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mardi 26 décembre 2017

Les détracteurs de la Planification Comptes Clés ont-ils raison ? Six points critiques

Dans un article provocateur intitulé "Key Account Planning is a Waste of Time If..." publié le 26 octobre 2017 sur bbntimes.com, Rob Hartnett, associé chez Miller Heiman, montre brièvement pourquoi la plupart des organisations échouent dans l'exercice de la Planification Comptes Clés (PCC), nourrissant ainsi l'idée qu'il s'agirait par nature d'une perte de temps...  

Or, réalisée dans les règles de l'art, la Planification Comptes Clés - qui n'est, rappelons-le, qu'une composante de l'orientation Comptes Clés d'une entreprise - se révèle extrêmement vertueuse. Ce sont le plus souvent la vie professionnelle et l'expérience des entreprises elles-mêmes qui permettent d'établir naturellement cet état de fait, par ailleurs clairement confirmé par des analyses scientifiques longitudinales (K. StorbackaSAMA). Toutefois, le retour sur cet investissement ne peut se matérialiser que par un effort collectif conscient, caractérisé par au moins six Facteurs Clés de Succès incontournables, et c'est bien là que se cache... le diable ! 

Six Facteurs Clés de Succès 


Lorsque la Planification Comptes Clés (PCC) conduit à l’échec, c’est le plus souvent qu’elle a été mal perçue au départ, et ce pour des raisons historiques de confusion avec un simple exercice de vente. Pour éviter cette confusion, il faut d'abord la redéfinir à la fois comme tâche centrale de chaque Responsable Comptes Clés (RCC) ou « Key Account Manager », et également l'une seulement des dimensions du « Management des Comptes Clé », démarche plus globale de toute l’entreprise. Tel était l’objet de notre article de novembre 2017 présentant la PCC dans une approche 3x3 dimensionnelle simple et innovante, préalable à la discussion en cours. 

Ainsi, le succès de la PCC tient à la manière dont celle-ci s’insère comme processus piloté par chaque RCC dans une approche CC plus globale. L'expérience permet d’identifier six Facteurs Clés de ce Succès (FCS). 

1. Ancrage « au top » 


Chaque RCC doit sentir à chaque instant qu'il peut compter sur un soutien durable tant de la part de sa Direction Générale que de la part de son Directeur Compte Clé (DCC, Manager du Programme CC, souvent d’ailleurs initiateur de celui-ci). Cela nécessite un double parrainage, à la fois interne et externe. 
  • Le parrainage interne, tel que nous le définissons ici, consiste à rappeler sans cesse l'importance du Programme CC (par le biais de site web, de newsletter, etc.), à donner des preuves quantitatives ou qualitatives de son succès. Cela peut passer par la mise en place d’un programme d’« Executive Sponsorship », l’organisation d’événements internes tels que des conventions CC et / ou des prix d’excellence pour les opérationnels les plus méritants. Il peut s'agir plus simplement d'organiser des comités de pilotage concurrentiels spécifiques pour sélectionner les projets d'investissement pour différents comptes clés. 
  • Le parrainage externe pourrait plutôt conduire à une participation significative aux négociations de fin d'année ou à la mise en place d'un « comité consultatif » avec une sélection de comptes clés permettant d’anticiper les évolutions à venir. 


2. Préférence pour la qualité de l'activité plutôt qu'à la quantité commerciale 


La prééminence du chiffre d'affaires sur le profit dans la vie professionnelle est saisissante ! Que l'on pense à ce que les entreprises annoncent spontanément pour montrer leur importance : leurs parts de marché ! Que l'on pense au premier critère sur lequel les incitations commerciales sont distribuées : le chiffre d'affaires réalisé ! Pourtant, le développement de relations durables avec les comptes clés débouche souvent sur des programmes d'investissement pluriannuels visant à la co-innovation, où les prix fondés sur la valeur prennent le pas sur le prix de revient majoré. Dans le meilleur des cas, la valeur délivrée est si élevée que le prix n'est même plus un problème !
  • Une entreprise basée uniquement sur la maximisation des quantités vendues est plus facile à copier.
  • Cela signifie que les RCC doivent se concentrer sur des activités différenciées. En fin de compte, cela signifie que les modes d'incitation auxquels ils sont soumis doivent être de plus en plus alignés sur une certaine forme de qualité ou de rentabilité. 


