Bienvenue - Welcome!

Bienvenue sur le blog de la Relation BtoB ! Welcome to the B2B Relationship Blog!
Ce blog se veut un lieu de partage pour tous ceux qui s'intéressent aux relations inter-organisationnelles. Son auteur aime l'idée d'un "slow blog" où l'on s'arrêterait pour penser un peu... This blog aims at becoming a sharing platform for all those interested in inter-organizational relationships. Its author likes the idea of a "slow blog" where you take time to think for a while...
Sur la page de bienvenue, vous trouverez des points de vue, des discussions sur les sujets indiqués, des billets d'humeur, des commentaires de lectures, des infos et agendas, et ce que nous en ferons collectivement ! On the welcome page, you will find points of view, discussions on labelled topics, reactions, comments on readings, information and agenda posts, and what we shall collectively make out of it!
Sur la page "Formation", vous trouverez des solutions de formation, soit en tant que participant, soit en tant que formateur... A ce propos, est-ce toujours celui que l'on croit qui apprend le plus ? On the Training page, you will find training solutions, either as a trainee or as a trainer, especially teh author's published cases... By the way, are those who learn most always the ones we think...?



jeudi 30 mars 2017

Executive Sponsorship : engager les dirigeants de l'entreprise au service du développement de ses comptes stratégiques

Parmi les réalisations pilotées par un Directeur de Programme Comptes Clés (autrement dénommés, selon les cultures, "Grands Comptes", "Key Accounts", "Strategic Accounts"…), il en est une qui signe clairement la maturité de l’entreprise dans cette démarche. Il s’agit du programme de « Parrainage Executif », plus connu sous sa dénomination anglo-saxonne, "Executive Sponsor Program". 

Ce thème a fait l‘objet d’un atelier de deux heures animé par Eric Pinard, Strategic Account Management Vice-President, SCHNEIDER ELECTRIC, lors du Symposium Annuel du Key Account Management dans son édition 2017 (2 et 3 février, Hôtel Marois, Paris). Ce travail interactif a permis de mettre en lumière la structure et le fonctionnement du programme d’Executive Sponsorship du groupe et ses Facteurs Cés de Succès. Avant de rappeler ici les leçons tirées de cette expérience, rappelons dans un premier temps les fondamentaux d’un Executive Sponsor Program. 

Executive Sponsor Program (ESP) – définition et objectifs


Un Executive Sponsor Program est une initiative permettant de développer les relations avec une sélection de clients stratégiques afin d’accroître le champ et l’intensité des activités avec eux et de les fidéliser. Cette initiative du fournisseur passe par la nomination d’un de ses représentants au niveau le plus influent. Il s’agit généralement d’un des membres du Comité de Direction désigné par le terme « C-Level » (« C » pour « Chief »). Ce dispositif permet l’établissement d‘une communication Client-Fournisseur personnelle au plus haut niveau des deux organisations qui ouvre à cette « intimité client » souvent autant plébiscitée que difficile à obtenir, avec un plus haut degré de confiance réciproque, une réduction des risques perçus et une plus grande latitude pour les juguler. Ce programme fait partie intégrante du Programme Comptes Clés. Son responsable doit s’assurer que les sponsors rencontreront bien leurs contacts clients dans des discussions qui doivent aborder les contraintes et opportunités courantes avec le souci d’identifier les voies de progrès partenariaux.

Les exemples de programmes d’Executive Sponsorship connus, admettons-le, appartiennent le plus souvent à de grands groupes internationaux, des services comme de l’industrie, avec une concentration autour des technologies de l’information. Citons par exemple CISCO, HP, HITACHI, ORACLE, AT&T, XEROX. Effet de halo dû à des cultures de l’information bien développées ? Sans doute, mais néanmoins si l’intérêt de rencontres « Top-to-Top » entre fournisseurs et clients stratégiques ne peut guère être contesté, comment justifier la valeur ajoutée d’un vrai dispositif d’Executive Sponsorship (avec le management interne qu’il suppose) dans ce type de situations ? Sans doute pas par une hypothétique difficulté des dirigeants de ces grands groupes à se rencontrer, car ils ont en réalité de multiples occasions de le faire dans les événements qui rythment la vie économique internationale (nous évoquerons plus loin l’exemple de Davos). Sans doute plus par la quantité et la complexité des informations traitées par ces entreprises mettant au défi leurs dirigeants de pouvoir converser ensemble de manière constructive sur les sujets d’affaires les plus pertinents. Ainsi se trouve justifié un dispositif leur permettant de parer à ces difficultés. 

