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mardi 31 janvier 2017

Digitalisation : quel impact sur le Management des Comptes Clés ?

Le cabinet FORRESTER RESEARCH annonçait en 2015 sur son blog ebusiness & Channel Strategy qu’en 2020 un million de vendeurs en BtoB auraient perdu leurs jobs et que seuls ceux vendant des produits ou solutions complexes (conseil, solutions issues de co-création ou fortement liées aux processus clients, sur-mesure, etc.) à des clients complexes (Management multicéphale, métiers contrastés et complémentaires, produits et services complexe etc.) verraient leur nombre augmenter, et ce de 10% (Fig. 1).

Il aurait pu être tentant d’expliquer cette prédiction par l’intrusion de la digitalisation seulement dans les trois premiers contextes, à l'exclusion du dernier, celui où l’expertise humaine ne pourrait être remplacée par celle des algorithmes. Or la réalité n'est pas si simple...




Figure 1 - Evolution de la vente en B2B au Etats-Unis à l'horizon 2020 (Forrester Research)

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La digitalisation : puissant moteur de progression 
pour l'approche Comptes Clés ? 


La digitalisation affecte sans exception toutes les activités économiques et tous les acteurs, organisationnels comme individuels, privés comme publics. Aussi ne s'agit-il pas aujourd'hui d'adapter les nouveaux outils et processus digitaux aux stratégies d’entreprises mais plutôt d'adapter la conduite des entreprises, dans une démarche de leadership de marché, à ces nouvelles opportunités technologiques. C’est là, précisément à cet endroit, que le Management des Comptes Clés est appelé à trouver la voie de sa maturité en devenant vraiment stratégique.

Tel et le thème développé par l'article intitulé « The Digitalization Drive, Elevating Strategic Account Management » écrit en 2016 par Kaj Storbacka (Lead Researcher) avec l’aide d’Elisabeth Cornell (Researcher / Study Director). Publié par SAMA (Strategic Account Management Association), il indique de manière très complète comment le "Key Account Management" est vraiment appelé à gagner ses lettres de noblesse (stratégiques, s'entend) en changeant d'orbite, en quelque sorte, vers ce que les auteurs appellent le « Leadership Stratégique d’Ecosystème » (LSE). Avant de conclure sur notre point de vue concernant cet article consistant (plus de 80 pages, disponible sur le site web de SAMA), retraçons son itinéraire en cinq points.

1. La digitalisation et ses conséquences : connectivité et automatisation


Le monde d’aujourd’hui voit se développer des capteurs partout, avec une connectivité à croissance exponentielle, dont la vitesse de développement est inimaginable pour l’esprit humain plus habitué à des dynamiques de développement linéaires.
  • Data. Les perfectionnements rapides de l’analyse de donnée accélèrent l’automatisation des processus avec notamment une conséquence nouvelle sur le management, la question « que disent les donnée ? » devenant de plus en plus pertinente relativement à la question « que pensons-nous de notre situation » ?
  • Analyse de données. En conséquence, les investissements en analyse de données deviennent incontournables, au moins pour trois raisons : accélérer les prises de décision, orienter le développement d'affaires, et objectiver la valeur des innovation.
  • Automatisation. La technologie remplace le travail, non seulement dans les usine, mais aussi dans les processus marketing et commerciaux au contact des organisations clientes et des consommateurs, au moyen de machines intelligentes, d'agents autonomes et d'objets connectés. Les activités et processus d'affaires sont gérés par des algorithmes de plus en plus englobants.
 

