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jeudi 11 mai 2017

Comment devenir un acteur légitime dans le design des grands projets


Dans notre billet du 30 avril 2017 (Blog de la Relation BtoB), nous avons pu apprécier "pourquoi la légitimité des acteurs est primordiale dans le design des grands projets" où, dans le cadre des processus très encadrés basés sur des Appels d’Offre hyper-normalisés, la valorisation des atouts d’une offre suppose l’accès à la table de design avant publication de l’Appel d’Offre. Il s’agit alors de trouver la légitimité nécessaire face à des écosystèmes souvent très établis et professionnels qui ne se laissent pas facilement imprégner. La question ici en est la suite logique : comment acquérir cette légitimité ex ante ?  

Le grand projet : institutionnalisation d’une vision 


Un des préalables à l’accès à la table de design est la reconnaissance du lien de complémentarité entre légitimité et institutionnalisation. Plusieurs exemples permettent en effet de montrer que l’un et l’autre se nourrissent mutuellement, ce qui ouvre des portes pour développer la légitimité d’un prestataire au niveau requis.

1. Intérêt d’une approche institutionnelle


L’importance des enjeux et des dimensions politiques et sociales des grands projets traduit au moins trois réalités fondamentales de leur gouvernance : la nécessité première de contrôler les risques, le haut degré de normalisation atteint par des processus Achats fondés sur le prix, et la collégialité des décisions. Un certain nombre d’approches commerciales ont tenté d’aborder cette complexité de plusieurs manières. Citons notamment : 
  • La Théorie des Jeux et la Théorie de la Décision pour gérer les rapports de force, 
  • Les Ventes à Valeur Ajoutée et les Ventes de Solutions pour différencier l’offre, 
  • Le Marketing Relationnel et la Gestion des Comptes Clés pour gérer les relations d’affaires, 
  • Les Ventes Complexes et la notion de « Milieu » pour le marketing de projet, 
  • L’Intelligence Economique et Stratégique (IES) pour gérer les courants d‘influence. 

Toutefois, aucune de ces approches n’a suffi pour saisir dans son ensemble la « réalité institutionnelle complexe » des grands projets. Il a fallu attendre l’application à ce contexte des théories néo-institutionnelles initiées par l’Ecole de Chicago dans les années 1970, au travers de travaux sur les grands programmes de chercheurs comme Bernard Cova (1), Ulrika Mörth (2) ou plus récemment Nicolas Swetchine (2). Ceux-ci  se nourrissent de l’étude systémique de la complexité, selon laquelle les organisations sont connectées entre elles et en interaction avec leur contexte institutionnel. Dans cette représentation, la performance de l’ensemble repose sur deux principes clés : 1) l’adoption de règles adoptées par tous les membres (Etats, banques, industriels, ONGs et autres associations, ingénieries, etc.), et 2) un corpus de valeurs communes autour d’une vision fondatrice, appelée « mythologie » dans ce contexte.

2. Illustration : le cas de la « Nouvelle Route la Soie » en Chine 


La construction de la « nouvelle route de la soie » constitue l’un des projets phares de Xi Jinping annoncé dès 2013. Un des enjeux phares de ce projet de 1 000 milliards d’euros au-travers de 65 pays est d’ouvrir aux importations un marché chinois structurellement exportateur en s’engageant dans un processus d’amélioration de la qualité et de l’écologie sur le territoire. Ce projet, appelé OBOR ("One Belt, One Road") accorderait à terme à la Chine l’accès à 65% des marchés terrestres et à 35% des marchés maritimes. La légitimité du projet réside dans la « vision partagée» des dirigeants chinois et des pays impliqués : un nouvel ordre mondial fondé sur un co-développement au travers des infrastructures et venant bouleverser le système commercial actuel dirigé par les Etats-Unis et incarné par le FMI et la Banque Mondiale. Cette légitimité se nourrit de l’institutionnalisation du projet via la communication internationale, des négociations avec les Etats concernés, de la préparation et de la passation des marchés et, last but not least : 
  • De la création de deux nouvelles banques pour soutenir ce projet : la Banque de Développement et la Banque Asiatique d’Investissement pour les Infrastructures (BAII) ; avec la participation, outre la Chine, de 56 pays dont des acteurs de premier rang comme la France, le Royaume-Uni, l’Allemagne, la Russie ou encore l’Inde ; 
  • De l’ouverture de six couloirs principaux dont les travaux ont déjà commencé (Mongolie-Russie, Chine-Pakistan, etc.). Par exemple, le port de Gwadar au Pakistan est terminé et une autoroute est en cours de déploiement de Gwadar vers la Chine ; 
  • De la politisation au plus haut niveau des accords sur les projets avec le plus souvent des signatures au niveau des Chefs d’Etat. 