Ainsi les bienfaits d’un Programme d’Executive Sponsorship peuvent-ils se décliner sur cinq axes :
  • Croissance et profitabilité de l’activité sur l’ensemble du portefeuille de clients concernés, à partir des résultats obtenus sur chaque client. L’ensemble représente le plus souvent une part très substantielle du chiffre d’affaires (et a fortiori du profit) de l’entreprise ; 
  • Relations Clients-Fournisseurs plus stables, conduisant vers une plus grande fidélisation et des fluctuations moins prononcées en périodes de "mauvais temps économique” comme beaucoup d’entreprises l’ont expérimenté lors de la crise de 2008 ; 
  • Intuition accélérée sur les besoins des clients et plus grande réactivité en innovation, dues à une compréhension plus rapide des intentions stratégiques perçues au niveau top management ;
  • Efficience accrue dans les solution proposées grâce à une autorité supérieure des décideurs (client et fournisseur) et, en conséquence, meilleur management des équipes en internes (fournisseur) ; 
  • Management des Ressources Humaines. Meilleur coaching (réciproque dans le meilleur des cas) entre SAE et CS, et de l’équipe de compte par le SAE et/ou le CS). 

SCHNEIDER ELECTRIC : Evolution dans un environnement exigeant


Avec 26,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires (2015), et 160 000 salariés dans une centaine de pays, le groupe SCHNEIDER ELECTRIC se présente aujourd’hui comme le « spécialiste global du management de l’énergie et de l’automation ». Il compte quatre activités intégrées : Buildings & Partners (45%), Industry (21%), Infrastructure (20%), et IT (14%), dans une répartition géographique équilibrée (Amérique du Nord 27%, Europe de l’Ouest 26%, Asie-Pacifique 29%, Reste du Monde 18%). 

Pour atteindre cette situation que beaucoup lui envient, le groupe a dû s’adapter au cours du temps, notamment depuis le tournant du millénaire, à l’évolution de son environnement. 
  • D’abord à l’évolution de ses clients avec l’impact du digital, des techniques et processus d’achat de plus en plus sophistiquées (voir notamment l’approche "Purchasing Chessboard" élaborée par A.T. Kerney) et un contraste croissant, parfois chez le même client, entre des achats de spécialités et des achats très compétitifs, peu différenciés. 
  • Ensuite, à l’évolution de sa concurrence, avec un glissement progressif du monde des produits et solutions (ancienne économie) vers celui des technologies de l’information et du digital (nouvelle économie). 

C’est pourquoi SCHNEIDER ELECTRIC a affiché depuis 2009, via un projet de réorganisation profonde impliquant toute l’entreprise, la volonté de faire évoluer son métier vers les services, solutions et systèmes sans remettre en cause son leadership technologique, au prix de nombreuses innovations et acquisitions, et grâce à une forte capacité de remise en question. 

Le programme de Management des Comptes Stratégiques


Un des éléments moteurs de son développement et de son leadership concurrentiel est son approche « Comptes Stratégiques », qui apparaît aujourd’hui comme une véritable référence mondiale en la matière. Celle-ci a connu dans son développement trois grandes périodes que l‘on peut identifier par les dénominations et missions de ses responsables de comptes : 

De 1995 à 2008 - Ere de l’Account Administrator. 

La portée de la mission de l’Account Administrator est de comprendre ce que fait SCHNEIDER ELECTRIC avec le client, et d’avoir une vue globale juste de la relation avec ce client. Pour développer cette relation, l’Account Administrator dispose d’outils lui permettant de consolider les données pertinentes nécessaires.  

De 2009 à 2014 – Ere du Global Account Manager. 

La portée de la mission du Global Account Manager est de comprendre ce que fait (ou veut faire) le client, et comment SCHNEIDER ELECTRIC peut aider celui-ci à être plus performant dans ses objectifs. Pour ce faire, il est demandé au Global Account Manager de définir une ambition et de formuler un plan de compte partagé avec le client. Il dispose pour cela d’une force commerciale dédiée et d‘une architecture (règles de management) spécifique. 

A partir de 2015 - Ere du Strategic Account Executive (SAE). 