2. La digitalisation détermine le changement dans la stratégie et les modèles économiques


Les nouvelles opportunités créées par la connectivité font que dans de nombreux secteurs la taille des entreprises perd de son importance par rapport à leur capacité à collaborer avec d'autres organisations ou entreprises. D’une manière générale, le « changement » intervient de moins en moins en mode évolutif et de plus en plus en mode disruptif.
  • Valeur d'Usage. La rentabilité des entreprises est de moins en moins due à la valeur de l’échange (ce que leurs clients paient) et de plus en plus à la valeur d’usage (ce qu’ils en tirent).
  • Ressources. En conséquence, la densité des ressources disponibles pour tout acteur (fournisseur, client, consommateur final) détermine (sans la garantir) la valeur qu’il pourra tirer de son activité.
  • Systèmes complexes. Les chaînes de valeur traditionnelles, plutôt verticales (de l’aval vers l’amont, du consommateur final vers le producteur de matières premières, de l’intégrateur vers le transformateur) laissent place à des systèmes plus complexes où les frontières de l’entreprise, par le jeu de "l’outsourcing" et des partenariats, deviennent plus floues.
  • Malléabilité des marchés. Les marchés ne peuvent plus être uniquement perçus comme déterminants pour les activités de l’entreprise, mais celle-ci peut les transformer rapidement en profondeur.
  • Agilité. En conséquence, pour beaucoup d’entreprises, la planification et le contrôle doivent être remplacés par des approches agiles permettant l’expérimentation et l’apprentissage à partir des erreurs ("fail early and often", motto caractéristique de la culture des startups californiennes).

3. Dans ce contexte, le Management des Comptes Clés doit prendre de la hauteur


La digitalisation et ses conséquences structurelles imposent un défi sans précédent aux organisations Comptes Clés qui pourtant en ont connu d'autres : celui de grandir dans toute leur dimension purement stratégique. Sur le terrain, cela peut signifier la remise en cause de relations Clients-Fournisseurs vécues comme de simples dyades où domine l’art des vendeurs, mais où leur part de créativité est absente. Cette prise de hauteur se caractérise par trois dimensions : 
  • Leadership. Le Management des Comptes Clés doit devenir acteur de l’évolution des marchés en assumant un rôle de leadership.
  • Dépassement de la simple relation Client-Fournisseur. Il doit exercer ce leadership dans l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise au-delà de la dyade Client-Fournisseur (prescripteurs, fournisseurs et autres prestataires, etc.).
  • Co-développement. Il doit pour cela développer une approche d’animation des réseaux de partenaires dans des relations fonctionnelles (non hiérarchiques) et par des processus laissant la place au co-développement inter-entreprises.

4. Les voies de la digitalisation du Management des Comptes Clés  


Dans cette trajectoire de maturation, il ne s’agit pas de "plaquer" des outils digitaux sur des processus de Management des Comptes Clés avant de prendre la mesure de la révolution digitale en cours. Il s'agit plutôt d'accepter d'abord l’ubiquité de celle-ci, pour savoir où et quand les outils proposés par la technologie pourront trouver leurs meilleures applications. Plusieurs familles d’éléments formatant la relation BtoB à l’ère digitale pourront alors être mises en oeuvre, via des concepts souvent plus évocateurs dans leur acception anglaise, qui forment autant de thèmes d'applications pour les praticiens et leurs équipes.
  • "Customer Journey" (parcours client), qui remet partiellement en cause la notion désormais traditionnelle d’entonnoir (« funnel ») et reconsidère les acteurs clients comme actifs dans leur recherche de valeur.
  • "Automation" (automatisation) des éléments de processus, qui augmente l’efficacité et l’efficience des pratiques plutôt standard du Management des Comptes Clés, afin de focaliser l’énergie et les talents vers ce qui va "élever" la fonction dans ses composantes purement stratégiques.
  • "Social Selling" (collaboration sur le cloud) avec pour conséquence la virtualisation croissante des frontières de l’entreprise, et le passage dans la relation inter-entreprises d’un mode "leader unique" à un mode "leader tournant" au sein d'un écosystème connecté, un peu comme l’on passe de l’orchestre classique (chef d'orchestre stable) à la formation jazz (solos successifs).    
  • "Account-Based Marketing" qui considère un compte clé comme un marché où il s’agit d’aller chercher tous ses acteurs importants pour les assister dans leur « parcours client » par des programmes d’actions spécifiques.
  • "Inbound Marketing", concept qui est loin d'être nouveau (Seth Godin, 2000), mais est toujours très pertinent, basé sur la création de contenu de qualité conduisant tous les clients actuels ou potentiels d’une entreprise à lui demander la permission, notamment sur le net, d’entrer en contact avec elle, via par exemple des "landing pages". 
  • "Advanced Analytics", permettant des analyses prédictives à-partir de données recueillies, notamment l’évaluation des leads, et surtout l'évaluation du Retour sur Investissement Marketing, qui a fait si longtemps défaut face à la fonction commerciale !
  • "Digital Device Mesh" (que l'on pourrait traduire par "filet d'équipements digitaux embarqués"qui entourent la personne), en continuelle évolution, où l'exploitation des réalités virtuelle et augmentée sont en croissance rapide et qui fait qu'il devient plus important d’être un "individu mobile" que d’avoir un "équipement mobile".      

