance et professionnalisme…

Obstacles à l’instauration de relations Comptes Clés robustes


L’instauration de relations fécondes et durables avec les clients stratégiques se heurte en effet à plusieurs obstacles dont deux se détachent nettement : les conflits entre des « silos internes » souvent historiques, et le court-termisme qui prend le pas sur le moyen-long terme dans les préoccupations des responsables de tous niveaux (Figure 1).


Figure 1 – Principaux obstacles internes à l’instauration de relations stratégiques avec les comptes clés (Source : Faucher 2015, Chapitre 8, d’après SAMA 2014)

S’ajoute à cela le défi personnel permanent de la gestion du temps et des priorités que la digitalisation croissante des processus, par ailleurs source d’opportunités incontestable, vient encore amplifier.

Vertus des rituels


Un des multiples moyens de répondre structurellement et globalement aux obstacles évoqués plus haut est de mettre en pratique une planification spécifique, que nous appelons ici « orchestration » des relations au services du développement commercial. Il s’agit de définir et de planifier rigoureusement au cours du temps l’ensemble des rencontres en ateliers, réunions, groupes de travail, séminaires de réflexions collectives et autres, tant en interne qu’en externe pour accroître agilité et confiance dans les relations avec les clients stratégiques. Il y a là un lien fécond avec la notion de « rituels » développée en sciences sociales dans la mesure où les rituels contribuent à : 1) renouveler et fortifier le sentiment d’appartenance, 2) faire converger les points de vue, 3) adoucir les chocs psychologiques et 4) faciliter l’intégration des individus dans un groupe (Figure 2).

 

Figure 2 – Typologie des rituels


Reste qu’il y a là fort à faire car, si la définition de ces processus organisationnels peut être poussée très loin dans certaines organisations, elle n’est ni spontanée ni aboutie dans nombre d’entreprises. Une enquête internet, que nous avons menée en 2014 sur le thème « Orchestrating the Key Account Relationships » révélait plusieurs formes de travail collectif au service de cette orchestration dans le temps.
  • Celles-ci prennent la forme de réunions ou de séminaires de travail de nature cyclique, qui peuvent donc devenir des rituels, soit à l’intérieur de l’organisation Fournisseur, soit à l’interface Fournisseur-Client.
  •  Par ailleurs, l’impulsion et le pilotage de ces réunions de travail se révèle être généralement le fait de deux types d’acteurs : soit les responsables Comptes Clés eux-mêmes (Key Account Managers ou équivalents) soit le niveau « Senior Management » (Key Account Director, Sales Manager, etc.).

On obtient ainsi, au croisement de ces deux axes, quatre types génériques d’initiatives d’orchestration (Figure 3). La terminologie en langue anglaise, dominante sur ce type de questions, a été conservée ici.

 
Figure 3 – Quatre types génériques d’initiatives d’orchestration relationnelle
Notons qu’il ne s’agit pas ici de proposer un modèle théorique mais, dans une tentative de stylisation des meilleures pratiques, de tirer de celles-ci des enseignements pour l’action.

Cinq formats cycliques de rencontres collectives


Un des quatre types génériques présentés dans la matrice ci-dessus admet deux variantes, ce qui conduit au total à cinq formats différents de contribution collective à l’orchestration de la relation Compte Clé. Les pratiques observées se révélant très disparates à ce sujet, nous choisissons de décrire ces cinq types de manière assez systématique au moyen d’une liste fixe d’attributs : Portée, Fréquence, Durée, Dénomination de la session de travail, Participants présents, et Objectifs poursuivis. Ces descriptions sont livrées ci-dessous sous forme de tableaux. Nous procédons en deux temps : d’une part les initiatives internes, d’autre part les initiatives d’interface Clients Fournisseurs.

1. Initiatives internes


Au nombre de trois, ces initiatives mobilisent uniquement les acteurs de l’entreprise Fournisseur, et permettent de préparer les rencontres avec les clients.

Key Account Management Meeting (Réunion de Coordination Compte Clé)
Ces rencontres sont typiquement organisées par un Responsable Compte Clé, avec la participation de tout ou partie de son équipe Compte Clé. Elles concernent la relation avec un seul client, dont elles peuvent d’ailleurs porter le nom (« Coordination Client X »).

Type
Key Account Management Meeting (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Pour tous les comptes clés du KAM ou pour une sélection d’entre eux, selon leur importance stratégique et le nombre de comptes pris en charge.
Fréquence
Généralement entre 4 et 9 réunions par an. Rarement plus de 9.
Durée
Moins de 2 heures dans 50% des cas. Jamais plus de 3 heures.
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour les termes « Key Account Meeting » et « Business Review » (anglais) ou « Réunion KAM » et « Plan d’Action Commerciale » (français).
Participants
3 à 5 personnes dans 68% des cas. Rarement plus de 10 personnes. Prédominance des fonctions classiques dans une équipe compte clé : Logistique, Marketing, Production, Contrôle de gestion.
Objectifs et Evaluation
Peu de discrimination dans les choix proposés. Légère priorisation pour « Evaluation du programme compte clé ». Bon niveau de satisfaction sur cette base.

