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samedi 9 juillet 2016

Faut-il recruter vos Responsables Comptes Clés parmi vos Vendeurs ?

Un bon commercial est-il nécessairement un bon responsable Compte Clé en puissance ? Bien qu'il soit tentant de le penser, rien pourtant n’est moins sûr… Les qualités proprement commerciales ne sont qu’une composante du profil idéal d’un bon Key Account Manager, comme le suggère cette interview de H. Faucher réalisée par les Editions KAWA lors du Salon des Professionnels du Marketing Digital en avril 2016.




Vous l’avez peut-être expérimenté, le recrutement et la formation des Responsables Comptes Clés est reconnue comme l’un des pires défis des services RH aujourd’hui, et ce pour de multiples raisons. Parmi celles-ci, la nouveauté relative de cette fonction qui remet en cause le management de la relation client, et le caractère assez exceptionnel, il faut bien le dire, de ce que l’on demande à un « KAM » qui, dans une organisation qui se respecte, doit au moins aligner trois talents : celui de stratège, celui de manager, et celui de leader.

Le KAM, un bon Stratège


Ce qui fonde la relation compte clé, c’est l’intention réciproque d’un fournisseur et de son client d’entrer dans une connaissance mutuelle approfondie favorisant une implication conjointe, harmonieuse et profitable dans l’environnement de marché. Cela suppose de part et d’autre la capacité à formuler une stratégie fondée sur une compréhension sans faille de la stratégie de l’autre. C’est pourquoi le processus de planification stratégique est au coeur de la mission du KAM : il s‘agit d’analyser avec précision les opportunités et menaces de la relation à chaque instant pour en tirer la meilleure stratégie mutuellement bénéfique de développement à moyen et à long terme. En cela, le rôle stratégique du KAM est l’exact analogue de celui d’un directeur de Division, ce que l’on peut objectiver au moins par deux observations :
  • D’une part, l’un et l’autre utilsient deux variantes d’un même outil de management appelé Plan Stratégique (« Buiness Plan » pour l’un, « Account Plan » pour l’autre) ;
  • D’autre part , l’expérience montre que la profession de KAM est un vivier naturel de recrutement de directeurs de divisions qui, lorsqu’ils « font le saut », font de très belles carrières de dirigeants. C’est ainsi par exemple que François Gauvrit, intevenant au Symposium du Key Account Management en février 2016, est devenu Directeur de la Business Unit Expertise de SPIE après avoir été Responsable Grand Compte dans cette entreprise.

Le KAM, un bon Manager


Un responsable Compte Clé ne travaille pas seul face à son client : pour mettre en œuvre sa stratégie, il doit constituer, à partir des différentes ressources et fonctions de l’entreprise, une équipe pluridisciplinaire qu’il s’agit de coordonner au gré des projets de développement qui se succèdent. Cette équipe peut lui être dédiée en fonction es enjeu et de l’organisation interne de l’entreprise, mais elle est le plus souvent partagée, ce qui ne facilite pas les choses. La même exigence collective existe d’ailleurs côté client, où les services Achats collaborent avec leurs clients internes et autres prescripteurs pour optimiser la valeur créée. Dans ce contexte, l’originalité du KAM est qu’il doit gérer non seulement sa propre équipe support mais aussi la relation avec celle de son client. Dans les formes le plus matures de cette relation il pourra susciter, tout en les contrôlant, des relations directes entre experts Client et experts Fournisseur, à tous niveaux hiérarchiques, devenant ainsi non seulement « simple » manager, mais également coordinateur, dans une mission qui peut s‘apparenter à celle du chef d‘orchestre. En effet, l’efficience de la création de valeur partagée dépendra des dosages d’énergie, de l’harmonie et de l’efficacité des relations entre les différents « pupitres », autant de paramètres qui lui incombent.

Le KAM, un bon leader


Nous l’avons suggéré plus haut, le KAM ne « possède » pas les équipes qui travaillent pour et avec lui. En particulier, il n’a pas de pouvoir hiérarchique sur ces équipes dont les membres reportent à leurs propres dirigeants fonctionnels. Privé de ce pouvoir, sur quoi peut-il donc s‘appuyer pour parvenir à orienter les efforts collectifs vers la réalisation de ses objectif ? Essentiellement sur son pouvoir de conviction et de motivation. Or un tel talent relève de deux déterminants majeurs : la légitimité professionnelle et un profil de leader, qui ne sont pas de même nature. 
  • La légitimité professionnelle se construit au cours du temps : c’est un acquis, résultat d’une cohérence de parcours et d’une réussite reconnue. C’est pourquoi on n’est pas KAM en début de carrière : on le devient souvent après une dizaine d’années dans d‘autres fonctions aussi variées que : Chef de Projet, Directeur de Marque, Chef de Produit, etc. 
  • Il en est tout autrement pour le leadership, qui est largement une question de profil personnel, de « mindset » : on ne s’improvise pas leader. La persistance, voire le développement des formations au leadership, montre que l’on peut « muscler » ce talent, mais ma conviction est qu’elles permettent surtout de le révéler là où il préexiste, plus ou moins exprimé. 
Une fois « libéré », où se manifeste donc le leadership du KAM ? Il s’exerce en particulier dans l’énoncé de sa « vision », première étape de la formulation stratégique face à chaque compte clé. Or - et c'est toute la difficulté - la vision ne s‘improvise pas : pour être crédible, elle doit être authentiquement ressentie, ce qui relève de l’intuition et, toute proportion gardée, du génie. Un peu comme le chef de guerre révélant à ses soldats pour quel idéal ils vont se battre, c’est dans la « vision Compte Clé » que le KAM motive ses équipes à « donner le maximum » pour le client : par exemple, pour l’aider à être leader sur son propre marché, ou bien pour concrétiser une complémentarité entre technologies mutuellement bénéfique, etc. Ensuite, pendant les opérations, c’est le talent de manager du KAM qui prendra le relais.


On l’aura compris, le propos ici n’est pas de dire qu’un bon commercial ne peut devenir un bon KAM, mais plutôt que s’il le devient et y excelle, ce sera pour bien autre chose que ses talents de vendeur au sen strict. On n’entre pas en Key Account Management en rebaptisant une équipe commerciale ; sous peine d’abîmer sérieusement et l’organisation et les individus. C’est pourquoi l’approche Comptes Clés doit être globale, transversale, adoubée par la Direction Générale et solidement accompagnée par la Direction des Ressources Humaines dans toutes ses dimensions : recrutement, formation et motivation.  

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