5. Quelles leçons pour les entreprises ?


S'adressant au membres de l'organisation SAMA, Storbacka et Cornell tentent de tirer les leçons de ce qui précède, notant en particulier la nécessité d'adapter les approches selon les logiques et environnements d'affaires, et celle de construire dans tous le cas une culture propice à la digitalisation.

1. Logiques d'affaires et modes d'entrée en digitalisation  


Les modes d'"entrée en digitalisation" sont très contrastés, et dépendent notamment de l'importance relative des actifs d'une entreprise et de la turbulence de son environnement. K. Storbacka s'appuie notamment sur ses recherches antérieures pour expliquer ces différences à partir de cinq types de logiques d'affaires qui peuvent se résumer comme suit :
  • Base installée (fourniture de machines et d'équipements ; entreprises souvent globales où le SAV tient une place importante) ; 
  • Intrants (fourniture de matières premières ou de composants entrant dans la fabrication d'autres biens ; entreprises souvent caractérisée par de lourdes installations et des marges faibles) ; 
  • Relations continues (services du type Telecoms, Assurance ou Banque dans des contrats souvent structurellement longs, mais où la différenciation est difficilement durable et le coût d'accès aux clients relativement élevé) ; 
  • Marques de consommation (vente de  produits de consommation dans des contextes souvent caractérisés par des conflits avec les distributeurs) ;
  • Services situationnels (fourniture de services de type consulting ou location, sur la base de projets, avec des capacités de production fixes à coûts élevés et des économies d'échelles limitées). 
Ces différences indiquent la direction naturelle que devrait prendre la digitalisation dans la relation aux comptes clés. Par exemple, une entreprise commercialisant de larges bases installées sera plus intéressée par des objets connectés pour piloter ces bases qu'une entreprise de conseil qui sera, elle, plus intéressée par une approche "Account-based Marketing".

2. Construire une culture propice à la digitalisation


Même s'il existe de larges différences dans la manière de valoriser la digitalisation, les entreprises les plus progressistes ont des caractéristiques communes :
  • Elles mettent en oeuvre une stratégie de digitalisation spécifique (utilisation du "parcours client" comme point de référence pour leur développement).
  • Elles assument la prééminence de la data dans leurs prises de décisions (ce qui les conduit à préférer l'observation intelligente des données par de jeunes cadres supérieurs à l'esprit ouvert plutôt que "l'expérience des vieux", souvent mieux payés en raison de leur ancienneté.
  • Elles acceptent l'approche "trials & errors" (en cessant de rechercher la perfection à tout prix, notamment par la planification).
  • Elles investissent dans leurs propres talents (notamment dans la population des "millenials" ou "génération Y", et en fidélisant leurs cadres à haut potentiel par des ressources et opportunités développant leurs compétences digitales).
  • Elles valorisent les comportements et savoir-faire ("soft skills") plus que les technologies (capacité à se projeter, esprit prompt au changement, capacité de leadership, prédispositions pour la collaboration)   
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Un travail de recherche remarquable,
qui fait sens et interroge


La lecture attentive du travail de Storbacka et Cornell décrit ici suscite respect, acquiescement mais aussi peut-être quelques questionnements.

1. Un travail de recherche et d'expertise complet et très construit


Réalisé par des experts incontestables du sujet, ce travail repose notamment sur des recherches préalables de Kaj Storbacka et al.,, et a fait l'objet d'une revue de littérature très dense (plus de 100 articles de recherche académique récents et de nombreuses références internet sur tous les concepts clés), l'étude approfondie des supports de conférences 2016 de SAMA, et une série de 13 entretiens ciblés (5 experts et 8 dirigeants d'entreprises) : une base de recherche dont la largeur force le respect.