Key Account Commercial Seminar (Séminaire Commercial Comptes Clés)
Il s’agit de rencontres d’une journée minimum, organisées en interne, généralement par le responsable commercial d’une entité géographique ou d’une activité stratégique (Business Unit), essentiellement pour les Responsables de Comptes et, potentiellement, pour leurs équipes.

Type
Key Account Commercial Seminar (Initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Plus commun dans les sociétés à périmètre d’action global que dans les autres. Les clients concernés sont également le plus souvent des comptes régionaux ou globaux. Ce type de séminaires ne concerne que 80% des entreprises des répondants, indépendamment des périmètres des entreprises.
Fréquence
Pour les entreprises qui pratiquent ce type de séminaires, un séminaire par an. Quelques cas de fréquences supérieures sont mentionnés.
Durée
Dans 65% des cas, ces séminaires durent l’équivalent de deux demi-journées (le choix possible du format « journée complète » n’a pas été examiné).
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Seminar » 
Participants
Dans la majorité des cas, outre les Key Account Managers eux-mêmes (par ordre décroissant) : Directeurs Commerciaux, Directeurs Marketing, CEO / Directeur Général. Des membres extérieurs peuvent aussi être invités occasionnellement, ainsi que les « Executive Sponsors ».
Lieu
Siège ou résidentiel dans le pays pour les organisations à périmètre national, majoritairement françaises. Volontiers à l’étranger pour les organisations à périmètres plus larges.
Objectifs et Evaluation
Légère priorisation pour « Planning » et « Echange d’information du terrain ». Bon niveau de satisfaction sur cette base. 

Key Account Commercial Meeting (Réunion Commerciale Comptes Clés)
Les Réunions Commerciales Comptes Clés représentent en quelque sorte des versions beaucoup plus ordinaires des « séminaires » portant le même nom.

Type
Key Account Commercial Meeting (initiative Interne)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Type de réunion présent dans les entreprises de tous les répondants. Les clients concernés sont le plus souvent des comptes régionaux ou globaux.
Fréquence
La fréquence dominante est d’au moins 10 réunions par an. Sinon, elle se répartit largement sur tout le spectre entre 2 et 9 fois par an.
Dénomination
Très disparate, avec une légère prédominance pour le terme « Key Account Management (KAM) Meeting » ou « Business Planning » en anglais, et « Coordination Grands Comptes » en Français.
Participants
L’organisateur est presque toujours le Directeur du Programme Comptes Clé (plus souvent pour les organisations à périmètre global) ou le Directeur Commercial (plus souvent pour les organisations à périmètre national). Le Directeur Général ou le Directeur Marketing sont présents, de manière interchangeable, dans 50% des cas. Les Executive Sponsors ainsi que des invités extérieurs participent dans 20% des cas.  
Objectifs et Evaluation
Le niveau de discrimination dans les options proposées est plus élevé que précédemment. « Echanges d’Informations du Terrain » est l’objectif prioritaire avec, juste derrière, « Evaluation du Progrès ». Bon niveau de satisfaction sur cette base.

2. Initiatives externes


Ces initiatives mobilisent ensemble les acteurs de l’entreprise Fournisseur et les organisations clientes, individuellement ou collectivement.

Key Account Reviews (Revues de Comptes)
Ce type de rencontres, qui peut être considéré comme le « pivot central » des initiatives évoquées ici, permet à une équipe Compte Clé de faire le point avec son client.

Type
Key Account Review (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Portée
Les « Revues de Comptes » ne sont pas automatiques pour tous. Seuls 50% des répondants organisent ce type de réunions pour tous leurs clients, selon le nombre de comptes clés sous leur responsabilité. Dans 26% des cas, ce type de réunion n’est organisé qu’en cas de nécessité.
Fréquence
Plus d’une fois par an dans 55% des cas. Une fois par an dans 26% des cas, et moins souvent dans 16% des cas (avec la plupart des « cas de nécessité »).
Dénomination
Le terme « Review » (Revue) semble bien accepté : « Business Review » est spontanément cité en premier (anglais).
Objectifs et Evaluation
« Evaluation de la Progression », « Echange d’Information du Terrain » et « Planning » sont cités en priorité, avec la même fréquence. Bon niveau de satisfaction sur cette base.

Customer Advisory Board (Conférence de Partenariat Clients)
Ce type d’initiative, qui permet aux Directeurs de Programmes Comptes Clés de parfaire la fidélité de leurs clients stratégiques et la perception qu’ont ceux-ci de leur fournisseur, est plus élaboré que les précédents. Dans le tableau ci-dessous, les critères descriptifs sont adaptés pour tenir compte de cette spécificité.