En 2015, la portée de la mission du responsable de compte stratégique (désormais SAE) devient l’expertise du cœur de métier de son client (au-delà de sa propre expertise sur des domaines spécifiques) afin d’aider ce denier à être plus performant. Pour cela, les outils et processus déjà initiés dans la phase précédente sont largement développés et complétés : sa stratégie de compte doit être détaillée et validée par le client, puis partagée avec tous les acteurs internes. Il doit animer des revues d’avancement périodiques avec le client, orchestrer les réseaux interne et externe et piloter les processus de prises de décisions. Il dispose d’une force commerciale dédiée, de données chiffrées, d’un suivi d’exécution des projets, de solutions logistiques et technologique spécifiques et, last but not least, de l’engagement du « C-Level » (niveau Direction Générale), qu’il est chargé de coordonner avec les autres activités liées à son compte. 

Cette évolution permet aujourd’hui à SCHNEIDER ELECTRIC de se positionner parmi les « Best in Class » du Management des Comptes Stratégiques au travers d’une évaluation multicritère (typiquement représentée par un diagramme en radar) mesurant son professionnalisme / sa performance sur six points, qui n’est pas sans rappeler le modèle de K. Storbacka que nous avons évoqué parailleurs : 
  • Stratégie de compte 
  • Plan d’action et alignement avec les opérationnels 
  • Management de l’équipe de comptes 
  • Management des flux d’opportunités et intelligence commerciale  
  • Satisfaction du client
  • Engagement des « top managers » de l’entreprise. 

Vers le programme d’Executive Sponsorship 


En 2015, l’apparition de la fonction SAE s’accompagne vite d’une double évolution qui va conditionner le niveau de performance générale du programme de Management des Comptes Stratégiques : 
  • La relation Client-Fournisseur qui, depuis longtemps, n’est plus de type « Transaction », passe rapidement du type « Solution » au type « Consulting » (de la réponse à une demande client spécifique à la mise en oeuvre de solutions spécifiques dont la valeur est validée ensuite avec le client) puis, dans un deuxième temps, au type « Partenariat » (co-création de solutions et co-création de valeur simultanément avec le client). 
  • Dans le même temps, le long de ce continuum, le responsable de compte est de moins en moins « acteur direct » et de plus en plus « orchestrateur » des éléments constitutifs de la relation. 
Compte tenu du degré d’interaction atteint à ce stade, mais également de son potentiel et de son exigence, la relation de SCHNEIDER ELECTRIC avec son client nécessite une connexion au plus haut niveau entre les deux partenaires. C’est la justification du programme d’Executive Sponsorship (Executive Sponsor Program) évoqué dans le sixième critère d’évaluation du programme Comptes Stratégiques. 
  • Aux termes de ce programme : 
  • Un Executive Sponsor (ES) est nommé pour chaque compte stratégique. 
  • L’ES est un membre officiel ou très proche du Comité Exécutif. 
  • Tous les membres du Comité Executif sont ES, à toutes les étapes de leur vie professionnelle. 
  • Un ES est en charge d‘un Compte Stratégique ou de deux au maximum. 
  • L’objectif et de renforcer et de formaliser la relation « Top-to-Top » avec le client. 
Les missions réciproques du SAE et de l’ES sont résumées dans le tableau ci-dessous (Fig.1) 



Figure 1 – Rôles respectif du SAE et de l'ES 

Les Facteurs Clés de Succès du programme d’Executive Sponsorship

Sur la base de l'expérience, on reconnaît chez SCHNEIDER ELECTRIC quatre grands Facteurs Clés de Succès du programme de Sponsorship :

1. Le bon ES pour le bon compte 

Les ES doivent tous avoir un degré d’autorité indiscutable dans le groupe. Aussi sont-ils tous sans exception Executive VPs (membres du ComEx) ou Senior VPs (rapportant directement à un Executive VP).  Toutefois les comptes du G20 ont tous comme ES un Executive VP. 
Pour les autres, la préférence est donnée aux membres  opérationnels (responsables de secteurs géographiques) par rapport aux responsables de Business Units en raison du caractère « BU agnostique » de l’approche Comptes Stratégiques. 
Enfin, les ES sont également nommés en fonction de leurs domaines d’expertise (connaissance des activités du client), et de leur expérience. Cette nomination est établie par un comité d’experts piloté par le responsable du département « Comptes Stratégiques et Segments » du groupe. 

2. Clarté des attentes vis-à-vis  des ES et des règles de fonctionnement 

Préparation minutieuse des réunions clients, si possible planifiées, entre le SAE et son ES. Revues d’activité (« points de contact » permanents. 
Formation minutieuse de l’ES par le département de formation interne « Schneider Solution University »sur le compte dont il a la charge pour mener à bien les discussions en perspectives. Notamment, connaissance parfaite du marché du client et de son évolution, de l’organisation Achats du client, du positionnement du client sur son propre marché, de sa proposition de valeur de ses initiatives de croissance, et enfin des problèmes éventuellement rencontrés. 
Mise en place par le SAE d’un plan annuel des contacts et actions avec les objectifs associés, interlocuteur par interlocuteur, comme partie intégrante du Plan de Compte. 