A terme, on voit assez clairement comment l’institutionnalisation est appelée à nourrir à son tour la légitimité, en objectivant la réalisation de la vision.

3. La légitimité se nourrit de l’institutionnalisation et réciproquement 


Deux autres exemples permettent de montrer ce double mouvement entre institutionnalisation et légitimité. 

  • De la légitimité à l’institutionnalisation. Dans le domaine de l’éolien, la légitimité de la baisse des émissions de CO² dans le mix energétique mondial permet  d’institutionnaliser les projets éoliens en mer du nord (projets concrets d’investissements nationaux, etc.). 
  • De l’institutionnalisation à la légitimité. En téléphonie mobile, l’institutionnalisation par la norme (ex : 3G, 4G, 5G…) qui crée de facto de nouveaux marchés légitime l’octroi de nouvelles licences à des opérateurs.

Les sources de la légitimité 


Rappelons que, selon la  sociologie néo-institutionnaliste, pour assurer son développement dans l’environnement institutionnel, une organisations doit faire plus que réussir économiquement : elle doit aussi asseoir sa légitimité par conformité aux normes, croyances et règles du système d‘appartenance. Suchman (1995) a établi une typologie de la légitimité que nous déclinons ci-dessous avant de l’illustrer au moyen d’un exemple.

1. Trois types de de légitimité  


Les trois catégories de légitimité de Suchman se déclinent brièvement comme suit :
  • Légitimité Pragmatique. Elle tient à l’effort de l’entreprise pour satisfaire aux intérêts d’un auditoire identifié, choisi. Elle est obtenue par le jugement de ses résultats sur la base d’une satisfaction a priori (références industrielles, essais techniques, etc.). 
  • Légitimité Normative. Elle tient à la capacité de l’entreprise à imposer ou incarner une procédure (management, livrables). Elle se construit par l’opinion émergeant d’une acceptabilité pendant la procédure (exemple : structuration de projet recommandée par le Project Management Institute, qui fait autorité). 
  • Légitimité cognitive. Il s’agit d‘une légitimité acquise par conformité à ce qui est naturellement accepté par tous (“taken for granted”). Citons ici deux exemples : 1) la Liberté (transparence, liberté de la presse, mise en concurrence, etc.) et 2) le Développement Durable (lutte contre le réchauffement climatique, préférence pour les matériaux durables, choix des énergies renouvelables, etc.). 

Les recherches en sociologie ont montré que les légitimités Normatives et Cognitives sont les plus puissantes. Si cette combinaison est plutôt naturelle pour le domaine public (Etats, etc.), elle l’est beaucoup moins pour les entreprises privées, spontanément orientées vers le pragmatisme, et pour lesquelles le respect des normes environnementales ou le contrôle des instances dirigeantes, par exemple, représentent à la fois un gros défi et un enjeu fort. 

