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mardi 14 novembre 2017

Comment définir la Planification Compte Clé - une approche simple tri-dimensionnelle

La Planification Comptes Clés (PCC) ou Key Account Planning  est au cœur de la mission de chaque Responsable Compte Clé (RCC) ou Key Account Manager. Elle vise à définir la stratégie que souhaite poursuivre une organisation avec chacun de ses comptes clés (CCs), sous la responsabilité de ses RCCs. Pourtant, nombre de ces organisations n'atteignent pas cet objectif, pour au moins deux raisons.

  • Tout d'abord, le Management des CC dans son ensemble est souvent considéré comme une amélioration marginale des processus de vente, au lieu d'une véritable transformation à l’échelle de l’entreprise comme il devrait l’être.
  • En second lieu, le concept de « Stratégie » en tant que tel est bien trop souvent confondu avec celui de « Plan d'Action » et celui d’« Objectif ». J. von Neumann et O. Morgenstern, inventeurs de la théorie des jeux ("Theory of Games and Economic Behavior", PUP, 1944), définissent la stratégie comme « un plan d'action conditionnel » (« quelle que soit la situation X, si elle se produit, alors je fais Y »). Ceci est bien illustré par le joueur d'échecs de haut niveau qui essaie autant que possible de prévoir tous les scénarios futur potentiels afin de dominer son adversaire... Tâche bien sûr impossible dans l’absolu ! Or, sans aller aussi loin, une meilleure perception de ces concepts réduirait probablement l'écart, concernant la PCC, entre des attentes souvent déraisonnables et des résultats décevants.

Ainsi donc, le Management des CC se révèle un objectif complexe situé à la croisée de trois dimensions distinctes qu’il est important de comprendre en profondeur avant de proférer tout jugement : 1) les Etapes du processus, 2) les Documents supports et 3) les Niveaux d'organisation. Il se trouve que chacune de ces dimensions se prête naturellement à une division en trois niveaux ou étapes, constituant finalement un tableau 3x3 illustré ci-dessous (Fig. 1). On notera qu'il n'y a pas de relation horizontale systématique entre les cellules de ce tableau.


Figure 1 - Planification Comptes Clés - Une approche dimensionnelle 3x3.

1. Un processus en trois étapes



L’exercice de la PCC, si central dans la mission du RCC, consiste précisément à développer une stratégie pour chacun des compte dont il a la charge (qui, donc, ne doivent pas être trop nombreux !). Ce faisant, tout comme un Directeur de Division (Business Unit), ainsi que nous l’avons évoqué ci-dessus, il devrait répondre à trois questions successives :

1.1. Analyser la situation - "Où sommes-nous dans la relation?



Cette étape constitue la base de la formulation de la stratégie CC décrite au point 1.2. ci-dessous. Elle est donc de première importance. Pourtant, elle reste soumise à un obstacle majeur : le temps que la plupart des RCCs acceptent d'y investir. Faute de repères écrits sur cette question importante, j’ai décidé de m’y arrêter pour finalement écrire à ce sujet dans mon ouvrage publié en 2015 aux éditions KAWA (« Key Account Manager, Vendeur ou Chef d'Orchestre »). L'expérience montre que seuls les RCCs qui acceptent cet investissement (lequel peut aller jusqu' qu'à un bon mi-temps pendant plusieurs semaines, voire deux ou trois mois pour les comptes stratégiques) ont des chances de voir un rendement élevé sur le temps investi. L'analyse de la situation peut être décomposée en quatre parties: 1) le client et sa propre stratégie, 2) ses besoins, ses attentes, sa stratégie et ses processus d'achat, 3) l'historique relationnel du compte avec le fournisseur, et 4) la concurrence du fournisseur face à ce compte.

1.2. Formuler la stratégie - "Où voulons-nous aller?"



Une différence fondamentale ici avec la gestion commerciale classique est que le Management des CCs traite non seulement des besoins du client mais, plus profondément, de ses objectifs stratégiques. Ainsi, « aider le client à réaliser sa propre stratégie » est central dans cette tâche, d'autant plus que seuls les clients ayant des stratégies claires sont généralement qualifiés pour être des Comptes Clés ! Cependant, peu d'entreprises différencient réellement Stratégie et Plans d'Action, ce qui fait une grande différence entre les « petits joueurs » qui perdent leur temps et les véritables investisseurs dans la stratégie. Il faut là une réflexion d'équipe disciplinée et des processus créatifs, qui commence par l’identification des « potentiels de situation » et leur traduction dans une « orientation stratégique » pertinente. Celle-ci conduit à son tour à des « objectifs stratégiques et opérationnels » gagnants, finalement exprimés dans une « Vision » et une « Mission » Compte Clé.

1.3. Maîtriser les opérations -   Comment pouvons-nous y arriver?"



Comme beaucoup de professionnels chevronnés le savent bien, « tout est dans l'exécution» ou, autrement dit, « une stratégie de deuxième classe bien exécutée battra une stratégie de première classe mal exécutée ». Sans rejeter les stratégies de première classe, ce qui est souligné ici est l'importance de suivre rigoureusement les Plans d'Action une fois qu’ils sont établis. C'est là que le RCC doit montrer ses compétences de Leader et de Manager (voir ci-dessous). Alors seulement les équipes de soutien pourront-elles entrer en action sous sa direction.


