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mardi 26 décembre 2017

Les détracteurs de la Planification Comptes Clés ont-ils raison ? Six points critiques

Dans un article provocateur intitulé "Key Account Planning is a Waste of Time If..." publié le 26 octobre 2017 sur bbntimes.com, Rob Hartnett, associé chez Miller Heiman, montre brièvement pourquoi la plupart des organisations échouent dans l'exercice de la Planification Comptes Clés (PCC), nourrissant ainsi l'idée qu'il s'agirait par nature d'une perte de temps...  

Or, réalisée dans les règles de l'art, la Planification Comptes Clés - qui n'est, rappelons-le, qu'une composante de l'orientation Comptes Clés d'une entreprise - se révèle extrêmement vertueuse. Ce sont le plus souvent la vie professionnelle et l'expérience des entreprises elles-mêmes qui permettent d'établir naturellement cet état de fait, par ailleurs clairement confirmé par des analyses scientifiques longitudinales (K. StorbackaSAMA). Toutefois, le retour sur cet investissement ne peut se matérialiser que par un effort collectif conscient, caractérisé par au moins six Facteurs Clés de Succès incontournables, et c'est bien là que se cache... le diable ! 

Six Facteurs Clés de Succès 


Lorsque la Planification Comptes Clés (PCC) conduit à l’échec, c’est le plus souvent qu’elle a été mal perçue au départ, et ce pour des raisons historiques de confusion avec un simple exercice de vente. Pour éviter cette confusion, il faut d'abord la redéfinir à la fois comme tâche centrale de chaque Responsable Comptes Clés (RCC) ou « Key Account Manager », et également l'une seulement des dimensions du « Management des Comptes Clé », démarche plus globale de toute l’entreprise. Tel était l’objet de notre article de novembre 2017 présentant la PCC dans une approche 3x3 dimensionnelle simple et innovante, préalable à la discussion en cours. 

Ainsi, le succès de la PCC tient à la manière dont celle-ci s’insère comme processus piloté par chaque RCC dans une approche CC plus globale. L'expérience permet d’identifier six Facteurs Clés de ce Succès (FCS). 

1. Ancrage « au top » 


Chaque RCC doit sentir à chaque instant qu'il peut compter sur un soutien durable tant de la part de sa Direction Générale que de la part de son Directeur Compte Clé (DCC, Manager du Programme CC, souvent d’ailleurs initiateur de celui-ci). Cela nécessite un double parrainage, à la fois interne et externe. 
  • Le parrainage interne, tel que nous le définissons ici, consiste à rappeler sans cesse l'importance du Programme CC (par le biais de site web, de newsletter, etc.), à donner des preuves quantitatives ou qualitatives de son succès. Cela peut passer par la mise en place d’un programme d’« Executive Sponsorship », l’organisation d’événements internes tels que des conventions CC et / ou des prix d’excellence pour les opérationnels les plus méritants. Il peut s'agir plus simplement d'organiser des comités de pilotage concurrentiels spécifiques pour sélectionner les projets d'investissement pour différents comptes clés. 
  • Le parrainage externe pourrait plutôt conduire à une participation significative aux négociations de fin d'année ou à la mise en place d'un « comité consultatif » avec une sélection de comptes clés permettant d’anticiper les évolutions à venir. 


2. Préférence pour la qualité de l'activité plutôt qu'à la quantité commerciale 


La prééminence du chiffre d'affaires sur le profit dans la vie professionnelle est saisissante ! Que l'on pense à ce que les entreprises annoncent spontanément pour montrer leur importance : leurs parts de marché ! Que l'on pense au premier critère sur lequel les incitations commerciales sont distribuées : le chiffre d'affaires réalisé ! Pourtant, le développement de relations durables avec les comptes clés débouche souvent sur des programmes d'investissement pluriannuels visant à la co-innovation, où les prix fondés sur la valeur prennent le pas sur le prix de revient majoré. Dans le meilleur des cas, la valeur délivrée est si élevée que le prix n'est même plus un problème !

vendredi 15 décembre 2017

How to Avoid Loosing your Time on Key Account Planning? Six Winners

In a though-provoking post, published on October 26, 2017 on bbntimes.com, Rob Hartnett, Advisory Partner at Miller Heiman, justifies the virtues of proper Key Account Planning. If these virtues have been confirmed by scientific, longitudinal analyses (K. Storbacka, SAMA), evidence often stems from business life and corporate experience themselves. However, it cannot materialize without a conscious collective effort. Under a catchy title, "Key Account Planning is a Waste of Time If...", Hartnett's post implicitly -but briefly - explains why most organizations fail at Key Account Planning which, in turn, only feeds the perception that Key Account Planning by nature is a waste of time.