2. Exemple : les sources de légitimité d’une mine souterraine en Afrique 


Pour ce projet, on peut identifier au moins quatre sources de légitimité : la Communauté locale (village, ville, région, Etat : perception collective du projet), le Business model de la mine (rationnalité, crédibilité, profitabilité), l’Environnement (respect des contraintes environnementales) et la Validité technique (crédibilité technique, durabilité des solutions proposées, innovations comprises). Chacune de ces sources de légitimité, comme levier potentiel pour les prrestataires candidats au projet, renvoie à un ou plusieurs types de légitimité : 
  • La Communauté peut être source de légitimité Cognitive pour une entreprise qui affiche un haut niveau de Responsabilité Sociale (RSE) 
  • Le Business Model peut être source de légitimité Pragmatique à-partir des indicateurs de performance sélectionnés. Il peut aussi être source de légitimité Normative en permettant à une entreprise d’imposer une ou des procédure(s) gagnante(s). 
  • L’Environnement peut être source de légitimité Normative pour les mêmes raisons que ci-dessus. Il peut également être une source de légitimité Cognitive pour une organisation dont la réputation (avant), puis le management et les livrables (pendant la procédure) seront jugés en conformité avec le respect de l’environnement. 
  • La Validité Technique s’apparente au cas du Business Model : source de légitimité Pragmatique et Normative. 

Action en légitimation 


L’action en légitimation est une initiative qui permet à un prestataire candidat à un grand projet d’être accepté comme acteur reconnu en toute éthique durant la phase de design. Elle lui ouvre ainsi la possibilité de promouvoir en amont ses idées afin d’institutionnaliser progressivement ses avantages concurrentiels avant la fin des débats autour de la table de design pour asseoir sa légitimité. Pour ce faire, le prestataire peut notamment utiliser les leviers d’institutionnalisation Normatifs ou Cognitifs. 

Le levier normatif a pour but de faire accepter le prestataire comme membre épousant les codes et usages de l’écosystème en charge du design du projet. Citons ici quelques pistes : 
  • Projeter son entreprise comme un acteur du marché cible : un fournisseur d’acier peut créer par exemple une division automobile pour influer sur le type et l’importance des aciers dans un prochain grand programme de développement de la prochaine voiture autonome. 
  • Intégrer des profils venant des marchés cibles: un équipementier télécom peut par exemple recruter des managers venus de l’industrie du Rail pour pénétrer ce marché vertical.
  • Participer aux Think Tanks ou comités de normalisation. 

Le levier cognitif, en revanche, a pour ambition de légitimer le prestataire comme incarnant des valeurs portées par le grand projet. Regardons deux exemples types. 
  • Créer un véhicule institutionnel comme un comité R&D multi-parties ou une association professionnelle sur un domaine proche, qui pourra devenir un outil de dialogue avec l’écosystème du projet. 
  • Nouer des partenariats "légitimants" dans la phase de conception, tels qu’associations, ONG ou même experts intuitu personae, es qualité. Une fois la légitimité acquise, le fournisseur tentera d’institutionnaliser ses avantages concurrentiels, que ce soit par les spécifications, la norme ou d’autres  modes plus subtils comme les modalités et structurations des futurs marchés. 

Conclusion 


Ce n’est pas chose aisée pour une organisation prestataire candidate à un grand projet d’asseoir sa légitimité en amont de l’appel d’offre. Cela suppose pour elle de s’adresser à l’ensemble de la communauté complexe concernée, l’écosystème porteur du projet, en participant de l’incarnation de la vision partagée du grand projet (aussi appelée « mythologie »). La légitimité peut être de différentes natures (pragmatique, normative, cognitive) et il appartient au candidat d’identifier les dimensions du grand projet sur lesquelles cette légitimité pourra s‘exprimer, au moyen d’un ensemble « d’actions en légitimation » faisant appel à sa créativité et à son pragmatisme. Ce n’est qu’à l’issue de cette phase de légitimation que le fournisseur aura la possibilité de promouvoir progressivement ses solutions : le faire ex-abrupto n’a le plus souvent aucun impact. 

(1) Cova, B., F. Mazet, R. Salle 1996. Milieu as the Pertinent Unit of Analysis in Project Marketing, in International Business Review, Vol. 5, No. 6, p.647-664.
(2) Mörth U., M. Brit 2004. European Integration as Organizing: The Case of Armaments - Journal of Common Market Studies.
(3) Swetchine N. 2016. Un néomarketing des grands projets, Chapitre 3 de l’ouvrage coordonné par J.J. Pluchard, Master Management des Grands Projets, MA Editions.



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