Type
Customer Advisory Board (Initiative Externe)
Attributs
Pratiques observée
Formalisation
42% des entreprises représentées ne pratiquent pas ce type d’initiative. 24% le pratiquent de manière officielle, et 34% de manière informelle.
Fréquence
Répartition symétrique autour d’une réunion par an en moyenne. Fréquence plus élevée pour les entreprises de portée régionale ou globale.
Dénomination
L’aspect « consultation » (« Advisory ») et la notion de partenariat sont bien soulignés dans les dénominations utilisées. L’appellation « Customer Advisory Board » domine.
Taille
Le nombre de sociétés clientes participant aux Boards varie de « moins de 6 » (66%) à « plus de 9 » (19%). Les Boards les plus nombreux correspondent aux sociétés à périmètres larges (Régionaux, Globaux).
Objectifs et Evaluation
Parmi les cinq choix proposés, «Améliorer les Processus de Management Relationnel » et « Examiner les Performances Croisées » arrivent légèrement en tête avec le même score de 28%. Bon niveau de satisfaction sur cette base.


Enseignements et implications managériales


Aussi imparfaite qu’elle soit dans la fiabilité qualitative des données reçues, l’enquête exploitée ici, dont les caractéristiques sont résumés en annexe, éclaire d’une manière inédite la réalité des pratiques d’orchestration de la relation Compte Clé dans le temps.

Les fruits de l’enquête

  •  Les cinq initiatives proposées correspondent bien à la réalité des affaires, dans la mesure où la plupart des répondants les reconnaissent comme formes actives de leurs propres pratiques.
  • On observe des niveaux de disparité très variables dans l’application de ces initiatives. Cette variabilité vient de plusieurs facteurs comme le périmètre de l’entreprise, sa culture dominante, et la maturité de son Programme Comptes Clés.
  • Bien que significatives, ces variations sont plus ténues en ce qui concerne la portée, la fréquence et la durée de ces réunions ou séminaires. Par contre, des variations extrêmes ont été décelées dans les dénominations de ces rencontres, avec parfois ce qui semble être des erreurs de compréhension sur les objectifs qui leur sont assignés.
  • De fait, les réponses à ce titre sont plutôt vagues, indéterminée, voire confuses, ce qui semble indiquer un manque de focalisation dans l’organisation de ces rencontres. Il se pourrait même que cela puisse expliquer des taux de satisfaction plutôt élevés : quand les objectifs sont confus, il est plus facile de les considérer comme atteints !

Implications managériale

Dans ce qui précède, le flou qui entoure les objectifs poursuivis par chaque forme de rencontre indique de larges opportunités d’amélioration dans la planification relationnelle avec les comptes clés.
  • Sans doute les organisations tireraient-elles un grand profit d’une réflexion collective en amont sur les contributions spécifiques attendues de chaque format. Prioritairement quoi ? Augmenter la confiance des clients ? Innover ou co-innover sur les offres en cours ? Identifier de nouvelles opportunités d’affaires ? Passer en revue les performances croisées ? Améliorer les processus de management de la relation ? Former les responsables de comptes ? Intensifier le flux d’informations descendantes ? Evaluer les progrès dans le management de la relation ? Améliorer la cohésion d’équipe ? Planifier ?
  • Ainsi, l’étendue des options se montre extrêmement large, et tous les objectifs ne peuvent être poursuivis simultanément. L’exercice de réflexion préliminaire permettrait d’adapter les formes de rencontre dans la durée en termes de : Portée, Fréquence, Durée, Localisation, Participation et autres attributs sélectionnés pour cette étude.
  • Accessoirement, cette clarification influencerait aussi la dénomination de ces meetings, qui a son importance pour la clarté de la communication. A ce propos, notons la définition du terme « Review » (souvent galvaudé) dans le dictionnaire d’Oxford : « a formal assessment of something with the intention of instituting change if necessary ». Cette définition valide parfaitement l’utilisation de ce terme dans l’expression « Key Account Review » comme nous l’avons défini ici, à l’exclusion de tout autre usage dans le contexte Comptes Clés.

Annexe – descriptif de l’enquête internet citée en référence


Date : février 2014
Nombre de réponses reçues : 38
Types d’organisations : 1) 50% d’entreprises de moins de 500 salariés. 2) Périmètre géographique plutôt « Global » ou « National », peu « Régional ». 3) Culture française pour près de 50% des entreprises interrogées (les alternatives étant les cultures allemande, anglaise et espagnole).
Maturité des programmes Comptes Clés : majorité de programmes de 3 à 10 ans d’existence.
Types de responsabilités des répondants : Trois types de missions dominantes : 1) Direction de programmes Comptes Clé (approximativement 50 % du panel) ; 2) Responsabilité de Comptes Clés ; 3) Autres situations (Marketing, etc.). Pour les autres, myriade de dénominations, allant de simple « Account Manager » à « Partner » en passant par « Large Account Manger ou « Commercial Executive ».  

Références


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