Six Key Success Factors for a multi-dimensional approach


So, what are the Key Success Factors for Key Account Planning?  Addressing this issue first requires a clear definition of Key Account Planning. We see it as both the central task of every Key Account Manager, and one of the dimensions of "Key Account Management", a more encompassing discipline. Our recent article introducing Key Account Planning in a simple, innovative 3x3 dimensional approach was meant to serve as a basis for the current discussion.

Many initiatives can be perceived as Key Success Factors in the development of Key Account Planning. The six winning factors described below necessarily pertain to all levels of the organization, even under the restrictive definition of Key Account Planning given above.

1. Anchorage to the top


The Key Account Managers must feel on a daily basis that they can count on a durable support both from their C-level management and from their Key Account Director. This calls for both internal and external sponsoring. 

  • Internal sponsoring means relentlessly recalling the importance of the Key Account program (through website, newsletter, etc.), mentioning quantitative or qualitative evidence of its success, putting in place an Executive Sponsor program, and organizing internal events such as Key Account conventions and/or awards. It could more simply be organizing specific competitive steering committees for evaluating the investment projects for different key accounts. 
  • Outside sponsoring could lead to significant participation in end-of-year negotiations for example, or setting up an Advisory Committee with a selection of key accounts.

2. Attention given to business quality rather than business quantity


The preeminence of business turnover over profit in our business life is unbelievable! Think about what companies spontaneously announce to show their importance: their market shares! Think about the first criteron on which sales incentives are distributed: turnovers! Yet, developing durable relationships with key accounts will often lead to multi-year investment programs aimed at co-innovation, where value-based pricing will take the lead over cost-plus pricing, sometimes - in the best cases - to a point where the value delivered is so high that the price is no longer an issue. 

  • A business built only on maximizing quantities sold can more easily be copied. 
  • This means that Key Account Managers must focus on differentiated business. 
  • Eventually, it means that their incentive schemes must be more and more aligned with some form of quality or profitability.

3. Openness to training needs


As mentioned above, Key Account Management is very easily ill-perceived (perceived as a direct and short extension of sales, mostly limited to sales people). This means that organizations which want to professionalize their Key Account Management approach must accept the need for training, and training at all levels. 

  • Our experience shows that whenever we are directly invited to train current or potential Key Account Managers, soon comes a time when the organzation' progress requires a training operation (which does not preclue a different training approach) for top management, and even very often a consulting operation on internal reorganization. 
  • Then only can the Key Account orientation show its incredible potential!

4. Customer relationship orchestration rituals


The interaction with key accounts is by nature of the relational type, as opposed to transactional. This means that something mut go on at any time in the relationship, and it is widely known that you have more chances to decipher interesting business when you are not under short term negotiation pressure than otherwise.

  • It is the Key Account Manager's responsibility to orchestrate this relationship over time. This can be done through multiple types of activities, some internal such as "sales funnel meetings", regular "operating meetings", others external such as business reviews with the customers or a "customer advisory board" (see above). 
  • However, ideally the form of these rituals should be validated by the Key Account Director.

5. Perform and apply Key Account segmentation


All key accounts, although identified as such by your organization, do not necessarily deserve the same amount of resources, because they represent contrasted business potentials. This can be acknowledged from the outset by segmenting the key account porfolio into several segments which will be served with different intensities. 

  • Although it is a rigorous process, segmenting the portfolio per se (i.e. partitioning it) is not difficult. What is much more difficult is defining the rules monitoring the variations in resources and relationship management. 
  • However, when this is properly done, the resource allocation gets aligned with customers' potential, thus leading to more economic performance.       

6. Internal competitive process for budget approval  


Under strong resource constraints, which is the case of virtually all organizations, the resources requested by all Key Account Managers as a group will surpass the available resources. 

  • In this case, many organizations follow at best arbitrary rules for attributing these budgets and project teams, hence joining our likely "time waster" population. 
  • Others set up "Steering Commitees" at the Global or Regional levels in order to secure objective selection and optimal alignment with corpoate strategy. This in itself is often enough to explain success in Key Account Management.


Already hinted in our preceding article which gave a structured definition of Key Account Management, the Key Success Factors outlined here only confirm, following Hartnett - in a more detailed way - that the Key Account orientation of a firm cannot be seen as a time-looser per se but, rather, the way it is conducted. The problem is, many observers easily make the confusion...!