2. Trois documents supports  



Chaque organisation a sa propre façon d'organiser les processus de Management CC mais l’expérience indique que trois documents supports typiques semblent constituer un triptyque très utile pour le RCC. Rappelons qu'il est de la responsabilité du Directeur du Programme CC (DCC) de valider ces outils et de caler le degré de conformité requis pour tous les RCCs. Bien sûr, ces documents supports ne comprennent pas l’ensemble des outils de soutien tels que les ERP et autres CRMs, jugés par ailleurs nécessaires pour une organisation CC à part entière. Ils peuvent être décrits de manière fructueuse comme suit.

2.1. La Base de Données Comptes Clés (et son modèle)


Ce document est clairement personnel pour le RCC. Il naît généralement sous la forme d'un modèle au format Word, adapté et validé par le DCC, éventuellement complété par un document de type Excel, mais en conservant la structure de base avec les quatre parties décrites ci-dessus (Parag. 1.1). C’est le lieu où toutes les informations stratégiques sur la relation CC peuvent être stockées et mises à jour, avec l'aide de différents membres, choisis en interne ou à l’extérieur de la société.


2.2. Le document sur le Processus de Formulation de la Stratégie Compte Clé (et son modèle) 



Ce document, qui peut être développé au format Powerpoint, offre au RCC et à son équipe une trajectoire méthodologique systématique assurant une profondeur suffisante de la réflexion et de la créativité. Dans la version que nous avons développée, il comprend des outils matriciels pour atteindre une « Orientation Stratégique » solide et une série d'objectifs intégrés allant des « Objectifs Stratégiques» les plus généraux jusqu'aux « Objectifs Opérationnels Supports ». Alors seulement peuvent suivre les « Programmes d'Actions », bouquets de « Plans d'Actions » idéalement de deux types complémentaires : « Contractuels » et « Relationnels ». Les RCCs et leurs équipes peuvent ensuite compléter le processus de formulation avec leur « Vision » et « Mission » pour le développement de la relation.

2.3. Le Plan Compte Clé (et son modèle)



Comme indiqué ci-dessus, le Plan CC est le document final livrable du processus de PCC, destiné à être régulièrement mis à jour (selon le concept de « plan glissant »). Il s'agit d'un document de planification stratégique, et non pas de « reporting » ! Cet outil doit avant tout aider le RCC à communiquer avec son équipe CC sur la relation avec le client et le suivi des programmes d'action au fil du temps.

3. Trois niveaux organisationnels



Le Management CC a trop souvent été simplement perçu comme une orientation « Sales Plus ». Les entreprises qui le prennent comme tel (allant jusqu'à se contenter de remplacer les cartes de visite des « commerciaux »  par celles de « KAM » !) ne manqueront pas de perdre du temps dans ce jeu. En effet, l'orientation Compte Clé pour une organisation est un exemple typique, à part entière, de gestion du changement. A ce titre, elle doit impliquer toutes les strates managériales de l‘entreprise, de la Direction Générale aux RCCs et leurs équipes (sans oublier les Ventes, bien sûr) pour redéfinir les rôles de chacun. Trois niveaux typiques devraient être impliqués.

3.1. La Direction Générale  



Souvent surnommée "C-level", la Direction Générale est d'une importance primordiale pour soutenir l'ensemble des processus de transition. Elle doit veiller à l'alignement de l'ensemble du programme CC avec la stratégie de l'entreprise. Elle doit également assurer un environnement interne de qualité, notamment la sélection des investissements spécifiques (Ressource Humaines, outils supports), et soutenir fortement le développement d'une véritable « culture CC », encourager les équipes, et être active dans la gestion relationnelle concrète avec les clients, par exemple avec l'instauration d'un programme de parrainage exécutif (Executive Sponsorship).

3.2. Le Directeur Comptes Clés (DCC)



En charge de l'ensemble du programme CC, sous le contrôle de la Direction Générale, le DCC est souvent l'initiateur de ce programme. Sa mission consiste entre autres à 1) assurer la congruence organisationnelle (en veillant à ce que tous les niveaux et les fonctions de l'organisation agissent en bonne synergie et harmonie), 2) mettre en place et valider les outils et processus requis dans le Management des CCs. Ces derniers incluent l'identification, la sélection et la segmentation des CCs, les processus de ressources humaines en collaboration avec le département RH, et tous les outils et processus nécessaires pour la planification CC. Le DCC doit enfin gérer les conflits potentiels, identifier les meilleures pratiques et assurer une amélioration continue des équipes.


3.3. Les Responsables Comptes Clés 



Les RCC, c’est incontestable, doivent avoir de très bonnes compétences en vente. Cependant, ils doivent avoir des compétences supplémentaires et un état d'espritspécifique qui en fait des ressources très prisées, plutôt rares et difficiles à recruter pour les services RH. Plus précisément, un bon RCC est un bon Manager car il / elle gère de nombreux projets avec différents groupes formant l'équipe CC. Il / elle est un bon Leader parce qu'il / elle porte la responsabilité des décisions menant à une relation de développement avec chaque CC en charge. Enfin, il / elle est un bon Stratège en ce que son activité est très similaire à celle d'un Vice-Président de Division, c’est-à-dire élaborer une stratégie solide sur plusieurs années, généralement les trois années à venir.
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Dans un environnement rapidement changeant et exigeant, les cadres d’entreprises sont souvent naturellement à la recherche de représentations simples, faciles à retenir mais puissantes, d'une réalité riche d'opportunités et de défis. Espérons que la simple représentation « 3x3 » de la stratégie CC proposée ici aura marqué les points critiques à aborder aux différents niveaux des processus, des outils et de l’organisation avant de condamner l’approche CC pour elle-même. 

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