3. Mesure de l‘impact et de la performance des ES 

L’appartenance des ES au « top management » de SCHNEIDER ELECTRIC ne les affranchit pas d’une évaluation de leur impact, à partir de critères de performance tels que : 1) l’évolution de la position concurrentielle de SCHNEIDER ELECTRIC par rapport au client (initiatives de co-design ou de partenariat), 2) l’évolution de la taille et de la qualité du réseau client (internet, etc., au-delà des sphères traditionnelles), 3) l’évolution de la performance du SAE (influence sur son autonomie et son leadership), 4) l’indice de satisfaction du client. Cette évaluation est faite par une équipe de l’entité « Strategic Customer et Segments » du groupe en fonction d’indicateurs clairs et d’informations fournies par le SAE et son équipe. 
Les contraintes de cette évaluation, auxquelles certains ES peuvent être très sensibles, sont contrebalancée par un dispositif de reconnaissance très apprécié par certains. Celui-ci consiste en un classement annuel des ES sur trois niveaux : Platinum, Gold et Silver, et par la remise du « prix du meilleur tandem ES - SAE de l’année » lors du congrès annuel de l’équipe des Comptes Stratégiques. 

4. Communication sans failles aux membres du Comité Executif. 

Rappelons que tous les membres du Comité Executif de SCHNEIDER ELECTRIC sont missionnés en tant qu’ES à toutes les étapes de leur vie professionnelle à bord. Pour garantir la performance des relations entre tous les individus concernés dans la durée, un dispositif de communication, validé par l’organisation Comptes Stratégiques du groupe, a été organisé à partir d’une interface simple et conviviale qui prend la forme d’une page accessible en un clic sur l’Ipad de chaque acteur clé, ES comme SAE. Sur cette page, tous les comptes stratégiques sont représentés par leurs logos et classés par marchés d’application. Ces logos permettent d’avoir accès à deux types de documents sous format PowerPoint dont la structure a été validée en interne : d’une part une « Ex Com presentation », d’autre part un Executive Briefing qui en est une courte synthèse. 

  • Ex Com Presentation. Ce document qui est sous la responsabilité du SAE mais auquel l’ES participe activement (contenu comme validation), représente en volume une trentaine de slides où sont examinés tour à tour l’environnement de la relation avec le compte stratégique, les objectifs stratégiques poursuivis (partagés avec le client) et les initiatives de croissance (« growth initiatives », prioritaires dans le rôle de l’ES), ainsi que le Plan de Compte. Ce document sera présenté et âprement discuté en interne lors des « Account Reviews » annuelles. 
  • Executive Briefing. Il s’agit d’une présentation formelle au ComEx portée par un document plus court, très standardisé. Aucune concession n’est admise sur ce niveau de standardisation destiné à offrir des repères de lecture stables. L’objectif est en effet de permettre à un membre du ComEx, avant une rencontre formelle ou informelle avec un client stratégique (typiquement lors du Forum Economique Mondial de Davos, « Touchpoint » de premier plan) de trouver rapidement les points importants à aborder en conversation. Trois pages structurent ce document : 1) une page « Ice Breaker » pour introduire la discussion (données clés, bonnes raisons de remercier le client, défis actuels, points de discussion particuliers, projets en cours) ; 2) une page pour présenter les activités en cours (domaine(s) d’application(s), répartition géographique, parts de portefeuille d’achat, opportunités clés) ; 3) une page pour expliquer le plan de croissance (initiatives de croissance ou « Growth Initiaves » évoquées plus haut et propositions de valeur associées, problèmes rencontrés, orientation du programme d’innovation). 

Conclusion : rigueur et agilité...


Il en est d’un programme d’Executive Sponsorship comme de l‘approche Comptes Clés : il ne suffit pas de dire qu’on y entre, ni même d’en avoir une excellente connaissance technique, car « tout est dans l’exécution »… SCHNEIDER ELECTRIC, comme organisation humaine, est ici remarquable dans sa capacité à concevoir et appliquer sans concession des processus très rigoureux tout en faisant preuve simultanément d’une agilité démontrée par une ouverture constante à la remise en cause.  


Aucun commentaire:

Enregistrer un commentaire