2. Des arguments incontestables       


L'ubiquité de la digitalisation, comme tendance qui imprègne ou transporte l'ensemble des activités humaines et économiques (selon l'image que l'on choisira de retenir) apparaît  bien comme le fondement de cet article. 
  • Il justifie qu'on ne puisse se passer, pour réussir dans ce nouvel environnement, d'une stratégie de digitalisation spécifique.
  • De là, tous les Facteurs Clés de Succès identifiés dans la dernière partie de l'article nous paraissent incontestables : prééminence de la data dans les décisions, approche "trials & errors", investissement dans les talents, et priorité des savoir faire sur les technologies. 
  • De même, la démonstration de l'influence des logiques d'affaires sur les modes d'entrée en digitalisation est claire et bien illustrée. 

3. Des questionnements qui demeurent 


Toutefois, il nous semble pertinent de pointer la non-exclusivité de ce qui est dit par rapport au domaine du Management des Comptes Clés, l'élitisme prononcé de l'idée de "Leadership Stratégique d'Ecosystème" par rapport à la réalité du terrain (ce qui n'enlève rien à la beauté incontestable du concept), et la possibilité de coexister pour l'agilité et la planification.
  • Non-exclusivité de ce qui est évoqué au champ du Management des Comptes Clés. Primo, la position à adopter par rapport à la digitalisation n'est pas spécifique au Management des Comptes Clés, mais concerne toutes les fonctions de l'entreprise et autres organisations. Secundo, beaucoup de points évoqués dans cet article relèvent du management de toute relation BtoB, hors du phénomène Comptes Clés, et même souvent dans un domaine relativement distinct, celui du Lead Management (recrutement de nouveaux clients, habituellement de tailles plus petites, qui ne peuvent précisément pas faire partie des Comptes Clés). Cela concerne en particulier la quatrième partie de l'article, notamment "Automation", "Social Selling", "Inbound Marketing" et "Advanced Analytics".
  • Elitisme prononcé. Les logiques d'affaires des entreprises n'influent pas seulement sur la manière dont elles intègrent la digitalisation, mais aussi sur la pression au changement dont elles font l'objet, que ce soit sur le degré de digitalisation ou sur la professionnalisation du Management des Comptes Clés. Sur chacun de ces axes, la confrontation au terrain (formation intra-entreprise, conseil, événements d'échanges de pratiques) montre que la distance à parcourir pour rejoindre les meilleurs est parfois phénoménale, parce que l'environnement n'y a pas encore contraint toutes les entreprises. Toutes sont appelées à progresser, et à progresser rapidement pour survivre à la vague de la digitalisation (notre visuel), mais le "saut quantique" depuis le "Management des Comptes Clés" jusqu'au "Leadership Stratégique d'Ecosystème" ne concernera pendant longtemps selon nous que les meilleurs. Pour la majorité, l'enjeu ne va-t-il pas rester encore pour assez longtemps la professionnalisation de la fonction KAM avec notamment la compréhension des enjeux des clients comme axe prédominant, et l'intégration d'outils digitaux prompts à faciliter la détection des leads et la communication dans les réseaux ?
  • Agilité. Enfin, l'agilité plébiscitée dans cet article est présentée comme remettant en cause la planification et le contrôle. Nous pensons que les deux peuvent co-exister. Un exemple sans doute extrême mais très éloquent, présenté par Nicolas Swetchine (groupe LAFARGE-HOLCIM) lors du Symposium du Key Account Management des 2 et 3 février 2017 est "l'action en légitimation" permettant de se présenter à la table des négociations dans le cadre de grands projets d'infrastructure. Dès lors, l'agilité est sans doute un atout quand elle permet de se remettre en cause, mais l'anticipation et les analyses approfondies qui conduisent à l'identification des opportunités les plus porteuses, aussi chronophages qu'elles soient, restent selon nous nécessaires.
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