3. Ouverture aux besoins de formation 


Comme mentionné ci-dessus, le Management des Comptes Clés est très facilement perçu comme une extension directe des ventes, principalement limitée aux vendeurs. Cela signifie que les organisations qui veulent professionnaliser leur approche CC doivent accepter le besoin de formation, et de formation à tous les niveaux. 
  • Notre expérience montre qu’à chaque fois que nous sommes directement invités à former des RCC, confirmés ou potentiels, arrive rapidement un moment où les progrès de l’organisation nécessitent une opération de formation (au prix d'une approche pédagogique souvent différente) pour les cadres supérieurs, et même très souvent une opération de conseil sur la réorganisation interne. 
  • Alors seulement l'orientation CC peut montrer son incroyable potentiel ! 


4. Rituels d'orchestration de la relation client

L'interaction avec les comptes clés est par nature du type relationnel, par opposition au type transactionnel. Cela signifie que quelque chose doit se passer à tout moment dans la relation. Or il se trouve que l’identification de potentiels d’affaires est souvent plus féconde en dehors de la pression des négociations à court terme que le contraire. 
  • C'est la responsabilité du RCC que d'orchestrer cette relation au fil du temps. Cela peut se faire au travers de plusieurs types d'activités, soit internes comme des « points sur les nouvelles affaires », des « réunions d'exploitation » régulières, soit externes comme des revues d'affaires avec les clients ou un « comité consultatif client » (voir ci-dessus). 
  • Toutefois, la forme de ces rituels doit idéalement être validée par le Directeur du programme Comptes Clés (DCC). 


5. Réaliser et appliquer la Segmentation Comptes Clés 


Tous les comptes clés, bien qu'identifiés comme tels par votre organisation, ne méritent pas nécessairement la même quantité de ressources, car ils représentent des potentiels d'affaires contrastés. 
  • Cela peut être reconnu dès le départ en segmentant le portefeuille de comptes clés en plusieurs segments qui seront servis avec des intensités différentes. Bien que ce soit un processus rigoureux, la segmentation du portefeuille  en tant que telle ( à savoir  le partitionnement) n'est pas difficile. 
  • Ce qui est beaucoup plus difficile, c'est de définir les règles de variations de ressources et de gestion des relations. Cependant, lorsqu’elle est correctement effectuée, l'allocation des ressources s'aligne sur le potentiel des clients, ce qui conduit à plus de performance économique. 


6. Processus de mise en concurrence interne pour l'approbation du budget 


En cas de fortes contraintes sur les ressources, ce qui est le cas de la quasi-totalité des organisations, les ressources demandées par l’ensemble des RCC dépasseront les ressources disponibles. 
  • De nombreuses organisations suivent alors au mieux des règles largement arbitraires d'attribution de ces budgets et équipes de projet, illustrant ainsi les « vains efforts » qui décrédibilisent la PCC. 
  • D'autres mettent en place des « Comités de Pilotage » au niveau mondial ou régional afin d'assurer une sélection objective et un alignement optimal avec la stratégie de l’organisation. Ceci est souvent suffisant en soi pour expliquer le succès du Management CC. 


Suite à la définition structurée de la PCC présentée dans notre article précédent, les Facteurs Clés de Succès décrits ici confirment que le retour sur investissement de la Planification Compte Clé dépend du professionnalisme avec lequel elle est conduite : il y a un monde entre les entreprises qui jouent le jeu et les autres. Tandis que celles-ci peuvent savourer les fruits de leur professionnalisme, celles-là expérimentent le sentiment de perdre leur temps. Le problème est que beaucoup d'observateurs font facilement la confusion entre le potentiel de cette approche et la manière dont elle est conduite ...!

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